美国南加州大学战略规划体系研究与启示

陈威+姬懿

摘 要：在过去二十多年中，美国南加州大学持之以恒地推动战略规划方面的实践探索，通过持续演进，逐步形成了丰富多样、程序完备、实施有效的独特战略规划体系，并成功实现了学校综合实力的跃升。其实践经验对于国内高校具有较高的参考价值。

关键词：南加州大学；战略规划；启示

所谓“谋定而后动”，高校战略规划是对学校长远愿景勾勒和发展的路径设计，关涉全局、意义重大。当今全球顶尖大学诸强中，既有牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等历史悠久的数百年名校，也有香港科技大学等资质年轻、拔地而起的后起之秀。仔细研究这些强校成长史，其发展并非匀速，而是都能从中提取出一个或者多个高速成长的片断，其背后都是雄心勃勃的战略规划的制定和实施，强力拉动了学校短期内综合实力的提升。作为一种前瞻性和先导性文本，战略规划旨在为组织提供一套具有全局性、长期性的思考逻辑和行动框架，从而使其利用环境中的机会和自身发展优势达到生存和发展的目的[1]。本文选取南加州大学（以下简称“南加大”）的战略规划体系作为研究样本，主要基于以下三方面原因：一是南加大地处洛杉矶市，是一所综合性大学，是美国西岸最古老的私立大学和获得联邦政府经费最多的十所私立大学之一，也是全美留学生人数最多的大学。其学科全面、实力均衡，与我国冲刺世界一流大学的“种子选手”C9高校学科布局结构极为相似。二是南加大并非具有战略规划的悠久传统，其规划体系是由一位富有远见的校长在短时期内建立起来的，并且实施成效显著。这与我国高校目前面临的冲刺任务高度契合。三是南加大从1994年第一个战略规划出台，到1998年执行评估报告，到2004年学术发展规划，到2011年远景规划，战略规划体系持续演进、形式多样、流程合理、日趋完善，为我国高校各类战略规划的制定提供了鲜活的参考。

制定背景

1.内部环境。南加大战略规划体系的建立主要得益于第十任校长斯蒂文·桑普（Steven B. Sample）。在他的領导下，南加大从1994年起，分别制定和实施了1994年和2004年两个增强南加大的重大战略规划，2011年则制定了一个远景规划，为未来的发展奠定了战略格局。长达20多年的战略规划的坚持实施，助推了南加大跨越式的发展，使其获得并巩固了美国一流研究型大学的地位。

2.外部环境。从外部环境看，南加大战略规划的制定是由所处环境决定的。1994年、2004年南加大面临着重要的挑战。学校预测进入21世纪后，全球高等教育的竞争将不断加剧，外部环境发生了重大变化；高校将面临更多监管、问责的压力；研究经费的重点开始从基础学科转向关于社会问题的应用型研究；洛杉矶地区由于社会治安等问题在吸引学生和教师方面处于劣势。为了应对挑战，保持和提升学校竞争力，南加大制定了1994年和2004年的战略规划。2011年战略规划的出台则与前两者不同，南加大看得更远，希望抓住全球化、信息化的机遇，充分发挥地理位置优势，使南加大成为环太平洋和亚洲、拉美地区新兴社会智慧、文化和创造的源泉。

制定过程

1.学校组织架构。战略规划是顶层设计，是凝聚人心、凝聚共识的过程。想要厘清南加大战略规划的制定过程，首先需要了解学校的管理架构，这是战略规划的依附所在。从《南加州大学章程》中可知，南加大的最高决策机构是董事会，约由55名董事组成（包括常务、荣誉和不投票的退休董事）。董事多半是由国内、国际大型组织的高级主管、杰出校友以及学校管理高层构成。董事会下设11个常务委员会，包括执行委员会、学术委员会、大学发展委员会、校友事务委员会、校园规划委员会、投资委员会等。

