精益生产方式下的文化建设及面临问题

任何一种成功的管理模式的背后均有着自己独特的文化支撑——它自己的经营哲学和价值观、解决问题和制定决策的方法以及全体员工的行为模式等，作为现代生产管理的最优模式——精益化生产方式也不例外，它的文化是丰田公司在几十年来长期生产管理实践中致力于研究企业与社会环境、市场、顾客以及企业内部各环节部门之间的关系，不断地摸索提炼出来的。正是由于有了这些才使得精益化生产方式有“灵气”、有“精神”、有自己的“打法”，形成特有的“圣经。我国企业在学习、借鉴精益化生产方式时一定要结合国情、企情，先学其“圣经”，并通过不断的布道、实践、强化，使得全体员工有形的、无形的接受这些经营理念，逐步形成行为习惯，建立起这种特有的文化，然后才能运用自如。本文就我国企业学习该模式应建立哪些文化及当前面临的一些问题作一点探讨。

精益生产方式下的企业文化

危机文化——通常企业的产品合格率在97%以上就认为是一个很了不起的成绩了，合格率在99.9%就非常满意了。而丰田公司却认为这对企业的生存仍会产生严重的威胁，要求质量必须达到“零缺陷”，即百分之百合格。现在让我们来考察一下产品合格率为99.9%这个非常令人满意的业绩会产生一个什么样的结果，全世界每年将开出20000个错误药方，每年将有15000多个新生婴儿因护理事故而夭折，尤其是每天在每一个大型机场上将发生两次飞机着落事故。通过这些统计数据就不难看出丰田公司为什么强调产品一定要达到质量零缺陷。丰田公司就此又进一步扩展，提出了杜绝一切浪费彻底降低成本的思想。通常企业的生产线上充满各种浪费，例如用人过多、库存过多、设备过多、产品等待时间过长等，而一般人认为这些是“合理”的，这些“眼睛看不出来的浪费”丰田公司认为是最可怕最大的浪费，而更可怕的是浪费还会制造更严重浪费，超过必要数量的人、设备、材料和成品等的浪费使得生产成本提高，这是第一次浪费，当人手过多时，会造成生产线不平衡，生产负荷不一致，造成奖惩不公和士气低落，进而衍生怠工或生产效率大降等现象，而经营层为了解决此问题常常增加管理人员和聘请顾问制定各种管理制度等，这样舍本逐末的做法并不能从根本上解决问题，且浪费了大量的人力、物力、财力，此即第二次浪费，而第二次比第一次来得更严重，这些浪费会将仅占销售额10%的利润全部吃掉，更严重时会腐蚀经营本体的根基。从以上分析可以看出对企业的威胁不仅仅是来自于产品质量，而且还有来自于哪些隐藏在“合理”的背后慢慢地蚕食企业生存根基的各种浪费，所以企业不能被一些表面成绩所迷惑，要树立危机意识，建立危机文化。其实精益化生产方式从一定意义上说就是危机的产物，五十年代初期丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险，留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了精益化生产方式。如果一个企业内部认为没有问题的人越来越多时，这时情况最危险。因此强烈的危机意识是实施精益化生产方式的根本前提，尤其是企业最高管理层要有危机意识，这时他们才能想方设法设计出某种机制来强制性暴露问题，并一一解决之。

人本文化——精益化生产方式的核心思想是杜绝一切浪费，彻底降低成本。而生产过程中大量浪费是无形的、微小的、与员工的工作密切相关的。例如：员工操作上的浪费、加工切削余量的浪费，由于各种工具放置不合理增加寻找时间造成的浪费，生产过程中出现的一些“合理”的废、次品造成的浪费等。要杜绝这些浪费就得首先要依靠员工、高度信任员工。因为这些浪费的根除需要他们思想的逐步转换，工作习惯慢慢的改变，才能实现。其次要不断提高员工的素质。由于这些浪费与员工的工作有关，它的消除主要是靠一线的班组、员工的本身素质和能力，而管理者则变成教练员、协调员、支持者、服务者。他们主要工作是训练、培养员工，提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中各种浪费，并能自己分析解决之。再次要充分给员工授权，加大他们的决策范围。精益化生产要求生产过程中出现的问题员工可自行暂停生产线以引起各级部门重视，逼迫它们从根本上解决这些问题，而且很多问题涉及许多相关部门和责任人，需要组成解决问题的团队，同时员工自己的小改小革可以不必经过领导批准自己可以直接组织实施。这些都是要求加大一线班组及员工的决策权力，所以精益生产要求高层管理者充分信任员工，训练员工，提高他们素质，加大他们决策权力，建立起以“人”为中心的人本文化。

