卓越绩效模式的特点理解

【摘 要】从大质量视角、以结果为导向、利益平衡、关注比较优势和竞争能力提升、学习循环和持续改进五方面对卓越绩效模式进行了理解探讨，对企业经营管理者正确理解、导入卓越绩效模式，提升企业竞争力提供了帮助。

【Abstract】From five perspectives of great quality， result oriented， interests balance， paying attention on the comparative advantage and improving the competition ability， learning cycle and continuously improve ， paper discussed and understood excellence performance mode， to correctly understand and import excellence performance model by the manages in the enterprise， and to improve the competitiveness of enterprise.

【关键词】卓越绩效模式；企业管理；大质量；经营结果

【Keywords】excellence performance mode ； enterprise management ； great quality business results

【中图分类号】F2 【文献标志码】B 【文章编号】1673-1069（2017）05-0019-02

1 引言

随着中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。实施卓越绩效模式已成为企业持续改进、不断增加竞争优势的有效途径之一，正确理解并应用模式是企业走向卓越的第一步。模式具有一系列突出特点，本文从大质量的视角、以结果为导向、利益平衡、关注比较优势和竞争能力的提升、学习循环和持续改进五方面进行理解探讨，以期对企業导入模式有所帮助。

2 大质量的视角

模式是全面质量管理的基本思想和方法基础上的创新和发展，更强调质量对企业绩效的增值和贡献，反映了质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合。其核心是引入了“大质量”这一最新理念，强调企业运营的全面质量，追求效率和顾客价值最大化的经营质量，追求企业综合绩效和永续经营能力。

大质量模式在目前企业的卓越绩效考核模式当中是科学的、宏观的，大质量的，并不是企业的产品质量、工程质量以及服务质量等，而是包含企业发展的方方面面，例如从企业发展过程中的经济质量、经济增长质量、教育质量以及人工劳动力质量等，因此可以说大质量这一最新的概念对于企业的发展来说是从宏观层面上。其次，对于一个组织而言，大质量是渗透在组织的方方面面的，组织内部的各方面都有着自身的质量职责[1]。

随着时代的发展，质量概念由符合性质量、适用性质量发展为均衡性质量，由狭义质量演进为广义质量、大质量。大质量不仅包括固有特性，还包括人们赋予的特性；不仅关注满足顾客需求的产品、工程和服务质量，更上升到工作质量、经营质量层面；扩展到过程、体系和企业全部，延伸到员工个人技能、个人与部门工作质量、创新能力、团队精神，还包含了技术、财务、经营状况、管理思想与水平、行为模式与准则、法律制度与道德规范等。大质量不易量化更难控制，要求管理系统最优、接口可靠，强调社会责任、战略策划和经营结果。提高大质量关键在于管理，模式提供了一种定性和定量相结合、行之有效的方法。

目前大质量在企业的管理过程中发挥了重要的作用，同时也衍生出了两种质量管理模式，全面质量管理，全面质量管理在早期企业发展过程中具有重要的作用，适合质量教育活动、统计方法的运用等等。而第二种ISO9000管理模式在目前企业发展过程中，弥补了全面质量管理当中的体系匮乏，从系统、规范化的角度对组织质量管理活动进行约束，实现了质量管理的体系化，促进了企业的全面可持续发展。

模式要求研究质量和质量管理时，应从大质量视角出发，把握大方向。正如一只木桶能盛多少水，取决于最短的那块木板一样，经营质量取决于企业的劣势部分。要保障经营质量，就要补齐七大板块中的短板（图1），克服短板效应，实现均衡发展，提升各部门的运作协调性和向心力，最终提高企业整体素质和竞争力。

3 以结果为导向

模式强调结果导向，注重整体绩效，评价系统中绩效分值比例达40%。整体绩效包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导方面的结果6个方面，而不仅仅是利润和销售额。

结果是各过程的输出和效果，其成熟度用水平-趋势-对比-整合四要素评价。模式关注企业当前绩效水平；绩效改进速度、广度；与竞争对手、标杆的对比绩效；是否与重要的顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求和指标相呼应，是否协调一致并支持实现企业使命、愿景和战略目标。

结果源自各经营过程，关乎企业生存和发展。过程与过程间、过程和结果间、结果与结果间都具有因果关系。通过诊断发现结果指标体系中的最弱项，发现企业管理现状与卓越绩效的差距、与标杆水平的差距、与战略目标的差距；从整体优化目标出发，通过对“结果—过程—系统因素”关系链发现企业运营中存在的根源性、系统性问题，排除表面的、貌似严重的枝节问题的干扰，直奔根源所在，帮助企业找到投入最小但最有效的解决措施，达到事半功倍。

4 利益平衡

模式强调利益相关方和企业长、短期目标间的利益平衡，实现平衡利益才能保证企业可持续发展。要实现相关方利益平衡，就要清楚企业存在的价值是什么。这取决于对“组织目的”的基本假设与实践，如果认为存在目的就是“赚钱”，则无疑会最大限度、甚至不择手段地通过取悦客户、压榨供应商、控制员工来取得财务增长，填满股东腰包。而模式追求可持续发展，提倡“从优秀到卓越”，就需要企业从社会责任、综合平衡相关方利益的角度对其进行管理，以推动相关方贡献专用性风险资产，分担企业剩余风险。

其次要分析、明确利益相關方是谁。利益相关方是对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人，包括股东、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会等。企业不能只关注某些人或某个方面的利益，必须要理清企业与各种力量间的互动关系，更多地关心社会责任、考虑相关方，帮助员工、客户、供应商获得成功和发展。

再次要分析、明确相关方的利益关系，他们带给企业和竞争对手的挑战和风险是什么，结合其长、短期利益，选择战略和行动，实现和谐共赢。因此，企业制定战略时就要均衡地考虑各方要求，避免在重要的利益相关方或长、短期目标间发生不当的忽略或偏向。对股东和投资者而言，完善运营机制，提高信息披露质量；界定员工角色、明确责权利，通过协商、代表和参与实现沟通、多元化和机会均等，把个人、集体和企业的道德准则结合起来；对客户而言，要保证质量和物有所值，加强品牌管理和客户关系管理；对供应商和合作伙伴而言，要考虑关系因素、基本准则和业绩指标；从履行社会责任、企业使命角度开展社区建设。

5 关注比较优势和竞争能力提升

模式的目的是提升企业的竞争能力，特别关注比较优势和竞争力提升。竞争力是指企业在竞争性市场中，通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源并综合利用，在为顾客创造价值的基础上实现自身价值的综合性能力；是一个企业具有的，比其他企业更有效地向市场提供产品和服务并获得赢利和自身发展的综合素质，主要通过销售额和市场占有率指标衡量。比较优势是竞争力的基础，产生于各企业对资源占有、分配和利用等的差别。比较优势直接导致生产专业化和贸易需求。当每个人、每个企业都专门从事最擅长的事情时，生产就会更有效率，专业化带来更多收益而推高其水平，内生比较优势也随之增强。

企业通过创造和转移比较优势，改变竞争实力和格局，获得新的发展机会。不断创新才能获得新的比较优势，必须加大比较优势投入，坚持“两劣取其轻，两优取其重”，注重积累知识资本、培养和储备人才、研发与掌握核心技术。因此，企业在战略策划时，必须注重对市场和竞争对手的分析，以制定出超越对手并能在竞争中取胜的战略目标和规划；在评价绩效水平时要注重系统性，要与原有水平和目标、竞争对手、标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间。

【参考文献】

【1】朱正宪.卓越绩效模式理解之基本框架[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2017（04）：31-32.