你需要高调还是低调的员工

编者按

卓越的管理者往往更能读懂员工的内心。他们能发现奋斗型员工更愿意付出努力去改变环境，宿命型员工更愿意改变自己来顺应环境。《全方位领导力》从心理学研究角度出发，探寻员工工作的内心原动力，从多个维度划分，将员工分为事业型与工作型、奋斗型与宿命型、心型与脑型、主导型和随和型……进而探寻卓越领导者的成果管理模式。

高调的人常常充分估计自己的能力，并对自己能完成工作信心十足。低调的人则更能客观评价自己，在工作中总是表现得很谦虚。

一个人是高调还是低调，可以通过直接询问自我评价或通过观察来判断。相较而言，高调的人往往会公开介绍自己的优点和成就，把自己跟伟大人物做比较，经常表达出人头地的愿望或怀才不遇的痛苦。

正是因为高调者往往自我评价高、厌恶批评，才会使出浑身解数，工作起来特别努力，以求得到褒奖。因此，对自我评价高的人，鼓励比批评会更加有效。

高调者往往有自己一套内在标准。如果他的内在标准低于他周围环境设立的外在标准时，人们会认为他是一个对自己要求不严、不上进的人。反过来，如果他的内在标准高于他周围环境所设立的外在标准，人们会认为他精益求精。不过，高调者自我评价过高时，会让别人难以接受。

布鲁诺和哥白尼都认为，地球是围绕太阳转的。这一认知显然与教会和世人认为地球是宇宙中心相冲突。为此，哥白尼也曾进行大量观测，甚至完成了《天体运行》一书来宣传日心说。但最终被烧死的人却非哥白尼，而是布鲁诺，原因何在？布鲁诺和哥白尼的区别在于，布鲁诺根本不在乎别人怎么看待他，而哥白尼虽然坚持内在标准，但他同时尊重外在标准，他清醒地知道他的观点在当时是大逆不道的，所以直到临死前，才敢把他的《天体运行》拿出来发表。的确，在与外在标准相冲突时，坚持内在标准并不容易。

相对于高调者，低调者往往强调自己的缺点和局限，面对重任有畏难情绪，能坦然接受批评，有利于打消别人的戒心。这样的人，容易与大家打成一片。如果把比较低的自我评价用得体的方式表达出来，给人留下的是谦逊的形象。

对低调的人，溜须拍马的作用不大。《战国策》里，《邹忌讽齐王纳谏》 中，邹忌见到徐公后，觉得自己比不上人家，于是发现“吾妻之美我者，私我也。妾之美我者，畏我也。客之美我者，欲有求于我也” 。

批评，只要是建设性的，就与低调的人的自我概念并无太大的冲突。他们更能接受批评，同时也更善于从自我批评中进步。

不过，过低的自我评价，实际上是抑郁的表现之一，不是健康的精神状态。饱受抑郁症之苦的海明威、张国荣，把自己看得很低，甚至觉得没有活下去的必要，所以他们选择了以自杀的方式结束生命。

要知道，在这个世界上，自己不先认可自己，要等待别人的认可，可能会需要很长时间。有时要获得外界的认可，需要付出惨痛的代价。

譬如“卞和献玉”的典故。楚国人卞和找到块玉石，并把它献给了厉王。厉王却认为是一块石头，就砍去卞和左脚。卞和不甘心，等到武王即位，又将玉石献给武王。可武王也不识货，又砍去卞和右脚。卞和无奈，只能怀抱玉石彻夜痛哭。文王即位后，听说了这件事，就请卞和把玉石拿来，一看便承认是块美玉。卞和牺牲双脚，为的是求得权威人物认可。他自己早就知道那是一块玉石，但他就是在乎外界的评价，非要讨一个“说法”，而这迟来的认可实在是来之不易。

高调的人与低调的人如此性格迥异，有效管理则必须考虑，如何实现工作与性格优势的对接。如果把工作场景比作舞台，前台工作就是那种经常露脸的工作，包括营销、采购和售后服务等工作。后台工作则相反，做得再好可能也只是个无名英雄。前台是高调员工用武之地，后台是低调员工用武之地。如果让高调员工做后台工作，低调员工做前台工作，那舞台就成了地狱。

有些企业文化特别适合高调员工生存和成长。一家美国企业的老板告诫员工，不能光干活，还要为自己做宣传。这是一家扁平化的组织，会哭的孩子有奶吃。

的确，扁平化组织的管理幅度太大，一个管理者要对几十个员工负责，怎么管得过来？所以，高调员工更容易成长。

此外，在结果导向的文化里面，高调等于一种业绩承诺，大家对高调员工的期望也更高。高调等于吊了大家胃口，所以，高调员工必须用结果兑现自己的高调。因此，相较而言，低调员工更适合结果导向的企业文化。而在传统组织结构里面，例如科层制，分工明确，流程清晰，业绩可见，太过高调的员工其实很让人反感。

企业家推荐

要系统性地培养领导力

推荐人：李宇迪

武汉迪奥尔照明有限责任公司 执行董事

开始担任企业领导时，我不太能理解领导力，但在实践当中，我自己逐渐体会到，作为企业领导人，除了你要具备从事这个行业的业务管理能力之外，你还要培养自己的一种综合性的素质能力，这种能力就是领导力。

如何有效学习领导力呢？我认为首要是观察竞争对手或优秀的同行，在一次次交手中，看人家哪方面做得好，并进行领悟和总结。

其次，要注重团队内部的相互沟通和学习。其实领导力无论怎么定义，领导力都不是个人行为，是一个群体行为。在团队内部加强相互的沟通，长期营造一种氛围，形成大家共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的。

再次，要善于学习和思考。要了解卓越和失败领导者的差异是什么，譬如下属因为什么留在或离开公司？员工当前最满意及不满意的点是什么？领导者要不要建立“亲信”团队？我是怎样留住或失去某些“90后”员工的？创始人应该花大量精力在激励和培养团队上来，一个组织的文化往往是创始人气质的外化，阿里巴巴成为一个管理能力非常强大的公司，马云在其中的角色功不可没。

最后，作为中國企业的领导者，应该对中国传统文化有更深刻领悟，这样你才能够把企业管好，这也是作为企业领导人培养自身有效领导力的基础。

《全方位领导力》值得阅读之处，在于它与传统中国文化结合，整理出了一套适合中国社会的领导力培训体系。我非常期待，当更多人阅读这本书后，能具备符合中国特色的领导力。（支点杂志2017年6月刊）