基于PDCA循环理论的“墨尔本模式”改革分析

吴燕+田琳

摘 要：墨尔本大学的“墨尔本模式”改革从规划到全面推行已经10年，不仅极大地促进了墨尔本大学的发展，提升了该校的教学水平，而且为墨尔本大学带来了良好的国际声誉。文章运用PDCA循环理论对“墨尔本模式”的设计、执行、评估和处理进行了全面分析，深入探讨了“墨尔本模式”改革取得成功的路径。

关键词：墨尔本模式；PDCA循环理论；墨尔本大学

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2017）06-0067-04

墨尔本大学是澳大利亚最古老、规模最大、声望最高的大学之一。在“世界大学学术排名”（Academic

Ranking of World Universities，ARWU）中，墨尔本大学至2016年已跃升至第40位[1]。墨尔本大学目前是澳大利亚在ARWU排名中表现最好的大学，也是澳大利亚唯一一所进入全球前50名的大学。

为应对不断变化的国内外形势，2005年，墨尔本大学制定了名为《形象提升》（Growing Esteem）的战略发展规划[2]。“墨尔本模式”改革是该战略发展规划的核心部分，也是实现教学、科研和知识转换“三维螺旋”式发展的基础[3]。“墨尔本模式”从构思到全面推行已经过去了10年，现已覆盖了整个大学的教学活动。近年来的实践证明，“墨尔本模式”的推行极大地促进了学校的发展，提升了教学水平，并为该校带来了良好的国际声誉。墨尔本大学是2014年“八校联盟”中学生满意度最高的学校，学生保留率连续7年位居澳洲八大名校之首[4]。墨尔本大学的教学质量及学习体验获得了国内外学生的一致认可，留学生数量由2007年的9389人上升至2014年的13193人[5]。因此，“墨尔本模式”的改革很值得研究。

PDCA循环也叫作“戴明环”，最初由沃尔特·休哈特（Walter Shewhart）于20世纪30年代构想，由美国质量管理专家爱德华·戴明（W.Edwards Deming）在20世纪50年代应用于工业领域的质量控制过程中，旨在持续提升某一系统或产品的质量，后被引入教育学等领域[6]。在PDCA循环理论中，P（Plan）是计划，D（Do）是开展计划，C（Check）是检查或评估，A（Action）是处理或改进。PDCA的主要特征就是往复不断地循环，且下一个循环是在上一个循环的基础上运行的，其在不断循环的过程中实现持续上升。

“墨尔本模式”改革涵盖了计划、执行、评估、处理等阶段（见图1），在改革中不断发现和解决问题、持续提升墨尔本大学教学质量和国际竞争力。本文将采用PDCA理论分析“墨尔本模式”改革成功的原因。

图1 “墨尔本模式”的PDCA架构

一、计划（Plan）：多方合作参与，明确改革目标

PDCA循环需要团队承诺以及所有利益相关者的持续对话，因此，PDCA理论也被称为“团队参与工具”。这一点在“墨尔本模式”的计划制订阶段体现得尤为明显。2006年2月，墨尔本大学成立了专门的课程委员会（Curriculum Commission），它负责对学校课程结构进行考察和调整。课程委员会由墨尔本大学常务副校长带领，由大学学术项目主任、学院副院长、学生代表、校外顾问等人士组成。经过充分讨论后，委员会把改革的目标确定为：向学生提供丰富且充满挑战的教育体验，并通过独特的墨尔本体验，把学生塑造成为掌握各学科知识、具备群体领导力、活跃的全球公民。在此基础上，改革内容被设定为改变课程体系与学位结构。在课程體系上，本科阶段的学习强调“通识教育”，6个“新生代”（New Generation）综合学位将在4年内逐步取代原有的96个本科学位；研究生阶段的学习除原有的学术研究学位外，引入美国的研究生院模式，设置多个专业硕士学位。在学位结构上，以欧洲博洛尼亚进程中的“3+2”模式为蓝本，在墨尔本大学推行“3+2+3”的“本科—硕士—博士”三级学位体系。规划文本形成后，课程委员会向学术委员会（Academic Board）及发展预算委员会（Planning and Budget Committee）进行报告[7]。此后，课程委员会还与学校教师一起复核现有的教学项目，并对之后的本科及研究生课程进行了调整与更新。