2.规划制定的操作流程。第一，1994年规划。1994年规划的制定是一个从上而下的过程。时任校长的斯蒂文·桑普在1993年提出要制定战略规划，同年3月发布全校文件，要求各单位9月提交各自的规划文本。之后由筹划指导委员会负责文本的撰写和组织，完成草稿后向全校公开并向董事会汇报。在经过全校范围的讨论修改后，1994年6月，董事会审议通过了该战略规划。[3]第二，2004年规划。2004年规划的制定过程历时两年。2002年7月，学校决定启动制定战略规划；2002年9月，学校成立了战略规划委员会（Strategy Planning Committee）；同年12月，战略规划委员会明确了学校所面临的主要挑战和机遇，并进行了相应的评估。2003年3月，战略规划委员会起草了规划核心理念，并邀请了大约100位相关专家对这些核心理念进行讨论和修订。同年6月，在核心理念得到完善后，战略规划委员会又邀请了约100位年轻教师进行再次讨论，以期望获得不同角度的修订。同年9月，学校将战略规划委员会进一步扩大，在委员会下设置六个分委员会：新用户①和教学、外部关系、财务、全球化、国际组织和研究成果应用委员会。六个分委员会分别提交修改意见，之后战略规划委员会及六个下设委员会起草了规划的草稿。2004年3月，草稿向全校范围内公布，教务长召集教师进行广泛讨论，并收集各方意见和反馈。同年7月，根据反馈意见对草稿修改形成修订稿。同年9月，规划文本获得学校董事会正式通过。第三，2011年规划。在2004年规划制定的基础上，2011年规划的制定更为流程化，也更为明确。此时战略规划的负责人已经变为了教务长，这个管理体制也一直延续到现在。制定的组织机构为战略规划委员会，制定的流程与2004年规划制定时“讨论—修改—再讨论—再修改—委员会起草初稿—全校公开讨论—董事会通过”的制定流程一致。

规划内容

1.《南加大战略规划》（1994年）。1994年6月，南加大发布“战略规划”。这份战略规划由以下四部分内容构成：第一部分，从全局视角审视南加大的整体环境，阐述了当时学校面临的威胁、机遇、优势和弱点。第二部分，确定了南加大的战略目标，即未来十年能够占领学术卓越的位置，成为领先的美国私立的研究型大学之一。第三部分，制定了实现发展目标的四项战略行动。第四部分，结合资源配置制定详细的行动计划。根据既有的战略目标、方案和策略，规划简明扼要地描述了已经开展的行动、下一年的行动、接下来两年到三年的行动。尤其值得注意的是，行动始终重视资源的配置、利用、整合。

2.《南加大1994年战略规划评估报告》（1998年）。南加大1998年发布了《南加大1994年战略规划评估报告》[4]，回顾和评估规划实施情况。报告主要由四部分内容构成。第一部分，报告回顾了1994年的战略规划并肯定了规划实施的重要性。第二部分，报告回顾了战略规划的实施情况，高度肯定了1994年的战略行动。第三部分，重申了实现规划的四项新战略举措，即通讯、生命科学、艺术、城市范式。第四部分，报告提到了将来可能会制约南加大发展的几方面因素。

3.《南加大学术发展规划：构建21世纪大学的战略能力》（2004年）。南加大2004年发布了《南加大学术发展规划：构建21世纪大学的战略能力》[5]。新规划分为以下五部分。第一部分，高度评价了大学在其前十年规划工作中所取得的成就，明确指出南加大制定和实施新规划的重要意义，并且阐述了南加大未来的前景构想。第二部分，陈述了新发展时期学校的三个战略重点，即满足社会需求、提高全球知名度、发展以学习者为中心的教育。第三部分，是新规划的核心所在，分析指出发展上述能力的优势基础，开发战略能力，并部署发展相应战略能力的第一年行动计划。第四部分，强调了维系核心价值的重要性，以确保大学发展依旧保持特色并遵循传统。第五部分，新规划强调对现有举措的评估、重整、发展和提高。

