价值链视角下跨国制造业成本优化——以三菱重工为例

宁夏工商职业技术学院高苑

价值链视角下跨国制造业成本优化
——以三菱重工为例

宁夏工商职业技术学院高苑

随着全球化趋势的强化，跨国制造业公司也面临着国际竞争力的威胁，所以价值链分析在跨国制造业公司起着至关重要的作用，本文结合价值链理论，以三菱重工为例，将价值链分析与企业的成本控制相结合，通过对三菱重工生产成本影响因素的价值链分析，从内、外两方面找到企业在成本控制方面的薄弱环节，通过对这些环节的控制，改善企业参与市场竞争的基础条件，实现企业整体核心竞争力的提升，从而达到成本优化的目的。

价值链分析 跨国制造业 成本优化

一、引言

随着全球化浪潮成为当今世界经济发展的必然趋势，跨国制造业公司在持续降低产品成本、发达国家环境保护方面的压力下，大量的将生产制造中心转移到人工成本低廉、政策宽松、资源丰富的发展中国家。随着全球制造业的发展，受到本土企业竞争力日益增长、人口红利逐渐消失以及资源价格上涨因素的影响，跨国制造业出现成本上升和利润下降的态势。目前采用传统的以产量为突破口的成本控制方法已经无法满足提高企业核心竞争力的要求，在这样的背景下，本文结合价值链理论，以三菱重工为例，将价值链分析与企业成本控制相结合，探讨跨国制造业在新经济形势下面临的成本优化和发展问题，具有较为现实和深远的研究意义。

二、三菱重工生产成本影响因素的价值链分析

（一）三菱重工的成本构成经济全球化进程的发展，世界制造业呈现出全球分散布局、区域集中的格局。发达国家和发展中国家之间的国际分工和产业转移不断深化，很多跨国公司开始把产业链的生产制造环节转移到要素成本包括劳动力和土地成本较低的发展中国家。三菱重工企业就是跨国公司三菱集团在国际分工背景下产业转移的典型案例。三菱重工是一家全球性的跨国机床制造业公司，三菱重工在全球50多个国家都设有研发、生产制造和销售中心，2015年三菱重工仅在中国生产并销售的各种类型和档次的机床就超过1400台，其在全球市场的销售额更是接近6亿美元。

三菱重工的生产制造成本主要由三大部分组成：一是直接物料的实际成本，涵盖按照产品结构图要求的所有基本物料，包括主机部、电气部、包装物料、测试用的一次性试件等消耗品。其中单个物料就其属性来说，分为采购件和制造件。二是人工成本，人工成本包括了机床从生产制造到最终交付过程中所有的人力成本，包括主机装配、电气装配的人工成本、调试及包装的人工成本。人工成本按照不同的工位，不同的产品都有不同的工时计量和考核，一般来说会随着生产线装配熟练度的提高而逐渐优化。三是管理成本，管理成本主要包括三菱重工内部其他间接参与生产过程部门所有费用的摊销，如研发过程中的人力投入、出差费用等，固定资产如厂房、设备等的折旧费用，以及集团整体库存管理成本及备件管理成本的费用摊销，通常来说管理成本每年变动的幅度不大，因此管理成本的高低直接反映了企业的内部管理水平。

（二）三菱重工生产成本影响因素的价值链分析

（1）企业内部价值活动识别。三菱重工的内部价值链包括产品研究、样机开发、物料采购、生产制造、物流仓储、产品销售与客户服务等环节，如图1所示。

图1 三菱重工内部价值链活动识别

对于三菱重工内部而言，物料采购、机床生产制造和质量改善是其重要的价值活动，也是实现价值创造的基础。原材料的采购成本、物流环节的效率、产品装配和调试的效率及成功率都直接决定了机床的生产成本。三菱重工应通过流程再造等措施来优化这些价值活动，以实现其价值增值最大化。

（2）三菱重工结构性成本动因分析。结构性成本动因一般是指对企业成本产生影响的企业组织、公司战略决策等活动因素。企业成本是这些因素综合作用的结果，结构性成本动因分析有助于从源头上判断这些因素的成本行为，并为如何优化这些成本行为有一个深入的认识。三菱重工的结构性成本动因表现在：