“墨尔本模式”在设计上是“顶层设计”与“基层反馈”两者循环互动的过程。在“墨尔本模式”改革策略的制定过程中，“顶层设计”指的是自上而下的传达与执行的过程，如墨尔本大学发布战略规划讨论稿，设立课程委员会并制订初步的改革计划等。“基层反馈”则是一个自下而上的以沟通和协商为契机的过程，如学校在讨论稿发布后公开征集全校师生的意见，课程委员会与教师及各学院广泛合作，进一步完善改革计划。

二、执行（Do）：紧扣改革目标，完成阶段任务

PDCA循环中的执行阶段主要是指将前一阶段制定的计划转化为实际行动。这一转化过程首先需要得到利益相关者（参与者）的认可，使改革工作的实施成为每个人日常工作的一部分[8]。这一点与之前提及的PDCA作为“团队参与工具”的观点一致，也即执行计划的基础在于沟通并获得参与者们的认可和支持。在“墨尔本模式”改革过程中，学校除了召开数次集体会议讨论规划的制定外，还通过公开发布改革报告，让改革的所有参与者（包括管理层、教师和学生等人）明确改革的基本内容与大致走向。其次，计划的有效实施还需要整合与协同各部门力量，并在此基础上进行分工。墨尔本大学一开始就明确了“墨尔本模式”的实施需要全校各部门紧密合作，并将总的战略规划分解为一个个较小的任务，从学校管理层分散到各学院、各系部中。在执行阶段，墨尔本大学主要完成了以下工作。

（一）紧扣改革目标及内容

“墨尔本模式”紧紧围绕其目标及内容进行改革，在推进方式上则是循序渐进的。2008年“墨尔本模式”推行之初，学校招收了第一批新生代课程本科生，但仍然保留了原有课程的教学，直至2011年第一届新生代本科毕业生进入研究生阶段的学习。此举是为了给墨尔本大学2008年前入学的本科生提供一个充足的过渡期，在此期间，学生可以选择继续攻读原有的本科生课程，也可以申请转移到新生代本科生课程中。此外，在最初6个新生代学位的基础之上，学校于2011年又增设了新生代本科学位，至2014年已涵盖了9个学科，除原有的文学、理学、商学、生物学、环境和音乐等6个学位外，还包括新增的农学、美术及口腔健康3个学位。在研究生培养方面，学校建立了新的研究生院，设立了专业（授课型）硕士学位和高级研究学位（硕士和博士）两类。研究生培养项目也遵循逐年增加的原则。2008年，研究生课程首先出现在法律、农学、中等教育及护理学等领域中，此后，诸如医学、牙科学、工程学等领域的研究生项目也陆续开展。在学位结构上，“3+2+3”三级学位体系的设置使学生在各个阶段均能获得不同的学位。同时，从任何一个层次毕业都既可以继续升学做学术研究，也可以从事专业实践活动，学生可以自由选择接受教育的时间。

（二）分阶段完成任务

经过2006年和2007年两年的筹备工作，2008年，墨尔本大学开始正式推行“墨尔本模式”。该模式的转化时期从2008年持续到2014年年底，2015年“墨尔本模式”覆盖了整个大学的教学活动（见图2）。

图2 “墨尔本模式”的改革进程

在推进“墨尔本模式”改革的各个阶段，学校都设定了明确的阶段性任务。总体来看，筹备阶段以制定合理的规划文本为核心。在接下来的第二阶段中，墨尔本大学将重心放在整合教学项目与实际运行的工作之中。2011年后，第一届新生代本科学生已经毕业，本科生项目在前三年中得到了较好的完善，学校将重心放到了改善研究生项目中，结合2011—2014年的《形象提升》战略规划中的科研发展，进一步提升研究生教育的质量和教师的科研水平[9]。2015年后，整个墨尔本大学开始实行“墨尔本模式”，这也标志着墨尔本大学的全面转型，从一所以本科生为主的大学转变成为一所本科生与研究生数量均衡的研究型大学，本科生与研究生比例从2007年的3：1变为2014年的1：1。

