德国公司的管理文化

德国公司具有一种特色非常鲜明的管理模式，这种管理模式是以社会市场经济为导向和质量至上原则为核心。较之于美国公司的股东利益至上的管理模式，具有“合作主义”色彩的德国公司管理模式更符合中国的社会文化背景和整个社会协调进步的政治理想，其借鉴意义更大。

随着世界经济一体化的进程和中国加入WTO，中国企业和外国企业的竞争与合作日益密切，不论是竞争或合作，都需要知己知彼。同时，中国的企业在发展壮大的过程中也日益意识到高效的管理机制对于企业的持续生存和增强企业的竞争力的重要性，而西方工业国家在这方面的可取之处甚多。在这种情况下，了解并借鉴西方发达国家的管理经验成为一件非常迫切和重要的事情。

研究各国公司的管理方式不仅可以从公司的具体管理制度切入，还可以从种族学和人类学等文化的角度切入。从文化的角度来研究公司的管理方式在工商管理和工业社会学的领域已得到广泛的运用。对组织行为的大量研究显示公司管理的模式和公司所处的文化背景密切相关。人们越来越重视公司管理方式所体现出的体制和行为层面上的因素。现实情况表明，公司的管理和决策模式不仅是单纯由经济因素所决定，而是由相关的政治、经济、意识形态和制度等因素共同决定。

就发达的工业国家而论，由于各种社会文化因素的差异，公司的管理模式也体现出不同的特点，其中美国和德国的公司管理模式是非常有代表性的两类。美国公司的管理模式是以股东价值最大化为目标，而德国的公司的管理重视与股东、员工、相关企业和社区等各方面关系。总的说来欧洲大陆国家的公司管理更趋近于德国模式，而英国的公司更接近美国模式。由于美国经济在世界经济中的主导地位和美国跨国公司在全球的影响力，美国的公司的管理模式越来越多地成为中国企业研究和借鉴的范本。但是，以德国为代表的欧洲大陆公司的具有“合作主义”色彩的管理模式更符合中国的社会文化背景和整个社会协调进步的政治理想，其借鉴意义更大。当前，处于社会转型期的不少国内企业为追逐自身的盈利不惜损害他人和社会的利益，其根源虽然主要在于法制的不健全，但企业在经营管理文化上的偏颇也是一个重要的原因。德国公司的管理模式对纠正这种偏颇，建立健康的中国企业文化具有重要的参考意义。

本文对德国公司的管理文化最重要的一些特点做一个简单的分析。其中的很多特点不仅体现在德国公司的管理上，也或多或少地体现在其他欧洲国家的公司管理中，但若集中在一起，就成了有鲜明特色的德国公司文化。

社会责任和人本主义

德国的商业文化强调社会市场经济，合作主义（corporatism）在各行业的决策过程中扮演着很重要的角色。这种“社会团结”的模式使德国的企业注重社会责任。德国公司的目标不仅仅在于投资回报的最大化。公司当然首先也要考虑其长期生存的问题，但与此同时，公司也要考虑其员工、顾客、供应商和公众的长期利益。其中，创造和维持条件良好的工作机会是德国公司一个非常重要的目标，同时，德国公司对环保的责任也日益重要起来。在德国，企业被认为是置根于社会，因为其利润来自于社会，所以企业对社会也负有责任。

Titan Cement公司的经理Theodore Papaleopoulos曾评论说：“在美国，企业对数量、数字和业绩的关注远远超过对人的关注”，“在欧洲，企业更多地是把人看作是其活动的中心。”这番话对德国企业比对其他欧洲国家的企业更适用。人本主义和社会责任是理解本文随后要讨论的德国公司文化的诸多特色的出发点。

