适应枣庄经济转型 打造枣矿商业模式

李晴

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置，枣矿集团在在发展第三产业的进程中，就要逐渐摆脱对煤炭资源的依赖，去适应区域经济发展，继而获取足够的发展空间，要推进商业、人机、目标、效益、采场市场五个协同。

关键词 商业模式 创新 协同

商业模式就是企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。若使企业的商业模式顺畅有效，就必须要与本地区经济发展有机融合起来。

以枣矿集团为例，枣矿集团是枣庄经济的第一大支柱企业，是地方主要财源。然而，枣矿集团在枣庄境内的矿井大多面临资源枯竭的窘境，这些衰老矿井的生存和发展就不能紧紧依赖于煤炭主业，在发展第三产业的进程中，其商业模式就要逐渐摆脱对煤炭资源的依赖，去适应区域经济发展，继而获取足够的发展空间。

目前枣庄新型替代产业尚不成气候，当前发展上项目、完成原始积累还离不开煤炭，至少在今后若干年内以煤炭为原料的工业仍然是枣庄市的支柱产业，这是其一；枣庄地处兖州、徐州两大国家能源基地之间，这一特点一定程度上决定了枣庄与周边地区不存在资源互补，相反存在同行业优胜劣汰的市场竞争，双向制约了城市的持续发展，也导致煤炭开采成本高、市场竞争力弱这是其二；资源面临枯竭和产业接续难是威胁枣庄煤炭矿井生产、矿工就业和全市经济可持续发展的最大障碍，需要有效地利用好越来越少的煤炭资源，并不断挖掘新的产业潜力，实现经济的转型，这是其三。

未来很长一段时期，国际经济形势依然错综复杂、充满变数，供给侧改革面临重大调整，企业间的竞争压力与日俱增，枣矿集团很多企业存有规模小、竞争力不强的问题，企业发展中面临的难题不可回避，需要坚持“以煤为基、适度多元”，走出了一条上下游合作、产业链连接、变传统能源供应者为经济合作共生共赢的商业模式创新新路子，要将商业模式创新理念融入煤炭生产、销售全过程，充分发挥协同运作和系统优势。

一要推进商业协同。使“下道工序就是用户”的理念渗透到设计、掘进、采煤、安装、生产等全过程，加大生产流程指导、干预及技术管控力度，最大限度发挥协作效应。推进“专业化市场化运营”，加快推进矿井主要装备标准化进程，集中配置同类资源；加快各专业信息库、专家库建設，提升技术服务层次。强化“联动式发展”，积极发挥专业间技术互补、单位间优势互补、内外部资源互补优势，促进信息、技术等资源共享，实现共同提升。二要推进人机协同。加快“老旧杂”设备更新换代，深化“以机代人、以机提效”，加大矿区内外部采区收缩力度，取缔现代化装备条件下的“广种薄收”，达到装备现代化、高产高效化、管理信息化、产能高效率。三要推进目标协同。坚持均量考核与岗位增值相适应、相统一，将安全、质量、生产、成本、绩效等作为岗位价值综合考核指标，使每一个岗位都有目标、可量化、能评价，变“工作流程”为“经营岗位”，人人会算账，人人懂经营，建立无缝链接、全员覆盖的岗位价值流程体系，促进职工岗位奉献、流程增值，消除岗位市场缺陷，提升工作效能。四要推进效益协同。坚持开源与节流并重，珍惜煤炭资源，创新沿空留巷、两巷带采、不规则开采、端头放煤等技术工艺，提升绿色开采效果，突出抓好“源头”和“龙头”，强化生产源头治理提质，形成生产、销售联手考核新机制。五要推进采场市场协同。坚持“出好煤、卖好价”，以市场为导向、以提高效益为目的，紧密衔接煤炭产销。改进煤炭销售方式，完善电子商务平台建设，逐步建立煤炭营销、采购、物流信息三大信息网络，紧跟市场品种价格走势，测算边际效益，优化产品结构；巩固与发展好煤炭营销战略联盟的关系，引导煤炭生产向订单式加工发展，逐步建立产量、煤质自主调控，以客户需求为导向的生产质量管理系统，实现采场与市场的协同发展，创出最佳经济效益。

商业模式不是一成不变的。要按照“能源综合解决方案供应商”的定位，切实把商业模式创新作为推动经营管理升级的重大研究课题，坚持以市场为导向，以最大化满足客户需求为出发点，综合运用企业核心资源和独特优势，建立更具竞争优势和盈利能力的商业模式。市场化经营的力度有多大，企业的发展活力就有多强。要把内部市场化管理作为商业模式创新的抓手和重要载体，在煤炭营销电子化、内部经营市场化、医疗卫生集团化、物资管控超市化、生产辅助专业化、后勤服务社会化等方面进行系统思考，制定可行方案，形成覆盖全产业、全系统的商业模式创新体系。