房地产项目开发成本优化探讨

秦朝阳

[提要] 房地产开发成本优化需要从企业内部管理、项目立项、目标成本、合约规划、工程设计、工程实施、成本数据库、项目后评价等方面进行系统筹划。本文以长沙北辰公司为例，阐述房地产开发项目成本优化思路。

关键词：房地产项目；目标成本；合约规划；成本优化

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年3月31日

房地产行业因为其具有资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，因此该行业成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险、高回报時代已经成为过去，在现在的房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正实现开发利润的最大化。

一、房地产项目成本管理的特点

1、项目工程成本控制是贯穿了工程建设全过程的动态的控制，这个期间诸多因素会对工程建设项目的费用产生影响。

2、工程项目成本的层次性。工程项目成本都是由若干分项工程、分部工程组成，最终汇总为单位工程。

3、费、税容易受政策、市场行情的影响发生重大变化。

4、项目成本的控制与质量进度控制是不能够完全分开，因此项目成本控制是一个动态的控制系统。

二、当前房地产项目成本管理存在的主要问题

1、缺乏规范的成本管理制度和体系，或是有制度和体系却未真正执行。

2、项目缺少成本策划，后期存在大量变更及拆改。

3、项目设计阶段由于对定位把握不准或设计单位设计人员的水平问题造成施工图质量不高，从而造成成本极大增加。

4、招投标准备工作不足，后期变更洽商、限价较多，造成后期结算扯皮，成本大量增加。

5、缺乏足够的优秀供应商资源，无法获得市场最优价格。

6、设计变更、现场签证难以有效控制，造成无效成本增加。

7、未对以往项目进行后评价，缺少对经验及教训的总结和分析，以往的错误依然在新项目出现。

三、房地产项目成本优化建议

（一）加强企业内部成本管理意识

首先，树立企业决策者及管理人员的成本管理意识。只有企业决策者及管理人员都有较强的成本管理意识，才会在实际工作中重视成本管理，重视成本优化工作。在长沙北辰公司历现任领导的重视下，制定并完善了各项成本管理制度及流程，详见表1。在目标成本管理流程中提供了施工图设计及招投标阶段建安成本限额设计建议书，从而在施工图阶段严格控制相关指标，达到优化的目的。（表1）

其次，加强企业内部成本意识。项目开发的成本控制及优化，不能仅依赖决策管理层，还需通过相关制度和考核机制让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，对于直接参与成本管理的相关部门（设计部、工程部、成本部、财务部），应定期开展专业知识培训，并对以往项目的经验、教训进行总结，提高员工的整体素质和管理水平，从而提升企业的竞争力。通过责任成本评价提升各部门的成本意识。长沙北辰公司成本管理部结合制度和流程及公司特点，完善了本部门的操作手册，通过操作手册，作为成本工程师，明确自己的职责，并熟知上下游单位或部门的需求，从而更好地开展成本工作。

成本操作手册目录包括：目标成本编制要点、施工图审查控制要点及收集、总分包工程量清单编制要点、工程进度款及资金计划管理流程、优化建议控制要点及收集、会议管理、后评价流程等。

通过对以往的经验总结，长沙北辰公司成本部迄今为止共提出优化建议62条，优化金额约16，424万元。将上述优化建议归纳总结后建立了优化建议控制要点，且对各成本工程师要求每年提出至少二条优化建议。为了从源头设计抓起，在部门操作手册中增加了施工图审查控制要点。

（二）在项目立项阶段做好（方案版）目标成本编制工作。成本优化除了做好设计优化的同时，还要建立成本标杆（方案版目标成本），长沙北辰公司已形成了一整套完整的拿地阶段成本测算模板、方案版目标成本测算模板、施工图版目标成本模板。方案版目标成本应根据不同方案进行测算，对该项目的关键诉求指标（成本利润率、内部收益率、现金回流速度等）进行比较后选择最优方案，并应及时与投前稿进行对标，及时做好纠偏和优化。对客户敏感度进行分析，与各部门一道针对敏感度不高而成本较高的项目进行重点优化。

目标成本编制分别从建筑面积单位成本、可售面积单位成本、总成本三个板块，首先进行开发成本测算：土地获得价款、前期工程费用、建安工程费用、配套设施费、基础设施费、开发间接费用、资本利息化项目、不可预见费；然后再测算期间费用；最后是项目总成本测算。并通过计算机构建目标成本测算模板。

