项目经理职能作用的发挥

2017-06-21太康县水利局

河南水利与南水北调 2017年5期

（太康县水利局）

项目经理职能作用的发挥

□王霞（太康县水利局）

项目经理处在项目管理中的“轴线”位置，是项目管理目标全面实现的具体责任体现者，尤其是乙方项目经理职能作用发挥的程度，直接关系着项目管理的成败。文章通过在常年参与项目建设中，发现项目管理期间，乙方项目经理实际发挥的作用，存在诸多不足之处。为此，笔者结合实际提出了探索性建议供研讨。

乙方；项目经理；职能

0 前言

全面推行项目管理，已成为历史发展的必然。文章旨在对项目管理中处在核心地位的乙方项目经理职能作用的发挥进行一些探讨，以引起人们对乙方项目经理的足够重视，为乙方项目经理充分发挥其职能作用创造必要的条件，从而有利于项目管理的全面实施。

在项目管理这个系统运行过程中，甲方乙方项目经理处在其中的“轴线”位置上，是项目管理系统活动的直接组织者和协调者。而乙方项目经理又是项目管理在实施阶段的核心领导者，是项目管理目标确保全面实现的具体责任体现者。离开乙方项目经理，项目管理的实施就成为空谈。也就是说，乙方项目经理职能作用发挥的程度，直接关系着项目管理的成败。因此就有必要围绕乙方项目经理职能作用的发挥这个问题，做一些探讨。

乙方项目经理是在企业推行项目管理，施工企业配套实施项目法施工的环境下提出来的，所谓乙方项目经理，就是指定在项目管理过程中，代表乙方履行与甲方签订的项目合同条款，对项目施工全面负责的人。也就是说，根据责任一元化原则，乙方项目经理就是自始至终对基建项目实施进行指挥控制、管理协调，组织项目施工所需的人、财、物、设备等资源，实现项目工期、质量、成本的要求，由乙方单位任命（或聘任）的项目统辖管理负责人。项目经理对项目全面负责，处于核心地位，是乙方在项目上的全权代表。

1 乙方项目经理的职能作用

一是履行甲方项目合同条款，完成项目目标。既然乙方项目经理是乙方在项目上的全权代表，因此他负担着履行甲方项目合同条款，完成项目目标的义务，也就是要起到这方面的职能作用。即在项目施工过程中，执行项目合同条款，承担项目合同责任，并采用有效的方法去实现目标，如运用全面质量管理、经济核算、网络计划技术，推广运用新技术、新工艺，确保项目进度，提高工程质量，降低工程成本等。二是组织指挥、管理协调。乙方项目经理是项目施工有关各方协调配合的桥梁和纽带，是项目组织施工的最高组织者和指挥者，处在项目的核心地位，要确保项目目标的实现，就需要乙方项目经理充分发挥组织指挥、管理协调的职能作用。即组织精干高效管理班子和优化的施工作业队伍，并统筹指挥、管理和协调项目施工全过程的工作。三是决策应变。乙方项目经理是项目施工过程中的最高决策者。乙方项目经理可以凭借实际管理经验和管理技巧及其决策应变能力，及时处理和解决来自甲方等外部信息和指令，并贯彻到具体的项目施工过程中，处理好与甲方的合作关系，从而为确保项目目标的实现提供有力的保证。乙方项目经理职能作用的发挥，其最终目标就是履行甲方项目合同条款，为甲方提供优质工程，实现项目目标。也就是说，要达到这个目标，就需要乙方项目经理充分发挥职能作用。为此，乙方项目经理需遵循以下原则。

1.1 组织高效原则

项目班子的选配及职责的划分，是乙方项目经理管理好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证，因而也是乙方项目经理的重要职责。乙方项目经理应当根据项目目标及工作划分，确定项目管理班子、职责划分、管理跨度及授权程度。

