优化国企法人治理机制打造产业类国有资本投资公司的有效探索

杨玉兰

改革国有资本授权经营机制是重庆市委、市政府加快推动国资国企改革的重要举措，基于三年来化医集团持续推进管理边界划分和管控模式改革的实践，重庆市国资委将化医集团列入了产业类国有资本投资公司三个试点单位之一。为此，化医集团围绕“产业类国有资本专业投资”公司定位，开展了一系列积极的探索，取得了积极成效。本文拟通过对化医集团改革措施的总结和分析，总结探讨国有企业优化法人治理机制的有效路径。

一、建立健全“六大机制”，搭建与国有资本投资公司定位相适应的运行机制

（一）再造集团管控模式，建立健全管控机制。重新界定集团总部和二级企业的功能定位、权责边界和管控规则，搭建国有资本投资公司运行的顶层框架，形成《公司治理与管控总体方案》、《管控手册》，建立三层管控架构。集团总部主要发挥战略与投资决策、资源配置、风险管控、监督保障等作用；二级企业执行战略，组织生产经营，创造利润；三级企业开展具体生产经营。

（二）优化集团总部的法人治理，建立健全顶层运行机制。进一步优化法人治理机制，对公司章程进行了修订完善。根据市国资委的放权授权，进一步丰富并落实董事会职权，组建三个专门委员会支持董事会决策，制定“内部董事+专职外部董事+兼职外部董事”董事会试点方案，从而优化董事会人员结构，规范运行机制，提升董事会的独立性、专业性。严格贯彻落实全面从严治党的文件精神，将党的建设相关内容纳入《公司章程》，在章程中新增“党委会”专章，明确党组织决策的事项、参与决策的事项，使党组织成为公司法人治理结构的有机组成部分。

（三）调整集团总部的内部管理机构和职能，建立健全责任运行机制。对总部组织机构和职能进行了优化调整，精简整合形成了八个部门（原为11个），进一步明确总部各部门在以战略为核心的集团管控体系中的核心角色，各部门各有分工、各有侧重，同时互相促进、互相支持，共同构成了“小总部、大集团”的集团管控总部组织体系。

（四）系统梳理修订集团总部管理制度，建立健全日常事务运行机制。对以前的规章制度进行了梳理评估、新增、修订、废除、合并的各类制度累计达到104项，最终形成80项制度，形成了一套更完善、更符合集团当前實际的管理制度体系。通过制度修订，贯彻落实了一批新的法律法规和监管政策，引进了巴斯夫等优秀企业的飞行审计，进一步贯彻并细化了集团的管控界面、管控措施和具体要求。

（五）优化调整投资管理组织体系，建立健全投资运行机制。一是改组组建专门的投资与资产管理部门，专司投资管理、资本运作、产权及资产管理；对总部其他部门的职责分工、具体投资评审点等进行界定和规范，保障支撑投资决策和管理落地。二是进一步完善投资管理制度体系，制定《固定资产投资管理制度》、《股权投资管理制度》等管理制度，对投资管理进行规范。三是确立投资管理模式，对股权投资管理实行统一管理、集中决策、分级实施、全面监控；在对固定资产投资进行集中管控的基础上，实施适度差异化的动态分类管理。四是丰富细化投资负面清单，建立重大投资项目标准，作为投资决策和管理的红线。五是明确并规范投资事前、事中、事后各个环节的全流程管理机制、流程和规则，作为投资决策和管理的具体标准。

（六）健全集团总部人力资源管理体系，确立国有资本投资公司的人才运行机制。在组织架构和职能调整的基础上，开展总部职级、绩效考核和薪酬改革，建立起科学规范的绩效考核评价规则标准和制度流程，促进改革落地。

二、抓好“五个发展”，强化以战略为核心的管理体系

（一）明确战略定位。集团公司定位国有资本投资公司，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。二级企业定位经营管理中心，作为独立法人实体，自主经营，独立行使民事权利，承担民事责任。在集团总体发展战略框架下，以企业价值最大化为目标，开展生产经营，创造利润，维护股东和公司利益，实现资产的保值增值。

（二）制定战略规划。采取逐户企业座谈的方式，有针对性的、一企一策的制定“十三五”规划。“十三五”期间，化医集团将深入贯彻党的十八大精神，牢固树立“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，落实“四个全面”战略布局，按照“调整转型、双擎驱动、稳中求进、融合发展”的指导思想，以市场为导向，走专业化、差别化和适度相关多元化的发展道路，聚焦主营业务，推动“产业、资本、技术、文化”跨界融合发展，推动实施“11+3”发展战略，实现集团产业的“主辅分离、专业化分工”。

（三）实施资本运作。开展资本运作是投资公司的重要职能，化医集团通过推动企业IPO上市、发行债券、合并托管、收购兼并、剥离置换、出售转让等方式，实施资产重组，以促进资本结构或债务结构的有效改善，实现“资产重组、分类整合”。