创新文化——精益生产方式在生产过程中强调质量要百分之百合格的同时，还要求批量越小越好直至单件，库存越少越好直至零，运输路线越短越好，对员工的增值性操作才加以标准化以消除员工操作的浪费等，这些目标是管理上最优的、极限的目标，而且形成生产管理机制是一个“瘦”、“脆”的机制，有利于各种问题的暴露，为了达到这些目标，在实施过程中就必须把各种被揭露出来的问题都要一一加以解决，其数量之多、工作量之大、涉及部门之广、问题之复杂是前所未有的，而且这种机制还迫使人们从根本上解决问题，这就要求建立积极创新的文化。所谓积极创新，就是指人们在发现思考问题、解决问题时要主动并深层次考虑，以求得从根本上解决。这样才可能使得深藏在“合理”背后的问题被一一搜索出来，并且能够得到彻底的解决，不至于出现反弹，逐步达到所要求的目标。

开放合作文化——精益生产是一种“瘦”“脆”的机制，这种机制的建立的目的是通过机制强制性暴露问题，使之处于众目睽睽之下，并通过目视管理、定置管理、看板控制等使得信息传递标准化、透明化。它还要求员工组成团队经常进行深度会谈、交流，这些都要求企业内部建立起开放、透明的文化以減少生产中出现的各种机会主义倾向。精益生产又提出质量的意思就是“对顾客而言的价值”，这需要员工与顾客要相互合作交流。与此同时它还要求和协作厂结成战略合作联盟，协作厂也要实施精益化生产方式以达到全面降低成本的目的。另外在产品设计中采用并行工程的方法，使得在产品设计中遇到许多问题涉及到相关的责任人、相关部门、协作单位能够组成相互合作的团队来解决。所有这些都要求企业建立起合作的文化。endprint

渐进式文化——精益生产方式主要是通过不断解决各种细、小问题产生大的效应，有的问题要经过很长时间的坚持不懈的努力，改变员工的工作习惯才能成功，还有的需要工程技术人员、一线员工通过长时间不断的技术革新才能解决。例如快速换模，丰田公司用了6年时间反复试验、改进终于把换模时间从三个小时缩短到期15分钟，由此生产批量、库存大大地减少。另外实施精益生产也不是一下子全面起动，而是一个车间一个车间、一个环节一个环节慢慢地实施，问题一个个地解决，聚沙成塔。所以丰田公司从有此思想到开始实施直至完全形成精益化生产方式这一完备的生产组织体系就花费了几十年的时间。这就需要企业建立渐进式文化，通过不断的修炼，方能得其真“经”。

柔性文化——所谓柔性是指适应外界变化的能力，即应变能力。它包括两个方面：一是产品与服务的柔性，即适应每一顾客的特殊要求，经常不断地改变设计和生产方式及服务方式的能力。二是产量柔性，即能够根据市场需求量的变化迅速调整产量的能力。例如传统的T型生产线由于技术的约束，企业只能生产少量品种的产品，适应市场变化的能力差，刚性很强，而组织多品种小批量生产，虽然产品品种多，适应市场需求，但由于工艺变化大，只能采用工艺专业化，成本高，价格上涨，存在经济上的约束，为了解决这一矛盾，丰田公司根据顾客要求通过模块化设计，用鼓点法安排生产计划，并用看板进行生产控制，因而这种流水线能够生产出多品种、小批量直至单件生产的产品，使得从产品设计、产品生产甚至售后服务等都具有充分的柔性以响应顾客的个性化需求。通过这一事例说明只有在各个环节的员工都从顾客的特殊需求出发整个生产体系才能达到真正的柔性，所以企业应建立起柔性文化。。

学习型文化——学习型文化是指整个组织弥漫着浓厚的学习气氛，每一个成员善于不断地学习，他们的学习的越多越才感到自已无知，他们学习的越多越能积极创新，创造最优的工作业绩，创造自已的未来。学习型文化强调一是终身学习。组织成员只有养成终身学习的习惯，才能形成组织良好的学习气氛，促使大家在工作情境中不断地学习，二是全员学习。企业的决策层、管理、操作层都要全心投入学习，提高各类人员的创新能力。三是全过程学习。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程，如计划、執行、控制等环节。四是团体学习。组织不但重视个人学习和个人智力的开发，而且强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

精益生产要求杜绝一切浪费，彻底降低成本，这为企业所有员工都建立了共同愿景。它强调做工作要尽善尽美，永无止境，这要求组织中的成员树立终身学习的思想。而生产中的出现各种问题涉及了上上下下、方方面面、各个层次各个环节人员。例如要达到质量零缺陷。首先要求组织中的各级人员通过学习在思想上建立起过去认为“合理”废次品是不对的，库存不但不利于这个问题的解决，而且钝化问题、矛盾，更不利于这个问题彻底解决的这个意识。建立在这种思想意识基础之上还要认识到像产品这个问题涉及到市场调研、产品设计、工艺设计、产品制造、人员素质、管理方法、手段直至售后服务等各个方面，因而只有通过全过程学习，方能够解决之。另外由于许多问题涉及到相关责任人，需要组成团队来解决，因此需要不断开发团队的潜力，合作学习。所有这些均要求在组织内部建立起学习型文化的氛围。