利益相关者至上

在美国公司，股东利益在一般情况下至少被认为是影响公司决策的最重要的因素，如果不是唯一的因素的话。德国公司则有着和很多其他欧洲国家一样的“社会市场经济”的背景，股东利益至上的原则始终在德国公司难以得到高度的认可。德国公司的合作主义文化将公司看作是不同利益群体的合作。工会组织、银行、政府和其他方面的利益在德国公司的管理决策中都得到充分的重视。所以，德国公司追求的不仅仅是股东利益的最大化，而是在有可能的情况下，顾及所有利益相关者的总体利益。因而德国公司一般更重视公司的长期发展，而不是短期的利润和分红。他们之所以能够这样做，是由于以下因素的存在：

在德国，公司的大部分股票被机构投资者长期持有，并很少交易。

德国公司和银行之间的密切关系使德国公司能够比较容易获得长期信贷。银行是公司的重要股东并在公司的董事会中扮演了举足轻重的角色，左右着公司的投资决策。同时银行也常常愿意在贷款给关联企业时接受比较低的利润和资本回报率。

在德国公司中，替换管理阶层较困难，因而管理阶层较少受到追求短期利润的压力。

基于上述原因，一般说来德国公司的经理人在追求短期利润上面临的压力不是特别大。以投资回报为体现的股东的利益虽然重要，但并不能取代对长期技术的开发、劳工关系和对消费者的责任等问题的考虑和措施。但是，在近些年，由于经济全球一體化带来的竞争的加剧，特别是面临来自美国公司的竞争，德国公司对股东利益的强调也在不断加强。

产品导向

德国公司管理的一个最重要的特色就是其产品导向。德国公司将公司的形象认同于产品的形象，并认为产品是公司存在的理由。德国公司的经理在被问及公司的业绩和骄傲时，往往都是列举出赖以自豪的产品而非利润业绩。产品的质量是德国公司的生命。基于这种理念，德国公司更倾向于在质量上，而非价格上和对手进行竞争。准时交付优质的产品和服务，并通过售后服务让客户满意是公司的主要目标。其余的营销技巧相对都没有那么重要，有时甚至还被看作投机取巧。德国企业家的逻辑是：“当我们在价格上没有优势时，我们的质量会给我们争取到客户。”或者，“我们不会为了降低价格而牺牲质量。”

和产品导向相一致，德国企业非常注重通过技术改进和创新来保证其产品的市场占有。 为了达到这个目的，德国公司在研发活动中常常不惜重金投入。和欧洲的其他主要国家的公司相比，德国公司的研发经费占公司收入的比重要高的多（Financial Times， 1991）。德国最大的10个工业公司的研发经费占其产品总销售额的7%，而在英国，这个数字仅为2.3%。endprint

人力资源的开发

德国公司管理的另一个重要特点是对开发人力资源的高度重视。在德国，国家规定的学徒工制度对约400个职业的资质培训提供了标准的课程。德国的学徒工制源于德国中世纪的行会制度，在德国商业文化中置根甚深。1919年，德国正式将岗位培训和通过在岗培训取得职业资质制度化。

几乎所有的德国公司都要求雇员参加职业培训。完成中学学业后的年轻人通过严格培训学会一门具体技术，并在合格后获得国家颁发的文凭。培训的内容由三个机构共同决定：政府、雇主协会和工会。一般说来，学徒工在试用他的雇主那里每周接受4天的在岗培训，第5天则参加脱产的课堂培训，学习与其岗位工作有关的理论知识。德国模式的学徒工培训的目标不是为了培养天才，而是为了把普通人的工作技能提高到优异的水平。德国的就业培训体系为德国公司提供了高素质的劳动力。在德国，工业企业中大约70%的工人接受过培训并持有相关证书。在美国和英国，在工业企业中只有大约30%的工人达到相应的资质。

为得到进一步提升，产业工人还可以接受两年的高级培训以获得技师（Meister）的证书。德国工厂大约三分之二的一线管理者拥有技师（Meister）证书。技师的培训涵盖了多个领域的学习，包括生产自动化、物流、组织方法和领导艺术等。同时，技师还需要学习如何在岗培训自己的下属。技师认证是德国公司文化中比较有特色的因素，也是德国公司高效率和高生产率的基础之一。

