关于海外工程项目属地化用工的探讨

沈明

摘要：近期发布的建筑与工程行业报告称，国际工程承包行业正逐步走出金融危机的低谷，呈现稳步回升态势。为进一步刺激经济和促进就业，各国普遍实施大规模基建投资计划，其中发展中国家的需求尤其旺盛。同时，我国“走出去”战略已进入实施新阶段，国家政策扶持力度不断强化，比如说，中国政府持续深化各种双边和多边关系，积极推动“一带一路”和亚洲互联互通并组建亚投行、设立丝路基金等予以配套支持，另外加大融资、信保、退税等扶持力度。可以说，中国的国际工程承包行业正迎来新一轮黄金周期。作为一家具有数十载国际工程承包施工历史的企业，中交一公局海外业务正处于发展机遇与挑战并存的关键时期，实施属地化经营，对于海外工程项目的顺利开展和实施、对于公司能够在此轮黄金周期内完成好转型升级与持续发展都具有重要意义，而属地化用工则是属地化经营的基础，也是必由之路。

关键词：海外工程项目；属地化用工

中图分类号：TU7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02

一、推行属地化用工的必要性分析

（一）获得政府支持的需要

出于保护本国劳动者就业及发展经济等原因的考虑，公司目前在建海外工程项目所在国家及准备开发进入的国家，都正在收紧劳工签证的办理，对于劳务比例及范围都做出明确限定。从国内派遣项目所需的每个岗位人员的做法，已经不再适用，并且受到很大的制约。推行属地化用工不仅可以帮助项目所在国政府解决一部分劳动者的就业问题，提高就业者收入，还会减少当地因失业而导致的偷盗、抢劫等社会问题的发生，因此，有助于公司同当地国政府建立起更加和谐、稳固的商务关系，获得政府的支持与信任。

（二）降低用工成本的需要

多年以来，中国施工企业实施海外工程项目主要是派遣中国工人为主，但是伴随着近年来国内劳动力成本的逐年上升，在国际工程行业内，中资公司的低成本竞争优势越来越不明显，降低用工成本，提高劳动效率已成为提升企业国际竞争力的必要途径之一。就使用当地劳动力与劳务输入的成本进行粗略比较，综合考虑薪酬待遇、社保缴纳、办理签证、休假、往返机票及工人工效等各方面因素，雇佣当地国家劳动力的成本大大低于使用中方员工的成本，以一线操作工人岗位为例，当地雇员的用工成本仅占中方员工用工成本的1/8-1/10。

（三）整合当地资源的需要

属地化用工能够帮助公司获取、整合当地最有效的各类资源，支持项目顺利进展。以项目所需料场的选址问题为例，委派一位熟悉项目所在地情况的当地员工去执行这项任务，要比委派中方人员去解决这个问题，无论是从效率还是从效果上来看，都会好很多。

（四）提升公司影响力的需要

推行属地化用工，不仅可以帮助当地政府缓解高失业率，有利于中资企业与当地政府建立互信共赢的合作关系，而且，这也是实施“走出去”战略的企业履行社会责任和义务最直接的体现。一个良好的雇主形象对于提升公司在当地的影响力，进而对于获取新项目、扩大市场份额都会产生积极深远的影响。

二、推行属地化用工的现实困难

（一）存在文化冲突、法律制度差异

由于受不同文化风俗、宗教信仰及法律制度的影响，当地雇员在工作习惯、纪律意识等方面与中方员工存在较大差异，难免会发生一些摩擦冲突。

（二）当地雇员技能水平及工作效率较低，管理难度大

受当地国家经济水平、受教育程度等因素限制，当地雇员的技能水平偏低，经过短期培训上岗并能够独立完成工作的技术人才匮乏，引进渠道不多。同时，技术含量低的体力工人又存在懒惰散漫、工作效率低的问题，不易管理。

（三）中方员工管理理念和能力有待提升

首先，目前一些中方管理人员未能将属地化用工理念上升到与公司海外发展战略相匹配的高度，缺乏明晰的属地化用工发展规划。其次，一些海外工程项目简单照搬国内项目管理模式，未能建立一整套符合所在国实际情况的人力资源管理体系，在员工招聘、任用、绩效考核、教育培训、薪酬福利、解聘等环节存有一定的随意性，导致一些劳动纠纷的发生。