面临的问题

通过以上分析可以看出我国现行企业管理的模式与精益化生产方式的要求相比还相差很大的一段距离，精益生产方式要想成功的落户中国并建立起相应的中国式的精益生产方式的企业文化，无论是管理体制、思想观念、组织机构设置还是员工的主体地位等方面都面临许多需要亟待解决的问题。具体来讲有：

从体制和观念上看——精益化生产方式要求企业树立危机意识，建立危机文化，它是该模式的立足之本。遗憾的是向我们的国企领导们灌输危机意识已做多年，可就是效果不佳，笔者认为究其原因首先是体制上问题。如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢？还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致于违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企业领导自信政府最终会来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争解决危机呢？其次是考核制度问题。精益化生产方式的机制把发现问题解决问题视为一种机会能力的表现，而现行考核制度却认为有了问题说明工作做得不好，能力不行，在这种制度下企业经营好坏是第二位的，用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了换一个岗位再做事。再次是思想观念问题，像前面讲到的精益生产方式强调问题暴露越多越好，而我们的观念认为暴露问题属于没事找事做，玩火者自焚，领导就喜欢看形式主义的东西，即使出了问题也要裹得严严实实，大家都相安无事，高奏胜利的凯歌，还有小富即安的小农经济的思想，只喜欢纵向比较看进步，不喜欢横向比较看差距，即使发现问题也认为是正常合理的，世上没有完美无缺东西来自我安慰。这些思想上的劣根性、体制上的缺陷、考核制度上的不完善，导致我国企业很难树立危机意识——精益化生产方式所需的这一根本前提，而其它文化也无从谈起。

从员工主体地位上看——精益生产方式强调一线班组、员工是解决问题的主体，领导是教练、支持者、服务者，这为建立人本文化奠定了基础。而我国企业在生产经营过程中出现各种问题仍然是由领导负责解决，领导是救火队长，解决问题的能手，并依此获得晋升，员工只是服从命令听指挥，因而人本文化缺乏必要的根基。况且，现在整个舆论的导向是片面宣传员工是打工仔，打工仔从时间上来看是短暂的，与企业所有者的关系来讲是主仆关系，企业搞得好与坏、盈利的大与小和他们切身利益没能多大联系，自己只是混口饭吃吃，因此生产中即使出现问题他们也不太愿意去思考解决，这样积极创新的文化就变成了一句空话。再者，企业普遍存在着短期行为，对员工注重使用而不注重培养、提高，只考核结果——任务的完成情况，而忽视过程——任务是如何完成的，导致管理人员和一线员工容易忽视生产管理中的问题，即使在生产中发现问题员工也无暇顾及，或加以隐瞒（因为在生产过程中主要强调的是产量是如何提前完成的）。得过且过，做一天和尚撞一天钟，同时我们在现有的生产管理体制中由于有大量库存、过多的人和设备、注重产品终端的质量检验而忽视对产品生产过程的有效控制，因而具有很大的缓冲性，不利于问题的自我暴露，结果是开放的文化流于形式。

从现行组织机构设置来看——我国企业现行组织机构的设置基本上还是直线职能制和事业部制这两种基本形式，这两种形式主要适用于短缺经济时期比较稳定的外部环境，它的缺点是管理比较僵化，层级比较突出，官僚色彩浓，部门与部门之间容易产生“遂道效应”。而且条块分割，形成一个个管理的“孤岛”，这种组织机构很难适应剩余经济时期的不断变化的外部环境，刚性很强，柔性不足，部门与部门之间、员工之间、企业外部与内部之间很难合作。因而柔性文化、合作文化、学习型文化也难以有效地建立起来。

建议

从上面分析可看出我国企业当前要建立起适应精益化生产方式要求的企业文化，还有许多问题需要解决，如整个体制要进行适当的调整、改革与创新，思想观念需要更新等。简要的说有以下几点：

1.要建立起能够适应市场变化、满足顾客个性化需求、开放灵活的经营机制。必须明确给企业喂奶、输血、解困应该是市场、顾客而不是政府。用定点赶超的形式不断地给自己建立新的目标，克服小农经济思想，为企业树立危机感。

2.要真正确立员工是主人翁地位。要不断的训练他们，把发现问题、解决问题视为能力、机会的表现。领导与员工之间关系变过去的上下级关系为现在的服务与被服务的相互合作关系，在解决问题时他们的目标是一致的，就是为了减少浪费降低成本共同为顾客创造必要的价值。

3.要进行必要的流程重组。变过去金字塔的官僚体制为扁平化的组织机构，使之形成开放合作的有利于团队建设的流程。endprint