公司经理技术专长

在德国，管理基本上被看作是一种技术职能。德国的经理人一般都是受过良好的教育并有很强的技术背景。高层经理职位大多由有研究生学历的人担当，受过正规教育经理的比例和有博士学位的经理比其他任何工业国家都多（Maurice et al.， 1980）。实际上，德国公司的挑选经理时主要看重的就是技术背景。

和英美等国不同，德国人没有把管理当作一种单独的工作，而是将其视为工作中的一个因素（Warner and Campbell， 1993）。因而在德国，管理和生产不像在英美国家那样分得比较清楚。在德国的大学里，没有和美国很流行的商业管理专业严格相对应的本科学位，工商管理硕士（MBA）也是直到上世纪80年代末才出现。所以，在德国，管理阶层主要有具有专业知识的工程师担当，而英美国家则更强调管理者的普适技能。

参与管理和劳工利益

德国的公司文化具有很强的行业民主色彩，强调工人的权利和社会利益。其中最具特色的是参与管理（mitbetstimmung）。参与管理是指公司的职工通过一定的形式参与公司的管理决策，在公司的业务中拥有一定的发言权。该制度为公司内部的民主机制提供了制度化的体系，按照这种传统，很多制度都是事先由劳资双方协商同意的。在德国，雇员主要在以下三个层面上参与公司的决策：

董事会中设立劳工董事（Arbeitsdirektor）；

企业工厂委员会中的雇员代表（ Betriebsrat）；

在监事会中的雇员代表

其中，工厂委员会是员工参与管理的最核心的部分。工厂委员会由不包括管理阶层的所有雇员选举代表组成。工厂委员会为雇主和雇员之间提供了一个合作的有效渠道。法律规定工厂委员会有权决定很多具体的事情，比如假日的安排，工间休息，公司内部餐厅的价格，工作的调换等等。由于工厂委员会可以决定这些事情，就避免了让这些事情成为劳资冲突的起因。委员会在一些方面还具有否决权。当雇主与委员会不能达成妥协时，争议将交由劳动法庭裁决。

德国的工人也比大多数工业国家的工人享有更多的闲暇。尽管德国人以兢兢业业闻名，但他们决不是工作狂。德国制造业工人每人每年平均享有42天的节假日，外加平均19天的病假。比美國和日本的工人高出一倍还多。非工资性员工成本占整个人工成本的近一半，这样使得德国的劳动力成本极高，这一方面在相当程度上削弱了德国产品的市场竞争力，但另一方面也带来了管理上的成本节约。

通过参与管理的机制和高标准的劳工福利，在德国劳工利益得到切实的保障，良好的劳资关系得以维持。德国经济研究所的经济学家Claus Schnabel指出，“良好的劳工关系是德国公司所拥有的重要竞争优势， 它确保了客户能够及时得到可信赖的产品和服务。”和其他主要工业国家的同行相比，德国的经理较少为劳工纠纷而分心。

在20世纪70年代和80年代这一阶段，德国公司因劳工纠纷平均停工41天，而英国是453天，美国234天，日本67天（Fortune， 1991）。最近几年的OECD的数据也表明德国工人罢工的天数比其他主要工业国家都少。

注重形式

和其他很多工业化国家不同，德国公司在管理上非常注意形式，这种管理上的形式化同时体现在个人行为和组织行为的层面上。

德国经理的个人风格一般都很注重形式。和美国人不同，德国经理一般不会穿休闲装上班，不会开太多的玩笑，不会嚼口香糖，在称呼彼此的时候喜欢用对方的正式头衔，对所作的工作和要完成的目标十分严肃。有人说，如果你拟邀请一个德国公司的经理讲话，在讲话之前三个月他的秘书就会急着搞清这个讲话需要讲多长时间。如果讲话前一个月还没有得到答复，他们就会开始焦躁不安。英国人会在讲话前两三天才准备，法国人会提前一个星期，但幻灯片却要等到最后一分钟才会做好。