4. 《南加大战略愿景：行动与雄心同步》（2011年）。在长达17年实践之后，南加大已经基本形成了战略规划的传统，在具体执行层面已有较为成熟的积淀。为了更进一步推进学校发展，南加大在更高层面提出了宏大构想，于2011年推出了《南加大战略愿景：行动与雄心同步》 [6]。规划由四部分内容构成：第一部分，梳理了南加大的建校史和发展历程，并重申了核心价值观；充分认可南加大的传统结构和后续革新，分析南加大在竞争日益激烈的全球化背景下面临的挑战与机遇。第二部分，陈述了大学发展的前进之路。一是为适应飞速变化的世界改变教育；二是创造重大学术成果；三是联结个人与世界。第三部分，则细致介绍了上述三条道路：一是在为适应飞速变化的世界改变教育方面，从追求学术卓越、拓宽入学渠道、实行问责制等着手开展相应的战略行动。二是在创造重大学术成果方面，通过翻译研究、创造性工作与实践将科研成果转化为实用技术，解决真实世界的问题和挑战；通过采用新方法新步骤、开发新领域、使用灵活结构创造成功的条件。三是在联结个人与世界方面，强调全球与地方的结合，实现两者的良性渗透；强调人类社会的整体性和相互理解。第四部分，新规划召唤实现理想愿景需要的行动。

启示

1.大学的使命和愿景至关重要。南加大的大学章程、战略规划、学术规划、远景规划都参照南加大的使命制定，并且在地区、国内和国际上都明确大学现在和将来的定位。使命和愿景是引领高校迈入世界一流大学前列的指南针，在遵循使命和愿景的基础上，参照往期规划的经验教训，重新调整或制定新的规划，提高了规划的权威性、可操作性、科学性。明确学校肩负的历史使命、明确战略规划在建设世界一流大学中的引领地位，能较好地保证学校发展方向的正确性。

2.文本清晰简洁，上下认识统一。规划文本简洁明了，南加大规划篇幅都不长，有利于规划文本的传播和受众接受；在制定过程中，内部人员和外部人员沟通充分，统一认识是规划成功的关键；强化规划的权威性，学校主要领导明确表示战略规划确定的优先顺序将成为今后高层决策的指南；学校设置了许多激励措施来促成主要目标的实现；学校明确各学院院长有责任使自己的目标与学校的战略规划保持一致。

3.广开言路、建立实时反馈机制。设置及时、客观、公开透明的反馈和评估，能及时监控规划的实施情况并作出调整。规划在具体实施过程中会遇到不少规划之外的事情，需要设置一定的保障措施，收到实时的反馈和意见后作出相应的改正和处理。这有利于引导各学院及其他子系统关注学校战略，激发师生参与建设世界一流大学的积极性和热情，举全校之力促进战略的顺利实施。

4.高效整合资源、善用地理优势。充分挖掘自身资源，利用地區优势，开展特色项目有利于最大程度实施既定计划。在整合地区资源方面，南加大积极开展与洛杉矶其他高校的合作，与加州大学洛杉矶分校、加州大学伯克利分校、加州理工学院一起建立了环太平洋大学联盟，旨在促进环太平洋地区的经济发展和科学技术的转移。此外，如何将历史的厚重感与当下现实结合以打造校园文化品牌，也是大学发展规划的重要内容。

注释：

① 新用户主要是指针对“特殊学生”开设的课程，如针对退休校友返校所开设学习课程.

参考文献：

[1]Kotten J. Strategic management in public and Non-profit organizations[M].London： Praeger Publishers， 1997：25.

[2] By laws of the University of Southern California.

[3]资料来自南加大历史新闻：http：//news.usc.edu/9713/Strategic-Planning/.

[4]University of Southern California Four-Year Report on the 1994 Strategic Plan，1998.

[5] USCs Plan for Increasing Academic Excellence—Building Strategic Capabilities for the University of the 21st Century，2004.

[6] USC Strategic Vision—Matching Deeds to Ambitions，2011.

（作者单位：北京大学发展规划部综合办公室）

[责任编辑：于 洋]