一是三菱重工生产规模。实现规模经济通常是生产制造型企业获取生产成本优势的重要途径。但是规模经济的实现依赖于企业产品的种类、复杂度和市场需求等因素。对于三菱重工而言，由于其产品是用于模具生产、型腔加工的成型机和线切割等机床产品，因此其生产规模无法上量。目前三菱重工在产的各种档次的线切割产品有7种型号，而成型机和小孔机有15种在产型号，每台设备的市场售价大概在30万人民币到100万人民币之间，其产品的市场总占有率大约占14%。目前三菱重工有三条生产线进行作业，其各类型的生产量和实际市场需求分布如表1所示：

表1 三菱重工2013～2015年度产能分析

从表1可以看出，以线切割产品为例，其2015年平均到每种型号的月产量只有6.7台，而以成型机和小孔机为例，其平均到每种型号的月产量只有4.8台，因而三菱重工通过规模经济来降低成本是无法实现的。由于三菱重工采用的是混合生产模式，因此企业必须努力提高生产效率、实现精益生产才能有效降低成本。

二是三菱重工的地理位置因素。企业所处的地理位置直接影响了企业在雇员薪资水平、厂房地租、原材料、物流成本、税收负担等多方面的成本支出。由于三菱重工的生产制造中心位于北京京郊，三菱重工受地理位置的影响主要来自于两个方面：在原材料供应商选择方面。由于三菱重工接近90%的生产用物料都是来自北京以外地区的供应商，这其中的60%又是来自国外或者我国南部省份，其原材料的物流成本和关税等都是抬升产品成本的直接因素；在劳动力雇佣方面，三菱重工管理人员和普通工人的薪酬水平位居国内同行的前列，而且北京地区人才流动相对频繁，因此三菱重工在人才技能培训和薪资方面成本也相对较高。故而物料采购的本地化和管理本地化是三菱重工实现成本控制的主要方向。

三是三菱重工生产的季节性因素。生产制造的季节性因素是指根据自然季节交替，企业在某些季节生产、某些季节减产或者停产的一种生产组织形式。季节性生产的组织和管理具有周期性、变异性和投入、产出不均衡等特点。对于三菱重工而言，其生产组织的季节性特征非常明显。按照机床行业市场需求的特点，通常来讲，1月至3月是生产的淡季，7月至11月是生产的旺季。此外由于机床行业的各种展会也都会在6月或者10月份举行，因此对三菱重工来说，其新产品的发布也多会选择在这期间举行。旺季期间为了满足产品发货需求，三菱重工通常会组织所有三条生产线同时进行生产，而且平时还会安排大量的加班或者倒班，这对于人力资源的消耗是巨大的。为此三菱重工总共雇佣了超过200名工人用于生产装配和内部的库存管理及物流配送，这些工人在生产淡季时又大量闲置，因此三菱重工必须通过多种途径来合理确定工人数量，通过生产线平衡技术来实现人力资源在生产线之间的动态配置，从而有效地降低雇员数量和人力成本。

（2）三菱重工执行性成本动因分析。执行成本动因体现了一个企业管理决策运用资源实现目标的执行能力。通过对执行成本动因的分析往往能够找到企业在现有运营基础上关于流程、资源配置等方面的问题。对于生产制造企业来说，执行性成本动因直接受到企业生产效率高低和交付质量好坏的影响，而生产效率是企业内部业务活动和管理活动共同作用的结果。企业的业务活动主要包括生产、搬运、储存、销售等活动。而管理活动是对上述活动所需资源进行管理的行为，通过协调、组织、领导和控制有限的人力、物力、财力和信息等基础要素，以最小的投入来实现组织目标。对于三菱重工而言，其执行成本动因分析主要包括以下方面：

一是三菱重工生产效率。三菱重工的生产装配特点表现为物料多、物料杂、搬运困难、装配周期长等，因此三菱重工的生产效率直接受到企业现场物料管理水平、内部物流效率、装配工艺和工人操作技能等因素的影响。三菱重工的生产线采用混合生产方式，其生产线上生产的所有机床所用到的物料都会在生产现场以开盒的方式放置于不同工序的物料货架上。生产现场的物料巡管员每天巡查两次，物料的补充都是在生产现场以报欠件的方式由库房发料进行补充，但这种方式无法照顾工位生产率的差别情况，在生产任务紧急的时间段，物料补充可能会有滞后，而且由于不同产品所需要的物料都在现场开盒，因此需要的物料货架较多，物料分布面积大，导致取送和物料查找都不方便。