（三）配备完善的保障措施

“墨尔本模式”改革的成功离不开完备的配套设施，包括制订辅助计划、建设基础设施、鼓励师生参与、获取外部支持等四个方面（见图3）。辅助计划包含新推出的总体规划及各类奖学金项目，基础设施建设包括已有学习资源的更新及新的学习生活设施建设，师生参与体现在对师生意见的收集之上，外部支持主要是寻求澳大利亚政府的政策支持以及各机构和校友的资金支持等。

图3 “墨尔本模式”实施的保障

三、评估（Check）：开发多元评价工具，检测执行效果

PDCA循环的第个三阶段为检测或评估阶段。墨尔本大学在每年的战略规划中都会明确该年度的教学目标及其可测量标准（见表1），据此，墨尔本大学开发了一系列评价工具，以便为持续改进提供全面、准确的信息。除最常见的数据统计外，还有多种调查问卷以检验学生满意度、学生就业等情况。教学质量调查（Quality of Teaching Survey）旨在获取学生對“墨尔本模式”及原有课程的满意度。2011年原有课程终止后，该调查调整为“学科体验调查”（Subject Experience Survey）和“课程体验调查”（Course Experience Questionnaires）。“墨尔本大学本科生体验调查”（Melbourne Experience Survey）则是针对墨尔本大学本科生所进行的调查，内容包括学生的总体满意度，对学生服务项目的评价等。学校每年都会开展以上调查并将所得结果进行对比分析后呈现在年度报告中，针对得分特别低的项目，学校会对教师或学生进行访谈，并将师生的反馈纳入下一年的战略规划中。

四、处理（Act）：分析评估结果，持续推动改革

PDCA的第四个阶段为处理或改进，旨在确认策略实施过程中的成功举措，处理偏离目标的错误行动。对墨尔本大学来说，这一阶段做出的调整是基于第三阶段进行的数据统计与问卷调查结果，结合专家学者、教师、学生及毕业生对课程的意见反馈修订课程规划和教育目标，从而达到持续改进教学质量的目的。如2008年年底，墨尔本大学针对新生代学位第一年的实施效果进行了“本科生体验调查”，调查结果不尽如人意。较之于2007年69%的学生满意度，2008年这一比例下降了5%，学生们在适应“墨尔本模式”上出现了问题[11]。于是，墨尔本大学2009年的战略规划在学生反馈的基础上对广度课程进行了调整，以确保课程的连贯性[12]。此外，学校还对毕业生去向调查结果和每年的就业数据展开分析，并据此开设就业培训课程、提供就业支持服务等。

“墨尔本模式”改革是一个动态而非静止的过程，墨尔本大学准确地把握国内外形势，在改革实施的过程中对国内外的环境做出了回应，从而确保了“墨尔本模式”的顺利运行。2008年“墨尔本模式”刚开始实行时，有学者对“墨尔本模式”中国际化的部分产生了质疑，他们认为在“墨尔本模式”下，学校虽然调整了选课制度和学制以与国际接轨，鼓励学生参与海外交流，但不一定每个学生都能拥有海外参与机会，又鉴于海外交流需要资金支持，这样一来，所谓的海外体验可能只是部分家境富裕学生的特权[13]。针对这一情况，墨尔本大学持续努力，在2008—2014年各年度战略规划中，学校开展了诸多项目以增加学生的海外交流机会，如建立了墨尔本全球流动部（Melbourne Global Mobility Unit）以提升学生参与海外交流及会议的参与度。2015年，墨尔本大学在最新出台的《形象提升》战略规划中明确指出，学校在未来5年，将努力确保所有学生都能获得海外体验。同时，学校将逐步为参与海外交流的学生提供更多的经费支持[14]。

