家电企业价值链成本管理应用研究*——以创维集团为例

武汉理工大学管理学院廖联凯郭艺威王月媚

家电企业价值链成本管理应用研究*
——以创维集团为例

武汉理工大学管理学院廖联凯郭艺威王月媚

本文基于价值链和成本管理理论，以家电企业创维进行案例研究，借助价值链成本管理模型，分别对创维的内、外部价值链成本管理的现状进行剖析，探索价值链管理在家电企业成本管理的作用机理。研究发现：内部价值链环节的成本管理会随着作业动因的识别和控制逐步变得标准化、合约化。外部价值链成本管理使得企业生产率提高形成自我实施的机制，同时增强价值链上下游组织合作，提高客户参与价值链程度，能改善成本领先战略实现的实施环境。

价值链管理 成本管理 竞争优势

一、引言

企业通过成本管理来获取竞争优势是始于20世纪60年代的规模化生产制造。1980年开始企业注重提升产品质量（穆林娟、贾琦，2012）。1990年以后企业管理者逐渐认识到客户的价值，以客户服务、客户价值为导向的成本管理模式应运而生。在成本管理理论发展的历程中，成本管理的范围逐渐由企业的内部生产辐射到与企业经营相关的供应商、客户等外部企业的成本控制（Harri L.Kulmala、Jari Paranko、Erkki Uusi-Rauva，2002）。对企业与外部企业互动过程进行成本控制与分析，企业必须通过价值链管理才能实现成本优势。因此，人们的关注视角从价值创造的市场结果向价值链其他环节延伸与扩展。

随着全球市场竞争热度的愈演愈烈，我国家电企业面临厂商降价和生产成本上涨的艰难处境，家电企业成本调整以实现持续竞争优势问题已经成为企业面临的新课题。一味低成本化已不能满足市场，企业应该针对价值链各环节采取措施，优化成本管理体系。本文以创维集团为研究对象，基于价值链理论对创维集团的价值链和成本管理现状进行分析，探索价值链对成本管理作用研究，以期帮助以创维集团为代表的家电企业制定有效的成本战略，创造并提高企业价值。

二、理论分析与文献综述

（一）价值链理论价值链这一概念首次由波特在1895年提出。他在《竞争优势》一书中提到企业开展一系列围绕生产的研发设计、生产、销售等环节辅助活动，这些活动组成了企业的内外部价值链。Peter Hines（1998）将波特的价值链研究对象加入了原材料和客户，基于材料视角提出了价值链是“物料价值的集成运输线”，强调客户才是价值活动的始终，而利润只是企业价值链活动的附属品。在Peter的基础上，John Shank，V.Oowindarajan（1992）进一步明确了价值链的范围，是从供应商处采购原材料到企业内部生产加工，最终形成产成品销售到客户的过程。随后，价值链由链式发展到以客户为核心的价值网络。David.Bovet，Joseph. Martha和R.Kirk.Kramer（2001）在Adrian Slywolzkyy的基础上，提出价值网是集成物流、资金流和信息流的价值创造体系，价值网络是以基于客户为核心，涵盖公司、供应商、客户。

（二）成本管理理论菲利普·科特勒说过“忠诚度敌不过价格上的一分钱”，微小的价差取决于系统的成本管理体系。成本管理理论经历了四个发展阶段：

第一个阶段是在19世纪的英国产业革命之后，工场替代手工场，市场上出现了竞争，成本开始得到重视。但只是粗略的集中成本，再分配到产品中。此时更多的为经验管理（张敏思，2013）。

第二个阶段就到了20世纪初期，泰罗的科学管理理论发展为标准成本管理，成本管理渐渐演变为了事先制度成本准则。

第三个阶段就是第二次世界大战之后跨国公司的兴起，引用运筹学以及决策论不断地充实完善成本管理，同时预测、考核等都被加入进来（魏振英，2013）。

第四个阶段就是70年代，经过第三次技术革命的洗礼，产品更新速度加快，生命周期不断缩短，各种新思想新理念层出不穷，比如现今熟悉的价值链、产品生命周期论、EVA等对成本管理方法产生了前所未有的冲击（鲁嘉俊、蒋娴燕，2014）。