对于三菱重工的生产线流程布局，由于机床生产中需要用到天车和叉车等设备，因此生产线的不同工序呈“一”字形排列。这样的布局就要求三菱重工必须根据物料的类型和数量合理安排物料的搬运流程，减少物料在不同工位之间或者从货架到工位的运输时间。具体到每个产品而言，首先每个工序的装配工艺因装配内容的不同而不同，但是在同一道工序，对于不同产品的装配内容和使用的装配工具尽量相同或者接近；其次就是对于笨重的铸件等物料，库房卸货地点应尽量靠近其装配工序的位置，对于钣金等大小不一的物料，需要有专用的钣金周转车进行储存和运输，减少物料丢失或者磕碰导致的物品残次问题；最后从工艺流程优化的角度，对于电机装配等可以独立于总装的生产过程要进行装配分离，采用独立的工序将其装配成半成品后再提供给主工序进行安装。生产流程设置的合理与否决定了企业在生产过程中人员工时的浪费程度，也是生产过程是否能够高效运转的基础。

二是三菱重工员工技能培训和激励。由于三菱重工的生产具有季节性的特征，因此三菱重工需要对每条生产线所需要的人数进行合理配置，既要满足旺季时满负荷工作的要求，也要通过人员岗位调配等措施使企业在淡季时闲置人力资源最小。因此员工的工作技能熟练程度和工作积极性对于这种资源优化配置起关键作用。

三菱重工生产装配线的员工目前主要还是采取日常加班的形式来完成每月的生产任务。生产线员工依据产品装配工序的标准工时制定每个月的生产量，因此当生产计划制定以后，员工就习惯性地通过加班来延长每个月的实际工作时间，这样就可以获得较高的加班津贴。但是这种方式反映的是员工的实际工作时间，其产出量完全是基于标准工时计算出来的结果，无法有效衡量出员工之间技能和效率上的差异，因此也无法针对那些熟练度强、技能充分的员工进行有效的激励。此外这种方式并没有真正从生产流程上去关注生产效率，不利于员工技能的提升，而且企业的激励考核制度也基本不起作用。

三是三菱重工质量管理体系。企业价值链上的各个价值活动之间是紧密相联的，任何一个环节的缺陷都会造成整个生产流程的中断或者反复，从而导致生产在物料和生产时间上的成本浪费。因此，企业自身质量管理体系是否完善、质量监管的好坏直接影响了生产成本。对于生产制造型企业来说，企业必须实施全面质量管理，从供应商的选择到物料采购、研发设计、生产流程制定、装配制造、运输、销售等环节都要加强质量控制，消除生产过程的隐患、降低产品缺陷的生产。三菱重工生产过程的质量控制是通过质量门来实现的。质量门的本意是控制产品在流出本道工序之前进行的工序内流程检测，以达到产品在最终交付之前，不会出现最后时刻由于质量问题而从头重新检查和维修的情况。质量门的建立需要制定相关的质量检测标准，并且需要有相关的质量监管人员对生产流程上质量门的执行情况进行监管。对于三菱重工来说，生产线质量门只是被用来作为反映生产过程中出现的诸如缺少物料、装配或者调试技术问题的一种途径，所有的质量控制都是依赖于最终的测试和调试，因此非常不利于产品的质量控制。很多时候当问题发生时，产品可能已经经过了多道工序的装配，产生的物料浪费和维修成本都很高。

（四）三菱重工外部价值链分析企业的外部价值链分析是通过对企业外部价值链的增值环节进行分析发现企业外部能够实现价值增值或者具有高增长潜力的价值环节，然后通过制定向产业链上、下游延伸的纵向一体化和横向一体化战略来获得企业内部价值链优化所不能获得的竞争优势。三菱重工可以获得成本优势的外部价值链环节主要包括：