乙方项目经理要建立高效率的项目管理班子，就应当择优选择与聘用项目管理专业人员。一般来说，乙方项目经理应当选择以下人员组成项目管理班子。其中包括工程技术负责人、工程质量控制负责人、合同预结算及成本控制负责人、进度计划负责人、物资设备采购供应负责人等，项目较大时，可以设项目经理副职或经理助理，协助乙方项目经理分管某一方面的工作。乙方项目经理选聘项目管理班子成员除了要注意结构以外，还要注意考察其领导艺术及与其他人合作共事的能力，以保证形成班子的整体优势和合力，避免产生内耗。

乙方项目经理选择精干高效管理班子之后，就需要根据项目目标及工作划分，以责任委托书的形式规定各专业负责人的职责，授予他们相应的管理权限。从而为乙方项目经理实施项目法施工提供良好的组织保证系统。

1.2 合理配置原则

为确保项目目标的实现，乙方项目经理就需要择优选择施工作业单位，实行任务承包，形成项目施工的作业层；并在物资材料和设备使用上，采用租赁制和经济合同制，确保物资材料的供应和设备的合理配置，最终使项目施工的各生产力要素（人、财、物、设备等）在项目管理上得以优化配置。

1.3 动态管理原则

为确保项目目标的实现，乙方项目经理就需要综合运用一些有效的现代化管理方法，坚持以项目工期、质量和成本为中心的动态管理和全过程控制。

为了实现项目进度目标的动态管理和控制，乙方项目经理就需要从项目出发，加强施工计划管理，编制工程工期控制措施规划。并运用网络计划技术，编制有项目各工序的网络总图。另外，要围绕关键线路，进一步通过编制月、旬、周项目施工运行计划大表，使项目总网络工期在施工的各工序、节点得到落实。在项目施工过程中，要加强实施动态管理，不断地检查计划实现情况，并进行计划的优化和调整。如果因设备器材交货延期以及人力、施工机具不足影响项目施工，造成拖延计划工期的，乙方项目经理要及时分析原因，采取对策，变更进度。特别是项目中途发现拖期而又必须在剩余时间追回工期时，要考虑缩短后面各项目执行阶段及工序的关键路线，可采取改变相关工序的顺序联系以及增加资源（增加劳力、多投入施工机具）的办法。此外，在项目施工过程中，要搞好综合管理，如做好劳动力、设备的平衡，搞好工序交接，加强工程调度和协调，以此确保工程进度及总体计划的完成。

在项目施工质量动态管理和控制方面，乙方项目经理应当遵循全面质量管理的重点是作业质量的思想，把工序质量、单位工程、分部分项工程的质量合格率作为考核施工质量的主要指标，制定质量控制计划，建立健全质量保证体系，对项目施工全过程严格按照ISO9002质量管理标准进行管理，充分运用PDCA循环和各种质量管理工具，严格按照施工图设计和各种施工规范、质量标准进行组织施工，实施工序质量控制三检制和三工序制度。在施工过程中，要广泛开展群众性的质量管理小组活动。并且实施工程质量否决权和奖罚制，开展第三方质量检验与监督，确保项目质量控制目标的实现。

2 项目成本

乙方项目经理，在项目成本动态管理和控制方面，要坚持实行目标成本管理，进行全面经济核算。即一要预测目标成本，做好成本估算。根据项目的工程量，并考虑市场因素和物价上涨等因素，测算出估算成本，与目标成本加以比较，进行调整，编制出成本费用计划，提出降低成本措施。二要在项目施工过程中，实行成本动态管理，进行成本控制。主要是做好直接费的分项管理。在人工费（劳务费）方面，必须把目光放在维持高作业效率的合理的人工费（定额工日单价）上，加强劳动定额管理，实行层层承包，提倡一专多能，尽量节省人力，提高工效。材料费方面，尽量节约原材料，项目实行限额领料，超限额部分严格控制。机械费方面，要制定配备计划并有效地使用设备，保持高的完好率和利用率，实行设备租赁制度。此外，对间接费也要进行控制。三是要建立成本报告制度，使项目管理班子能及时掌握各项成本状况，并进行针对处理，只有这样，乙方项目经理才能够严格加强项目成本核算和节点成本控制，及时防止失控等，使项目成本目标始终处于受控状态。