仪容仪表是一种竞争力

迟玉德

核心提示：随着生活质量的不断提升，国人会更加注重个人仪表，这为飞科提供了巨大发展空间。

上市一年，飞科电器交出了满意的答卷。2016年年报显示，飞科电器实现营收33.64亿元，同比增长20.89%；净利润6.13亿元，同比增长22.23%。

鲜为人知的是，飞科电器的创始人李丐腾，在创业之初只有41元钱，而他的财富传奇是从上不起大学开始的。

不甘命运安排

李丐腾出生于温州永嘉的一个穷山沟，父母都是农民。在他眼中，山清水秀的家乡就像一个禁锢命运的牢笼。

1993年，21岁的李丐腾考上了温州大学，但却陷入了苦恼。早在高考之前，母亲就告诉他：“丐腾，即使你考上大学，爸妈也没钱供你读书，这就是命啊！”

求学失败后，李丐腾带着母亲给的41元钱，去温州寻找改变命运的机会。

起初，李丐腾在一家鞋厂做仓库管理员，月薪300元，吃住也不错，但他干了几个月就辞职了，因为这份工作没办法让他改变命运。

1994年，温州开始流行摩托车，李丐腾觉得修摩托车一定很赚钱，便跳槽到一家摩托车修理厂。由于脑子快、手灵巧、责任心强，他很快成为修理厂的一把好手。但通过与从业10多年的老师傅交流，他发现修摩托车也难以改变命运。

离开摩托车修理厂后，李丐腾开始当小贩，卖太阳镜。几个月后，他又放弃了，因为当小贩更没前途。

李丐腾决定找一个行业稳定下来。1995年，他进入一家剃须刀厂，做电路板焊接工。他上手很快，也很满意，但这家工厂却在三个月后解散了。

李丐腾又进入另一家剃须刀厂——日达。他收入很高，一天能挣三四十元钱，一个月就有上千元的收入。为了多挣钱，他每天只睡三四个小时，累却很幸福。

李丐腾的“幸福”，还来自于老板周志光的赏识。由于在技术上十分出色，他入职没多久就晋升为工厂主管，主抓技术，管理着二三十名员工。老板还经常带他去外面见世面，这让他对行业有了更深的了解。

彼时，剃须刀行业出现了比较严重的价格战，剃须刀的批发价从27元陡降至13元左右。李丐腾觉得，只有做品牌，才能摆脱价格战。但老板却不同意——即便存在价格战，由于出货量大，还是能赚到很多钱，做品牌则前途未卜。

由于无法说服老板，李丐腾选择了离开，拿着从日达赚得的两三万元钱进入剃须刀配件行业，为剃须刀厂提供网片。这是一个不错的生意，到1998年底，李丐腾已赚了10多万元。

此时，李丐腾觉得自己具备了做剃须刀的资金和技术，于1999年创立飞科电器。“飞科”的意思是，凭借科技，一直向前飞。

瞄准中端市场

创立飞科前，李丐腾有过一番思想斗争。当时他的积蓄可在温州买一套房，毕竟他的年龄也不小了，该买房结婚了。但他觉得自己的人生不应该只是吃好穿好、小富即安。

李丐腾也想过失败，但他不害怕失败。“穷人家的孩子就是这点好，享得了福，也吃得了苦。最坏也不过是与原来一样。”有了这种心态，他便更加敢想敢干。

创业后，他做的第一件事，便是选择市场。

彼时，剃须刀行业分为两大阵营：飞利浦等外资大牌占据着高端市场，国产厂家则占据着低端市场。高端产品的用户体验很好，但价格太高，剃须刀单价要几百甚至上千元；低端产品则便宜得多，只要几十元，但用户体验差，被消费者戏称为“拔毛机”。

李丐騰琢磨自己能不能做一款剃须刀，既具有良好的用户体验，价格又可让一般消费者接受？

换句话说，李丐腾试图在高端和低端之间创造一个中端市场，将高端产品普及化——雷军开发小米手机也是这种思路。

李丐腾对标的对象是飞利浦的一款双头剃须刀。这款剃须刀具有较高的技术含量，当时国内没有一个厂家会做，大家只会做那种简单的单头剃须刀，也就是“拔毛机”。

在日达做单头剃须刀时，李丐腾就特别注重技术积累。到创业时，他觉得自己已具备了做双头剃须刀的技术能力。在四五个月的时间里，他做出9套模具（关键生产设备），另采购上等国产零配件，终于研制出国内第一款双头剃须刀。

此时，李丐腾的积蓄快要花完了，没钱再去建工厂，只能找他人代工。事实上，他也不想自建工厂，而是走“轻资产”发展模式——即把有限的资金投入到研发和营销两大环节中，把大部分的生产外包出去。