在组织行为的层面上，德国公司的管理注重岗位职责的界定和清晰的工作流程。总的说来，德国人是相当严格地按照规章制度和指令来进行管理，而不大采用即兴式的管理。德国公司程式化管理的一个重要特征就是大量地收集和运用公司所有层面上的有关工作数据。有人开玩笑说，每一个工作中的德国人背后都有另一个德国人在做记录。工作流程的控制在德国公司中也比其他国家更程式化和严格得多。这种对制度和细节的严格安排体现了德国公司希望控制不确定性和通过明确细节来减少不可预测的因素的强烈愿望。endprint

尽管德国公司的管理高度注重程式，一些和程式化常常相关的负面因素对德国公司的影响却不大，如官僚主义作风、信息沟通不畅和低效率等。著名的劳动经济和社会研究所的研究比较了法国和德国公司的组织结构和管理方式，他们发现，较之德国公司，法国公司的机构层次更多，控制范围更小，管理职员更多。在对德国公司和英国公司的另一个同类比较研究中，研究者也得到了相同的结论（Sorge and Warner， 1978）。这说明尽管德国公司的管理风格高度程式化，但却是所比较的三个国家中官僚主义程度最低的。

对公司的忠诚

和英美国家的经理人相比，德国经理跳槽的频率较低，对公司的忠诚度更高。德国经理对公司的忠诚度在很大程度上是基于岗位培训，因为在德国，得到公司长期雇佣的一个重要前提是公司提供的有效的岗位培训和其他个人职业发展培训，这即包括基本培训，也包括各种补充培训。德国公司在这方面的投资是非常可观。德国公司实行影子经理（Stellvertreter）的制度有很长的历史（Taylor et al.，

1990）。在影子经理的制度下，公司经理选择和培训自己的接班人。如果经理休假、生病或是因其他原因不能工作，其职责就由他的影子经理担当。这样，未来的管理者就可以暂时实习自己将来的职责。这种岗位培训为雇员提供了职业发展的希望并保证了组织运行的平稳交接。

由于上述措施，德国公司的经理跳槽的代价较高，动力不大。他们更愿意在一家公司里一直发展下去。在德国公司里，管理人员多是从生产第一线逐步提拔起来的。比如在戴莱姆-奔驰公司，评价经理人员的关键标准之一就是其培养下属的成效。

结论

从上面对德国公司的管理的讨论可以看出，德国公司具有一种特色非常鲜明的管理模式，这种管理模式是以社会市场经济为导向和质量至上原则为核心。一方面，按照质量至上的原则，产品的质量成为德国公司最为关注的问题。为了保证和提高产品的质量，他们不懈地在人力资源上投资，即培训管理阶层，也培训一般的雇员，高度重视员工的技术和职业技能的培养，并大力投资致力于产品创新的研发活动。文中所讨论的德国公司的其他管理特点都从各个方面有利于产品质量的提高，或是质量至上原则在逻辑上的自然延伸。另一方面，社会市场的文化导向使德国公司的管理具有浓厚的社会责任感和人本主义的色彩，这突出地体现在公司内部民主机制和对利益相关者的重视。

随着世界经济一体化的进程和中国加入WTO，中国企业和国际企业的竞争与合作日益增多，我们的企业需要意识到世界主要工业国家的管理方式和管理文化是多元化的，这种意识对于在一个一体化程度日益加深的世界市场上取得成功非常重要。同时，由于很多德国企业的成功案例和德国经济在世界经济中所占的重要地位，德国企业的管理方式和管理文化都值得我们去认真研究和有鉴别地学习。此外，了解德国公司的管理文化，对了解其他欧洲国家的公司管理文化也有很大的幫助。endprint