（三）在（方案版）目标成本基础上做好合约规划。在方案版目标成本编制完成后，及时根据公司操作要求完成合约规划的编制，指导后续的招标工作及成本动态管理工作。合约规划的重点还要结合税务筹划，做好成本的合理分摊。如，土地费用在多地块项目如何分摊，在单地块多业态项目如何分摊，是采取土地合同价法分摊还是各业态占地法分摊，还是两种方法同时考虑，均需结合具体项目进行比较。配套工程及园林景观工程等工程费用如何在各业态成本中分摊等均应在合约规划阶段进行考虑并建数据模型。

做好合约规划的同时还要将各总分包的施工内容及界面划分进行明确，避免项目遗漏及重复。合约规划的主要项目有目标成本、预估合同金额、预计变更签证金额、预估变更金额、预计结算金额、超支（节余）情况、建筑单方成本、可售单方成本等。

（四）项目设计阶段，关键是进行成本设计优化。设计阶段的成本控制占了成本控制比重的70%，因此是成本优化控制的重中之重。在方案阶段控制重点对布局、户型结构、建筑结构形式的采用、层高、地下室面积、柱距、土方平衡、基坑支护方案、桩基选型、体型系数、节能计算书、窗地比、幕墙形式、公共区域精装面积及标准、景观软硬景比例、栏板的标准、花架的尺寸规格、雨棚的材质及规格等做重点控制和优化。

在施工图阶段，除审查方案阶段应注意的相关内容外，还应重点控制结构成本，提出钢筋、砼的限额指标要求。有必要的情况下可以请第三方结合优化单位配合施工图设计单位在施工图阶段完成结构的优化工作。对于重点、难点工程，可以采取BIM技术。通过编制XX组团施工图设计及招投标阶段建安成本限額设计建议书（模板），主要项目有分项工程设计名称、总价、经济指标、技术指标、材料、设计阶段成本控制点建议等。

（五）项目招投标阶段，重点控制建造标准及部品部件的确定。在项目招投标准备阶段，设计部、工程部、成本部、营销部应及时确定建造标准及部品部件的品牌及技术要求，从而根据客户定位、产品定位、同行竞品配置调研等建立成本品质适配标准，避免今后出现较大的设计变更，降低无效成本支出，并对施工图的建造做法进行优化。对于各总分包清单编制说明做重点审核，对于重新计量及变更洽商容易出现争议的问题及时在编制说明中明确。该阶段控制的重点还在于招标控制价的编制。（表2）

供应商的选择也是成本控制的重点，优秀供应商对于招标结果的合理性、施工过程的配合、结算过程的扯皮均会大量避免。只有多采用建立在合作共赢基础上的供应商才会对项目的成本做到有效控制。且需在招投标阶段保证充分的竞争性。

在项目定标阶段，做好清标工作，避免出现不平衡报价及错漏项，针对部分工程带优化方案投标的，重点对优化方案进行评审，是否可行。

合同签订后，应及时在成本数据库中完善成本数据的输入，做好数据的统计及分析，为下一个项目做参考。目前，长沙北辰公司已完成33大项，数百种工程类、材料类、咨询类等数据的收集及分析。编制成本数据库目录表，见表3。表4为土方及基坑支护工程成本数据样表。（表3、表4）

（六）项目施工阶段，重点控制无效成本支出。在项目施工阶段，重点控制设计变更洽商，控制无效成本的发生。该阶段的控制重点关键在于事前的控制，避免事后洽商，提前做好审图及方案优化工作。长沙北辰公司针对此情况，在变更洽商单之前增加了工程变更洽商预判单，尽量控制事前。工期的优化也是项目施工阶段需要重点控制的，加快项目的周转速度也是成本的优化。

（七）项目后评价阶段，通过责任成本评价来提高成本意识。在项目后评价阶段，通过各部门对责任成本的评价，对该项目的全方面总结，能够让各部门在功能、成本、效益等方面综合得出提高的方向，提高各部门的成本意识及团队合作意识，避免后续项目无效成本的支出。

通过上述分析，我们可以发现，房地产开发项目的成本控制及优化工作具有多阶段、动态和复杂的特点，为了克服成本管理中存在的问题，要做好成本优化工作就必须树立正确的成本意识，坚持全过程控制、全员参与的成本优化、控制理念，做好开发全过程中各个环节的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本运行体系，通过团队的精心密切合作，才能增强企业竞争力，为企业赢取更大的盈利空间。