（1）供应商价值链分析。供应商价值链分析的目的是为了评估企业对供应商进行管理的战略控制能力，主要包括通过技术协助提高现有供应商的产品设计能力和质量水平、帮助供应商制定合理的生产和交付计划、通过谈判获取采购价格降低、发展替代供应商等途径以寻求采购成本的降低。经过调查，三菱重工经常会因为缺少机床所使用的钣金和铸件而造成生产停顿，这些物料是完成生产装配最前面几道工序所必须的核心物料。而造成缺料的主要原因是因为供应商提供的这些物料存在质量问题而无法及时入库。目前三菱重工主要采用外派工程技术人员常驻供应商工厂的方式来实现对供应商物料加工和生产问题的现场支持，通过加强彼此之间的联系，显著提高物料入库检验直通率。出现上述问题的根源是因为供应商自身能力的薄弱造成产品质量缺陷，因此从长远看，发展优质供应商是三菱重工面临的重要战略举措之一。

（2）横向一体化的外包体系。外包体系允许企业剥离自身不擅长的业务，从而使得企业可以集中有限的资源专注于自身的核心业务。三菱重工将大量的铸件部件加工都采用外包的方式进行，这样既可以节省大量的设备和厂房投资，也可以根据产品升级的要求随时通知供应商更改模具设计或者改进制造工艺。非核心业务外包明显的降低了固定资产投入和操作人员的投入，从而减少管理成本的发生。

三、三菱重工在成本控制方面存在的问题

（一）优质供应商匮乏，造成采购成本逐年上升在供应商管理方面，三菱重工目前针对产品所有物料的供应商已经创建了合格供应商列表，公司内部所有物料都直接通过列表中相应的供应商来采购。由于物料种类繁多，三菱重工对同种类型的零部件，根据其用途不同也会指定不同的供应商，比如同是钣金物料，油箱钣金和液槽钣金就会由不同的供应商生产。这主要是根据供应商的历史原因、技术水平、生产能力和服务能力等多方面因素来综合确定。

需要提出的是，由于历史原因，三菱重工在国内的制造基地是当时三菱集团在产业转移时通过和当地国有企业合资的方式共同成立的，因此在供应商选择上基本沿用了原有国有企业的供应链，这些供应商大多数都已经熟悉了三菱重工的产品特点，在加工制造方面具有一定的优势。但是由于这些供应商原先都没有经过严格的资质评审，并且业务过于依赖三菱重工的订单数量，因此其自身的技术水平、设施配置和管理能力始终保持在一个较低的水平，无法适应三菱重工快速发展的需要。当三菱重工的生产需求发生变化的时候，如出现产品升级换代、需求数量增加或者交货时间需要提前时，这些供应商往往无法准时交货，或者产品交付的质量无法保证，从而造成三菱重工生产的停滞或者延期。

（二）产品制造流程不平衡，推动管理成本上升三菱重工的产品制造流程采用混合生产制，所有的主装配工序都在车间按“一”字形顺序排列，并且工序之间架设看板，但是三菱重工的生产流程却并没有遵从准时制生产的要求。当生产计划下达之后，生产线先检查第一个工序的现场物料库存情况，如果物料齐备，就会启动第一个工序的装配工作。这种装配模式最大的问题就是当产品装配到某个工序时才会发现在该工序使用的物料是否缺料。由于生产线的欠件管理员每天只巡查两次，因此对于欠件的上报和库房发料都无法做到及时响应。更重要的是，三菱重工产品工序的生产装配工时完全是按照工程验证时对每个组装环节和调试环节估算的时间来制定的，在流程制定上没有考虑生产线平衡和瓶颈环节，生产线上某些工序经常出现大量零部件、半成品积压的情况，如电机的生产用时较短，因此电机的装配工位上会堆积大量装配好的电机等待运往主装配工序。因为主装配工序存在瓶颈环节，所以造成装配工序出现半成品积压，形成现场物料的成本浪费。三菱重工主装配工序瓶颈的出现主要存在两方面的原因：一是生产线流程安排不均衡，导致装配时间长的工序成为瓶颈；二是由于某个工序测试工具出现问题或者配备不足而导致滞留工序加工时间长，从而成为装配线的瓶颈。因此对于三菱重工来说，改善生产线平衡是降低现场物料浪费，减小瓶颈环节，提升效率的有效手段。

