基于风险管理的国有企业内部控制机制分析

李璐

摘要：随着经济全球化发展和我国市场化经济改革的进行，企业面临着日益复杂的挑战。国有企业要想变大变强，真正参与到国际竞争中，就必须从提升自身管理水平入手，建立健全与企业实际情况相适应的内部控制机制，进而推动企业健康、稳步、持续发展。通过对中化公司的案例分析，总结其内部控制改革成功的经验，得出对其他国有企业内部控制和风险管理的启示：培育良好的风险管理观念，建立风险管理机构；建立合理的组织治理结构；完善内部评价体系等。

关键词：国有企业；内部控制；风险管理

中图分类号：F407文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2017）04-0118-02

一、研究目的

由金融危机中企业衍生工具交易亏损的案例中可以看出，我国企业风险管理导向的内部控制建设存在诸多问题。国内企业理论框架方面，尚未形成类似ERM报告那样得到广泛认同的风险管理导向的内部控制框架体系，基本规范对风险管理的关注还不够全面，框架体系方面还没有形成严格的惩罚机制，内控制度的执行力还很薄弱。企业制度构建方面，还普遍存在着风险管理机制缺失或者不健全，内部控制制度对风险管理的关注程度不够，管理层对内部控制不重视所造成的制度形同虚设等问题。但是随着国有企业改革的不断深化，重视以内部控制为重点的风险意识的培养是企业应对当前整个世界经济态势的低迷，避免出现做出给企业经营带来重大风险决策的关键所在。

二、中化公司案例分析

（一）案例背景

上世纪90年代末，随着国家进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失，中化传统外贸经营模式基础发生了根本性动摇。1998年，在亚洲金融危机影响加剧、国家石油和化肥经营体制发生重大变化的背景下，公司长期扩张积累的矛盾集中暴露。外资银行全面收缩对中化集团的信用支持，中化公司资金捉襟见肘，现金流急剧恶化，资金链几乎断裂，遭遇了历史上最为严重的支付危机。公司历史上累积形成的不良资产和潜亏高达247.5亿元而1998年公司账面净资产只有85亿元，几乎濒临破产。

2008年9月，美国爆发金融海啸，并迅速蔓延至全球经济，席卷大宗商品市场。中化公司在“上下游客户出现经营困难、甚至濒临破产”、“主要商品价格暴跌、拦腰斩”的情况下，财务状况良好，公司业绩稳定增长，总体风险可控。

两次危机，结果迥异，这源于中化公司10年来苦练内功，形成了自己特色的管理体系。

（二）基于COSO框架对1998年中化公司内部控制缺陷的分析

1998年亚洲金融危机爆发时，中化公司正处于计划经济向市场经济转型的阶段，忙于快速扩张，但没有适应市场经济的不确定性，没有明确的追求目标和突出的核心竞争能力，而且只实行简单的盈亏预算和单纯的结果考核，缺乏完备的业务控制过程和抵御风险的机制，再加上多年实行传统的经营承包制，导致公司漠视股东利益、短期化行为严重，盲目融资以及不分客户资信情况盲目放账、担保的现象比比皆是，最终酿成了公司的支付危机。

1.控制环境缺陷

（1）法人治理结构不完善，总公司管控能力弱化。1998年前，公司长期快速扩张，组织结构软弱无力，盲目横向多元化、纵向多级法人化，权、责、利不对等，其业务运作、财务管理、资源分配均自行其事，每个法人单位都有投资权，加上总公司缺乏有效的约束机制，导致总公司集中管理能力弱化。而且总公司缺乏科学的高层决策机制，决策存在很大的盲目性、主观性。此外，审计机构缺乏应有的独立性。

（2）系统资源分散，总公司缺乏管控手段。资金、信息等系统资源，在原有多级法人治理结构的情况下很难实现集中统一。资金方面，各级法人都有融资权，资金占用与产出回报不挂钩，现金管理不集中，普遍存在部分单位有大量闲置存款的同时却有其他单位向银行贷款、多头对外融资等不合理现象。

2.风险评估缺陷

缺乏独立有效的风险评估体系，不注重对经营环境、市场、客户、竞争对手、可替代品的变动分析。审计侧重财务会计收支审计，不以风险为导向。

3.信息与沟通缺陷

会计核算标准不一，手段落后，出现会计信息滞后失真、账面资产泡沫过大等现象，不能为公司决策提供依据；客户、业务等核心信息封闭，缺乏交流机制。虽然有网络建设，但各数据库没有实现联网，信息无法共享，更无法實现交叉稽核，查错纠弊。