李丐腾拿着第一批产品去义乌推销，定价37元，大约是飞利浦同类产品价格的四分之一。他觉得自己的产品这么好、价格这么低，且是国内唯一的供货商，肯定会受到经销商追捧。

然而，局面并没有打开，没有一个经销商愿意代理他的产品。之所以如此，是因为当时国产剃须刀的批发价已降到7元，非常好卖，供货商也都是老关系。谁会放着稳赚的买卖不做，去跟一个初出茅庐的“愣小子”瞎胡闹呢？当李丐腾说自己的产品是“中国最好的剃须刀”时，经销商们不屑地说：“刚入行就说出这样的大话，真不知天高地厚！”

无奈之下，李丐腾只得祭出绝招：卖不出去不用付钱。经销商们见这位小伙子如此执着，便同意试一下，没想到一试竟试出一段财富传奇。

软硬兼施推行“超市计划”

忐忑不安中，李丐腾接到了经销商们打来的订货电话，一个接着一个，态度也变得殷勤起来。他知道自己的路走对了。

为让经销商多订货，李丐腾玩起了“饥饿营销”。如果一个经销商向他订购1000个剃须刀，他就只给对方发300个，告诉对方“缺货”，经销商由于害怕断货，通常会紧急加订2000个。

在这种玩法下，飞科的知名度越来越高，前来订货的经销商也越来越多，这让李丐腾尝到了成功的滋味。2001年底，他买了第一辆奔驰车。

不过问题也随之而来。由于销量猛增，李丐腾面临越来越大的产能压力。为摆脱困局，他四处寻找大型代工厂，最后相中了两家年产值几千万元的剃须刀厂。然而，当他通过中间人向对方表达合作意向时，对方却说：“李丐腾就是先白送我们100万元，我们也不可能为他贴牌。”

这话听着气人，但李丐腾没有生气，而是好奇对方为什么拒绝上门的生意。第二天，他亲自登门了解情况。对方告诉他，一旦双方合作，飞科的产能会迅速提升，占领整个义乌市场，而他们则处于越来越被动的状态，万一哪天李丐腾抛开他们，他们的工厂岂不是废了？

为消除对方的顾虑，李丐腾把自己的核心生产设备——产品模具以及60%的订单交给对方——这就好像战国时期一国君主把自己的王子质押在另一国一样——双方的合作由此开启。不久，李丐腾又陆续签了几张大的代工合同，解决了产能问题。

产能问题解决后，销售模式又出现了问题。

2004年以前，飞科都是通过代理商出货，自身并不接触终端市场。这种模式是李丐腾从同行那里学来的，但他觉得这种模式不是特别适合飞科。飞科的目标市场是中端市场，而代理商模式则主要服务于低端市场。另外，如果完全依靠代理商，飞科就没有办法掌握来自终端的反馈，进而改进产品。

李丐腾决定开拓新的出货渠道，提出了“超市计划”。在他看来，大型超市、商场是都市人采购中高端日常用品的地方，飞利浦等国外大牌也是通过大型商场的专柜出货，因此飞科必须进入商超渠道，那里还是空白市场。

当李丐腾在公司会议上提出该计划时，高管们却齐刷刷地反对。反对理由有二：一是大家不愿意当小白鼠；二是来自经销商方面的压力——为阻止飞科推行“超市计划”，经销商们联合起来不给飞科结账。

李丐腾不能接受经销商的挑战，他飞到义乌与经销商谈判。对闹事的经销商，他极为强硬地表示，发展商超渠道是飞科的既定战略，绝不会改，“你们不付款我们可向法院起诉，付款的话，我们还可继续合作。”

彼时，飞科的市场和品牌都已做大，许多经销商舍不得跟李丐腾翻脸，只好服软。不过也有一些经销商不买账，导致飞科的出货量出现较大下滑。为应对这种局面，李丐腾将对商超渠道的返点提高了30%，这一招效果不错，产品热卖。

这之后，飞科形成了以商超为主、以经销商为辅的渠道体系。目前，飞科已在全国建立了1万多家形象终端、30多家省级办事处、300多家地级城市管理网点，及400多家售后服务网点，另外发展了587家经销商。

缔造个人护理的“中国传奇”

除扩张产能和调整渠道，李丐腾还在品牌营销上发力，坚持高举高打。

早在2001年，飞科刚刚起来时，李丐腾做出了一个惊人之举——投巨资到央视黄金时段做广告。当时全公司的人都反对，因为没有一家国内剃须刀厂做这种事。李丐腾则认为，如果不从一开始就打响品牌，随着双头剃须刀技术的普及，飞科将会陷入价格战的泥潭。

事实印证了这一点。自从在央视投放广告之后，飞科的品牌地位迅速上升。2003年，飞科被中国五金制品协会评为“中国剃须刀十大知名品牌”；2006年，它又成为国家行业标准制定的唯一国内企业。

除央视之外，飞科还从2008年开始在各省卫视频道打广告，每年的广告费高达数亿元。这种大手笔营销，让飞科家喻户晓，以至于很多人一提到剃须刀，就会想到“飞科”。

再好的广告，如果没有好的产品，没有持续的研发能力，也只是昙花一现。为保障飞科的研发能力，李丐腾在上海设立了研发中心，聘请近百人的研发团队，每年的研发投入超千万元，每年申请专利大约20项。