（四）开展对外合作。主动参与国家实施“一带一路”战略，采取“走出去”的方式，将一些没有资源、市场等优势的项目，如MDI原配套项目乙炔、甲醇、氯碱、PVC、甲醛、BDO、合成氨等，向新疆、埃塞俄比亚等靠近资源、市场的地方转移。已推动了蛋氨酸、甘氨酸、水合肼、氯丁橡胶等产品向宁夏、新疆、山西等地转移。同时，采取“引进来”的方式，引进行业优秀企业加大对传统技术的改造和提升。

（五）推动技术创新。按照“跨界融合，创新驱动”的发展思路，进一步加大科技创新的力度。出台《研发工作指导意见》，以问题为导向，以现有平台为基础，加强国际国内科技合作和交流，整合各方资源，着力打造以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的研发平台，推动集成创新，建立开放式的创新网络。在创新方面，化医集团抓住三把尖刀，一是紫光化工氰化物和衍生品创新；二是长风化学光气、HDI、燃料添加剂、食品添加剂等；同时，把农药化工的研发和光气、氰化物有效的结合在一起；三是强化了医药集团特别是制药板块的商业模式创新和新产品创新。

三、抓实“五个”监督，建立完善国有企业大监督体系

（一）强化党委的政治监督。严格落实党委主体责任，按照从严治党的有关要求，按照市国资委总体安排，扎实开展学党章党规、学系列讲话，做合格共产党员“两学一做”活动，确保从严管党治党覆盖到企业最基层。全面强化制度执行，把作风建设抓到底，對不讲规矩、不守纪律、不履行职责的行为，严格实施责任追究，有位必有责，失责必问责，以问责倒逼责任落实。

（二）强化董事会的战略监督。以市国资委试点开展落实董事会依法行使重大事项决策、选聘经营者、考核分配等职权为契机，化医集团开展了董事会“内部董事+专职外部董事+兼职外部董事”的建设试点，从建立完善管理报告体系和绩效评价体系入手，强化对战略执行情况的适时监控，推动集团战略在二级企业有效落地，为全面推进“三权”落实奠定基础，董事会的监督更加多元化。

（三）强化监事会监督。在全市层面，市国资委推动落实了监事会的纠正建议权、罢免或者调整建议权，建立监事会可追溯、可量化、可考核、可问责的履职记录制度。化医集团积极对接市国资委改革举措，从建立健全程序简洁、运作快捷的制度体系入手，推进监督权的使用和决策权、执行权的运行有效融合，为企业科学决策和执行提供监督保障。

（四）强化纪委的纪律监督。把纪律和规矩挺在前面，建立并实施监管巡查制度，坚持有纪必依、违纪必纠，注重抓早抓小，通过关口前移、风纪并重，把违纪问题作为执纪的重点，通过“监督式约谈”、“检查式走访”，充分运用函询、诫勉谈话、纪律处分等方式，倒逼“主体责任”落实。同时，认真贯彻执行廉洁自律准则、党纪处分条例和问责条例，注重运用好监督执纪“四种形态”。

（五）强化审计监督。加强对企业领导人员任期经济责任审计监督，对集团下属企业主要负责人任期经济责任情况进行一届两审，注重事前和事中监督，强化对权力运行的制约。加大内控审计、绩效审计和财务收支管理、并购重组等重要事项专项审计的力度，对飞华氯化氢循环装置等重点项目实施全过程跟踪审计。同时，加强对审计发现问题整改的动态管理，严肃追责，将审计结果和审计整改情况作为年度考核、干部任用的重要依据。

四、抓牢“五个”监管，切实保障下属企业合规运行

（一）加强财务监管。进一步完善财务管理制度体系，加强预算管理考核，加强内部借款、担保管理，建立“风险隔离墙”，降低整体财务运行风险。

（二）加强产权监管。建立产权管理和资产处置过程的风险防控体系，建立产权管理核查制度，及时纠正违规违纪行为，确保国有资产不流失。

（三）加强投资监管。健全项目决策管理制度，开展投资项目对标管理，加大企业投资项目立项、可研论证、设计、预算及资金计划执行、进度控制、质量和招投标等方面的监督检查力度，切实做好投资、质量、进度、安全、廉政五大控制。

（四）加强工程建设监管。进一步完善工程建设项目管理制度，加强监督检查，做好风险控制，对项目进行全过程管理，确保项目建设合法、合规、合程序。

（五）加强安全环保与生产经营监管。推行安全环保飞行审计、责任关怀、装置经理安全责任管理制度，强化集团指导、服务、协调力度，坚决杜绝较大以上安全事故和重大以上环境污染事故发生，推动集团“绿色发展”。

作者单位：重庆市化医集团

责任编辑：胡 越