五、小结

“墨尔本模式”改革是一个系统性、整体性、长程性的教育教学改革。文章通过PDCA分析，清楚地展示出墨尔本大学10年来是如何系统地进行“墨尔本模式”改革的：墨尔本大学先是针对国内外环境制定了“墨尔本模式”改革策略，系统地提出了学位结构和课程内容的改革目标并明确了各阶段任务；然后，学校通过较完备的保障措施，保证了各阶段任务的顺利完成；在改革实施后，学校又针对改革的成效开展了一系列分析评估，并根据评估结果对下一步行动进行了调整，形成一个完整的PDCA大循环。与此同时，在以上大循环中又包含了较小的循环。如“墨尔本模式”的阶段性任务，每一时期“墨尔本模式”的阶段性目标、评估结果、处理方法等既与大循环中的内容相互联系，也各自独立。因此，大循环中套小循环，环环相扣不停地向前移动成为PDCA理论在“墨尔本模式”改革中的应用形式。墨尔本大学虽然在2014年年底完成了“墨尔本模式”课程的全面推行，但这并不意味着该模式的结束。墨尔本大学在2015年引入了“墨尔本机遇”的概念，除延续“墨尔本模式”核心原则外，还将激发学生的潜力，为其未来发展做好准备，为他们提供更多的发展机会。由此可见，改革作为一个动态的过程，“墨尔本模式”非常注重挖掘教学改革与社会发展需求之间的衔接点，根据内外部环境变化及时调整策略和行动，通过回应新的需求而持续不断地提升质量。

參考文献：

[1]Academic Ranking of World Universities[EB/OL]. [2016/8/18].http：//www.shanghairanking.cn.

[2]Growing Esteem 2005[EB/OL].[2015/8/11].http：// growingesteem.unimelb.edu.au/__data/assets/pdf_ file/0009/86688/2005finalgrowingesteem.pdf.

[3]The Melbourne Model：Report of the Curriculum Commission[EB/OL].[2015/8/8].http：//growingesteem.unimelb.edu.au/__data/asse-ts/pdf_file/0003/86673/cc_rep-ort_on_the_melbourne_model.pdf.

[4]The University of Melbourne： Annual Report 2014[EB/OL]. [2015/8/12].http：//www.uni- melb.edu.au/publications/ docs/2014-annual-report.pdf.

[5]The University of Melbourne： Annual Report 2007[EB/OL]. [2015/8/11].http：//www.uni- melb.edu.au/publications/docs/annual_report2007.pdf.

[6]Moen R D，Norman C L.Cricling Back：Clearing up Myths about the Deming Cycle and Seeing How It Keeps Evolving[J].Quality Progress，2010，43（11）： 22-28.

[7]Growing Esteem：The University of Melbourne Strategic Plan 2006[EB/OL].[2015/8/8].https：//www.unimelb.edu.au/publications/docs/strategic_ plan2006.pdf.

[8]Kaplan R S，Norton D P.The Balanced Scorecard： Translating Strategy into Action[M].Boston，MA：Harvard Business School Press，1996.

[9]The University of Melbourne Plan 2011—2014[EB/OL].[2015/8/12].http：//about.unimelb.edu.au/__data/assets/pdf_file/0007/768805/university-plan2011—2014.pdf.

[10]The University of Melbourne Plan 2010[EB/OL].[2015/8/12].https：//www.unimelb.edu.au/public-ations/docs/plan_2010_web.pdf.

[11]The University of Melbourne：Annual Report 2008 [EB/OL].[2015/8/12].http：//www.unimelb.edu.au/ publications/docs/UNIM_AR_Final_2.pdf.

[12]The University of Melbourne Plan 2009[EB/OL]. [2015/8/12].http：//www.unimelb.edu.au/publica-tions/docs/00841_plan_2009_WEB.pdf.

[13]Devlin M.An International and InterdisciplinaryApproach to Curriculum：The Melbourne Model：the Universitas 21 Conference[Z].Glasgow University， Scotland：2008.

[14]The University of Melbourne Strategic Plan： 2015—2020 Growing Esteem [EB/OL].[2015/8/14]. https：//about.unimelb.edu.au/__data/assets/pdf _file/0006/1462065/11364-GROWING-ESTEEM-2015- FA-WEB.pdf.