（三）产品装配返修率高，延长交货期三菱重工目前面临的影响产品交付的主要问题是由于产品质量问题而造成的产品装配返修率过高。造成产品质量问题的原因是多方面的，其主要原因是物料本身或者装配过程造成的质量缺陷：首先，三菱重工目前对原材料实行来料检测。对于一般的物料来说，如果是外购的标准物料，质量问题尚不明显，但是对于一些对加工精度要求较高的外协加工制造零件，由于机床行业物料对精度要求的特殊性，物料的检测往往需要昂贵的检测设备。鉴于成本过高，三菱重工并没有购买此类检测设备，因此目前三菱重工对这些物料的检测都是依赖于供应商的检测报告，这在一定程度上给产品装配带来隐患。其次，三菱重工在生产装配的质量门控制缺少必要的检测标准和流程，并不是严格意义上的工序自检，因而很多的装配问题都是在生产流程中的测试环节才被发现。由于机床装配的复杂度，返工和维修都非常消耗时间，这无疑延长了产品的交付时间，降低了生产的效率。对于现场质量管理的改善，可以通过鱼骨图、6Sigma等理论找出质量问题的根本动因。

四、三菱重工成本优化建议

（一）建立供应商评价模型实现优质供应商筛选目前常用的有作业成本法、层次分析法、数据包络分析法和模糊目标模型等。在具体的使用中，由于层次分析法可以根据企业具体采购要求，通过对供应商评价指标进行排序和加权计算来获得供应商的综合指数，相对而言更简单易行且可量化，因此本文采用层次分析法进行三菱重工的供应商评价。

实现层次分析法首先需要针对企业的供应商建立层次结构模型，然后构造判断矩阵并验证一致性，最后通过计算出不同供应商的权重进行层次排序。对于三菱重工而言，其中重点需要筛选的是钣金、铸件等供应商。这类供应商在交货能力上参差不齐，三菱重工目前有5个钣金供应商，负责公司所有产品钣金零件的生产，经过内部讨论选择，三菱重工选用产品质量、产品价格、交货水平、技术水平和服务水平等为一级评估指标，每个一级指标又细化为三个二级指标，如图2：

图2 三菱重工钣金供应商筛选模型

建立供应商选择模型后，需要对每项指标计算权重。首先从三菱重工内部相关部门选取共计24名有供应链管理经验的专家对这些一级和二级指标分别进行排名投票，通过对各指标重要度的排序，采用单目标最优化求解的方法进行指标的权重计算。这里采用Noguchi提出的线性规划的方法计算权重。

得到每个指标的权重值之后，就可以针对每个供应商在所有指标进行打分，打分采用5档10分制，定义评分的指导规则如表2所示：

表2 5档10分制评分标准

这样的评分标准一定程度上有助于避免打分过程中的主观性，评分完成之后，最后通过加权求和的方式就可以计算该供应商的最终综合得分，对所有供应商都进行类似操作就可以得到所有供应商的综合得分，根据得分高低就可以确定供应商的排序。

三菱重工可对排名情况进行公示，得分少于6分的供应商公司将从合格供应商名单中除名；三菱重工对排名前三位的供应商，采取比如提供专业技术支持、增加订单的数量和种类等方式进行扶持，同时给予排名靠后的供应商相应的指导帮其改进。

通过供应商筛选，可以帮助三菱重工发现不同供应商对于企业的贡献程度差异，这对促进供应商之间的良性竞争，扩大三菱重工同供应商进行谈判议价的空间，维护三菱重工自身供应链的良性运转，减少由于物料延迟和质量问题带来的生产线停滞或者返工现象，实现生产线的物料成本和管理成本双降都起到根本作用。

（二）通过生产线平衡优化生产成本针对三菱重工生产线效率较低的现状，以基于精益生产管理的工序改进及流程再造理论为前提，通过对现有生产线的全面考察，找到生产效率低的主要原因是由于工序安排不合理、生产线工时不精确等造成的生产线不平衡。

生产线平衡是指生产线各个工序之间的作业时间处于平衡状态，即通过调整作业负荷，使得作业人员之间的作业时间差异最小，从而消除各个工序之间的时间浪费。运用生产线平衡的方法，重新对生产线的工序流程进行平衡和改善，可以建立良好的生产管理秩序，减少现场的各种浪费现象，提升生产效率。