三、推行属地化用工的对策选择

基于以上分析可以得知，推行屬地化用工是大势所趋，是公司深耕现有市场、长远发展并真正成长为国际企业的必经之路，同时，推行属地化用工也会面临一些实际困难，那么，如何做到有效推行属地化用工呢？结合我公司非洲工程项目积累的实践经验，笔者认为可以从以下几个方面入手：

（一）注重文化整合

推行属地化用工，首先要深入了解当地社会文化风俗、宗教信仰，并积极融入。其次，要注重文化整合，寻找中国文化与当地文化的利益共同点，不断化解矛盾冲突。可以通过组织开展各种活动，消除中方人员与当地国员工文化差异的不利影响，加深了解，增进友谊。同时，要注重加强项目文化建设，增强当地雇员对项目及公司文化的认同感，提升他们的工作责任感。

（二）实行制度化、规范化管理

1.设置专职部门或岗位

海外工程项目可根据各自规模设置适当的属地化用工专职管理机构或岗位，如在杜阿拉项目，由项目人力资源部牵头成立“当地雇员自治委员会”等机构，认真学习掌握当地法律法规，据此制定可执行性强的各项当地雇员管理制度，如有条件，可经法律顾问审查后报当地劳动监察部门备案，以获取当地政府的支持。

2.规范招聘流程及选拔标准

根据工程项目具体的用工需求，可优选人力资源中介服务机构，同时拓宽各种招聘渠道，按照岗位职责和任职条件，筛选审核应聘人员简历，规范面试程序，重点考察应聘人员的知识结构、责任心及综合素质，确保聘用符合岗位要求的当地雇员。同时，实行入职登记制度并建立人才库，比如身份证登记建档，并由本人签字确认。

3.建立合理的绩效考核及激励机制

对于当地雇员，海外工程项目部应该建立以绩效考核为基础的激励机制，通过对当地管理人员、技术人员、一线工人的工作实行绩效考核，给予他们公平的奖励或晋升机会，同时，根据绩效考核结果逐步淘汰不胜任工作的员工。另外，还要注重情感激励，增加当地雇员对于公司及项目的认同感和归属感，可以参照亚迪斯公司做法，定期或不定期组织开展优秀雇员的评选活动，对于优秀雇员予以不同形式的奖励，最大限度的发挥当地雇员的工作积极性。

4.注重完善培训体系，提升当地雇员工作技能

海外工程项目要注重开展对属地化用工的培训，可采取内外结合即外请培训老师、内请技术专家等形式进行多样化的培训，完善培训体系：（1）基础培训。新雇员入职工作之前，应先接受一次基础培训，主要包括项目及公司文化、目标、基本规章制度等内容；（2）岗前培训。应组织新雇员接受包含岗位职责、与岗位相关的制度、程序、工作流程、操作手册、安全规程等内容的岗前培训；（3）岗中培训。可针对工作表现突出、态度积极、责任心和忠诚度高的当地雇员进行定向技能培训，进一步提高他们的工作能力，稳定当地雇员队伍；（4）换岗培训。如因工作需要，变动当地雇员的工作岗位，或公司公布新制度、流程，或工程项目采用某种新技术、管理方法，可针对相关人员进行专门培训。

（三）重点推动高级管理技术人员的属地化用工

高级管理技术人员与一线施工人员相比，在工作内容、任职条件、薪酬待遇等方面均存在很大的差异，目前公司海外工程项目雇佣的高级雇员仅占当地雇员的1/45，比例相对较低。根据公司一些项目的实践证明，参与项目管理、项目开发、施工技术、人事管理、对外协调等岗位工作的高级雇员，可以发挥出更大的工作效能，项目不仅可以利用他们的语言、人际关系等优势，处理好社会事务及公共关系，而且可以使他们成为项目与当地雇员沟通的桥梁，减少劳动纠纷、摩擦的发生。对于此类人员，更需要注重培训和文化融化，增强工作归属感，逐步培养其成为项目乃至公司属地化管理的骨干人才。

推行属地化用工是一个系统工程，需要不斷的探索与完善。我们公司在多年的海外工程实践中，积累了丰富的用工经验并取得很好的成效，但是在属地化用工比例和层次、管理模式、社会责任与当地经济发展研究等方面，我们与国际一流工程承包商还存在一定的差距。因此，我们今后的属地化用工工作，需要认识到自身的不足，结合实际情况进行对标学习，在我们已经取得属地化用工成功管理经验的基础上不断总结创新，快速推进，助力公司在新一轮的国际工程承包行业黄金周期内，实现持续长远发展。