（三）支付危机后中化公司的内部控制改革措施

在度过危机后，中化公司痛定思痛，从自身查找原因，认识到产生危机的真正根源是粗放经营、无序管理、内部控制薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。公司以麦肯锡诊断、实施ERP为起点，从1999年起全面改革，努力推进以市场为导向、服务客户为核心、积极培育核心竞争力，并实施管理改善工程，纠正制度性缺陷。

1.组织结构变革

中化公司对过去形成的纵向多级法人体制和盲目的横向多元化发展进行大规模整理清顿，对不创造价值或市场定位不清晰、无发展潜力的海内外机构进行撤并、重组和清理退出。调整经营领域，收缩经营战线，集中资源发展石油、化肥、化工品等业务，并建立石油、划分、中化国际等经营中心，实现资源共享和一体化经营。

2.体制变革

（1）职能管理体制改革。公司建立了人力资源、投资、审计稽核风险管理、预算、绩效评价六大委员会，分别由公司领导担任主任，各专业职能部门多角参与，定期召开会议，讨论问题，形成决策。

（2）财务管理体制改革。公司新成立了资金部、分析评价部、会计核算部、财务综合部，并通过风险、资金、预算三个专业委员会形成科学决策，从而贯彻总公司意志，提高管理水平。

3内部控制体系的完善

（1）风险管理。1999年中化公司成立风险管理部，其职责范围为：制定全公司统一的风险管理政策；对各经营单位的风险职能进行垂直领导；客户资信管理；交易审批程序管理；库存风险管理；期货交易风险管理。

（2）会计管理。公司推进ERP工程，为内部控制管理提供了信息平台，系统内会计信息实现了标准化管理和统一核算以及远程财务信息监控，保证了财务数据的真实、准确、及时和完整，为公司决策提供可靠的信息，同时使业务信息透明化增加，使保护公司经营资源成为可能。

三、对国有企业内部控制的启示

（一）培育良好的风险管理观念，建立风险管理机构

企业的风险管理理念是企业从战略制定到日常生产经营活动中对待风险的一系列信念与态度，它反映了企业的价值观，并影响着企业的文化和经营风格，也影响到企业目标的设定，如何识别风险，承担那些风险，以及如何管理这些风险等问题。企业有效开展风险管理能够促进各单位决策合理化、科学化，减少决策风险性，这能够为企业提供一个安全的经营与管理环境，能够直接的保障好企业的经营目标顺利的实现，同时也能够促进好企业在经营效益上的提高。无论是从理论上还是从实践上的角度上看，大胆的创新、探索性的并且恰当运用风险管理的理论和方法，已经成为了企业家们关注的热点，这对于创造更好的经济效益、加强安全保障、提升好企业的管理水平，具有十分重要的意义。

（二）建立合理的组织治理结构

一般来说，企业治理结构是由股东、董事会、监事会、经理层四者所形成的权责分配、激励与约束、权利制衡的关系。按照现代企业法人治理结构的要求，董事会对企业拥有决策控制权，在企业内部控制系统框架中处于核心的位置。现实情况却是，国有企业形式上“三会”健全，实际中存在误区，董事会往往缺乏独立性。有些企业中，董事长或者是总经理一人说了算，董事會集体决策机制并未得到保障，发挥作用有限甚至是形同虚设。还有些企业董事会与经理层高度重叠，缺少权力相互制衡，有时一人决策失误就对整个企业造成影响。董事会在内部控制框架中的核心监督地位并没有体现，这在我国颇为常见。

企业应充分重视企业的独立董事的作用，要能够充分发挥企业独立董事在内部控制中的核心监督地位。因此，首先，要加强对公司独立董事的监管，要将独立董事的收入和承担风险进行挂钩，从法律上对公司独立董事的法律责任进行明确，加大对舞弊公司独立董事的处罚力度。其次，为了真正发挥独立董事的职责和作用，必须从法律上确认独立董事的独立性。

（三）完善内部评价体系

为了完整地识别企业风险，可以将企业内部控制评价分为财务部分与非财务部分，其中财务部分可以由会计师事务所完成，而非财务范围内部控制应由具备企业管理买践经验的人员或者相关领域的学者与专家来评价，这样才能够有效识别出企业的风险所在，真正体现出评价中的风险导向性原则和公允性原则。有关部门可以利用“标杆法”树立不同行业的内部控制“标杆”，将成功企业完善的评价体系向全行业推广，以加快其他企业完善内部控制制度的步伐并降低企业实施内部控制评价成本。