双头旋转式剃须刀之后，飞科又研发了水洗、1小时快充等具有国内先进水平的双头及三头浮动旋转式剃须刀，以及填补国内空白的双环极速刀网剃须刀。

由于研发、生产、销售、广告策略都很得力，飞科的业绩十分出色。从2010年开始，飞科剃须刀在中国市场的综合占有率便超过飞利浦、博朗、松下等国际大牌，排名第一。据飞科上市招股说明书显示，2010-2015年，飞科总共销售了2.7亿个剃须刀，相当于每两名中国男士就拥有一款飞科剃须刀。

这么大的销量，原来的代工架构无法应付。2007年，飞科在原料价格猛涨、代工厂纷纷告急的情况下，并购了5家同行，组建了飞科集团。在剃须刀行业，这还是第一次大规模并购，引领行业生产由“低、小、散”向“规模化、集约化”转型。

2009年，李丐腾又将公司总部迁往上海，同时在安徽和浙江打造出两大生产基地，包括两家子公司和8家代工厂，其中代工生產部分占到七八成。

经过此番整合，现在能跟飞科竞争的国内企业只剩下超人和奔腾，外资企业则只有飞利浦。

除剃须刀外，飞科还将产品线拓展到电吹风、鼻毛修剪器、女士剃毛器、毛球修剪器、理发器、烫发器、电熨斗、蒸汽挂烫机、电水壶、扫地机器人等品类，其中电吹风也是飞科的拳头产品。中国家电网2012年的数据显示，飞科电吹风的市场占有率为29.1%，与飞利浦的32.61%相差无几。

飞科的产品集中于个人护理领域。李丐腾认为，“仪容仪表是一种竞争力”。随着生活质量的不断提升，国人会更加注重个人仪表，这为飞科提供了巨大发展空间。他希望飞科在世界舞台上，缔造一个个人护理产业的“中国传奇”。

争议不断

飞科取得的成就令人称道，但对它的质疑也久久不息，尤其是在其上市前后。

对飞科的质疑主要有两点：一是研发能力较弱，二是代工模式存在问题。

批评者根据飞科的招股说明书指出，2011-2013年，飞科的研发投入分别为1133.46万元、1267.87万元和1568.56万元，而同期营收却分别为14.88亿元、16.92亿元和20.72亿元。综合算来，飞科在这三年的研发投入仅为同期营收的0.76%，而飞利浦2013年的研发投入却为1.7亿欧元，相当于其当年营收的7.29%。

2015年，工信部出台对家电行业转型升级的指导意见，要求国内家电企业将研发投入提高到年营收的3%。2016年，飞科加大研发投入，投入总额达到3679万元，占当年营收的1.1%。进步虽然明显，但与指导意见仍有较大差距。

研发投入不足，自然让外界对飞科的研发能力产生质疑，尤其是当其惹上专利权官司。

2012年，飞利浦在深圳起诉飞科及其经销商侵犯自己的一项发明专利，要求飞科停止生产、销售应用该专利的剃须刀，并销毁相关设备、模具以及库存产品。这让外界对飞科的研发能力充满了怀疑。

对于外界质疑，飞科给不出太好的反驳理由，毕竟数据摆在那里。事实上，李丐腾并非不想加大研发投入，而是资金有限。

早在创业之初，李丐腾就提出，“不及时成功就是失败”。彼时，他通过一款拳头产品打开了尚处于空白的中端市场，但该市场是有“窗口期”的，在技术上的领先优势也是暂时的，他必须让飞科扩张得足够快才能占领这个市场。而要快速扩张，就必须让生产和营销都处于极限状态，这就对资金运用提出了挑战。

李丐腾的选择并不多，他必须把有限的资金优先投入到生产和营销上，只有产销两旺，飞科进入扩张的良性循环，才能拿出更多资金用于研发。2016年4月，飞科在上交所上市后表示，将把募集到的7.28亿元中的2.4亿元，用于研发及管理中心项目。

对于代工模式，批评者指出，2013年，飞科剃须刀和电吹风的外包比例，分别达到78.66%和79.47%，且前五大代工厂包揽了采购总额的90%以上。批评者称，这会导致飞科难以控制代工廠的工艺品质和设计能力，另一方面由于代工厂已经做大，飞科也会陷入受制于人的危险。

这种批评切中要害，飞科也意识到了这一点。上市后，公司表示将会把募集资金中的1.75亿元用于扩建上海松江生产基地，1.85亿元用于扩建安徽芜湖生产基地，另将1.28亿元用于个人护理电器检测及调配中心项目。

不过，这种调整在短期内并不会影响大局。未来，摆在李丐腾面前的课题仍然是用有限的资金下一盘大棋：目前，飞科虽然在销量上已超越飞利浦，但双方的销售额和消费群体差异显著，飞科的用户体验与飞利浦还有很大差距，这种差距有如小米与苹果。

如何拉近这种差距，如何使飞科不陷入“高不成低不就”的尴尬，是李丐腾未来事业的重点。（支点杂志2017年5月刊）