对于生产线来说，不平衡率越小越好，通常要求控制在15%以下。针对三菱重工机床生产线的分析，可以发现三菱重工机床生产线经过很长时间的生产，其生产方式和各工序的作业时间相对比较固定，产量的提升很容易受到瓶颈工序的约束，因此提高生产线平衡率的前提就是对生产线各个工序的标准工时进行重新评估，然后通过各工序的合并或者重排以实现生产流程的优化调整，从而提升生产线平衡率。结合生产线平衡理论和三菱重工生产线的实际情况，制定如下改善步骤：（1）收集现有生产线的工序工时，按照作业测定理论重新测试并确定各工序的标准作业时间。（2）确定瓶颈工序，调整工序作业内容，使各工序的作业时间平衡。（3）确定工序合理的人机数量。（4）对改善效果进行评价。

（三）加强现场质量管理提高成品合格率现场质量管理又称生产过程质量管理，是全面质量管理中的一种重要方法，也是一种对生产制造过程进行质量管理，消除故障和浪费，努力实现零缺陷、零库存的精益生产方式。现场质量管理是以生产现场为管理对象，针对生产现场影响产品质量的人（工人和管理人员）、机器（设备、工具等）、材料、方法（加工、装配和测试方法等）和环境等要素进行科学的计划、组织、协调和控制，从而确保生产现场低浪费和高效产出。

现场质量管理主要包括建立质量控制标准体系，对现场物料及工序生产制品进行管理，对员工进行质量意识的培训，对关键工序或者质量特征值进行自检和控制，对现场出现的质量问题进行统计并分析原因，通过持续改进来完善质量控制体系等方面的内容。三菱重工在现场质量管理中存在的主要问题是成品的一次合格率即直通率较低。比如三菱重工某条生产线的主机装配流程，其工序分布和直通率统计如图3所示：

图3 三菱重工某主机装配线各工序不良品统计

从图3可以得出三菱重工该生产线的直通率仅为70%，远低于三菱重工内部制定得90%的直通率目标。分析原因发现，虽然三菱重工在生产流程中引入了质量门控制方法，但是每个质量门缺少对工序关键环节或者质量特征进行检测的标准体系，或者制定的标准体系无法有效地针对现场质量问题进行控制。利用鱼骨图的分析方法，可以看出造成三菱重工产品合格率低的原因可能有，如图4所示：

图4 三菱重工现场质量问题鱼骨图分析

五、结论

针对这些问题，本文建议依据PDCA循环进行全面的质量管理。PDCA5循环最初是由质量管理专家戴明博士提出来的，他指出品质工作是按照计划、执行、检查和行动来进行周而复始的活动，为保证质量目标的实现，需不断促进产品质量的持续改善。三菱重工的质量目标非常明确，就是要实现90%直通率。根据鱼骨图的分析结果显示，三菱重工应重点在人员质量意识提升、测试夹具改进、物料品质加强控制、工艺流程优化等几个方面制定针对性的改善计划，通过每隔三个月的定期检查，将改善的结果和经验标准化，并将未解决或者新出现的问题进行下一轮PDCA循环。值得一提的是PDCA循环中的A是关键环节，如果没有此环节，那么前面取得的成绩无法巩固，人员的质量意识也不会得到明显提高，无法找到新出的质量问题进行下一轮PDCA循环，从而无法持续改善产品质量，优化成本结构。

［1］段庆茹、王玉翠、生艳梅、姜力群：《基于价值链分析的制造业成本核算》，《赤峰学院报（自然科学版）》2013年第11期。

［2］刘秀：《基于价值链视角的冷链设备行业成本管理研究》，青岛理工大学2015年硕士学位论文。

［3］葛顺奇、罗伟：《跨国公司进入与中国制造业产业结构——基于全球价值链视角的研究》，《经济研究》2015年第11期。

［4］樊秀峰、余姗：《价值链视角下异质性跨国外包与制造业生产率效应》，《当代财经》2013年第11期。

［5］张玲：《制造业价值链成本管理研究》，《科技与企业》2015年第1期。

［6］杨丽、刘翠翠：《价值链视角下先进制造业成本管理体系的构建》，《商业经济》2014年第4期。

（编辑章迪）