（三）价值链成本管理理论价值链成本管理是以价值链理论和成本管理理论为基础，立足于全产业链，识别成本动因，通过作业成本法去计量和预测，然后完成决策，核算控制评价（姜英华，2012），剖析内外部价值链上各环节的成本活动，更换剔除不增值作业，降低成本，提升成本优势，创造价值链竞争优势。价值链中的任何一项价值活动都要耗费资产，承担成本。所有价值活动发生的成本总和为价值链成本。

价值链成本管理包括四个方面的内容：首先是供应商成本管理，划分供应商后建立供应体系以保持稳健的合作。其次是内部价值链成本管理，将企业的一系列作业活动分为增值与不增值作业两大类。再次是客户成本管理，把销售渠道和客户放在优先位置，改善价值链的成本结构。最后是竞争者成本管理，了解对手的价值链构成，制定合理的战略，发展自身的优势。

三、创维内外价值链成本管理分析

（一）成本费用分析创维集团近三年的成本费用如图1所示。

图1 创维集团2012～2014年总括成本费用情况单位：百万元

从图1中计算2012～2014年的成本总额分别为11.08亿、10.84亿、31.39亿。增长幅度分别为-2.21%和189.52%。而在所有成本费用项目中，营业费用和销售费用占总费用达90%以上。因此成本总额的主要波动也主要集中于营业费用和销售费用两个项目。2012～2014年营业费用对总成本费用占比是呈现先增加后减少的趋势，2013年和2014年的营业费用增长率达到了0.07%和174.11%。2012～2014年销售费用对总成本费用占比是呈现递增趋势，2013年和2014年的销售费用增长率达到了2.19%和805.77%。2013年较2012年的成本总额基本保持平稳，而2014年成本总额大幅增长，原因在于成本占比最大（90%）的营业成本项目的增长。

（二）内部价值链成本管理分析企业外部价值链成本管理和内部价值链成本管理分别从宏观和微观的视角分析价值链成本管理，企业外部价值链成本控制是价值链成本管理的前提，内部价值链成本管理是价值链成本管理的基础。

（1）创维内部价值链模型。内部价值链成本管理是先将本企业价值活动的产品成本与价值进行对比，识别不增值作业并进行删除和改进，以此降低成本。创维的内部价值链模型包含基本活动和支持活动，如图2所示。其中基本活动包括：内部后勤活动，接到订单后配置、安装产品等各种准备活动；生产经营活动是个关键的节点，合理的生产成本控制能增加企业价值；市场营销活动包含广告投入、市场策略；售后服务代表着企业形象，售后需要根据客户反馈迅速提出解决方案。支持活动包括：企业基础设施活动，包括内部资源、外部市场，做到合理的筛选信息并且利用企业自身资源；人力资源管理活动，包括招聘培训和员工激励与培养；技术开发活动，研发设计要争取耗费最小化、效果最大化；采购活动，国内彩电材料主要还是依靠大型供应商，创维与华星光电加深合作，预计于2018年对华星光电液晶屏的采购会达到65%，这样创维与其供应商建立起来的采购模式将为集团赢得重要优势。

图2 创维内部价值链分析

创维的营业成本主要集中于研发设计成本、采购成本、生产成本、营销成本中。从价值链管理角度分析，这些成本属于波特价值链模型中的基本活动和支持活动。因此，本文将进一步从内部价值链管理视角对创维的成本管理进行分析。

（2）研发成本管理。由于创维领导人的超前远见，独有的研发能力，自身成熟的生产以及销售能力使得创维成为国内彩电企业的龙头老大。创维的彩电业务占集团业务的90%，同时创维更是将产品的研发作为重中之重。但是当前创维也存在一定问题：第一，一味地追求领先的功能而忽视最重要的成本问题。一些高端配置的电视虽然功能很强大，但是不符合一般消费者对电视的高性价比要求。第二，集团没有意识到沉没成本的存在，一味地追求新产品的研发是不明智的。第三，集团太过注重进行新产品的研发设计，而没有进行原产品的二次开发。

（3）采购成本管理。采购部门作为集团的核心部门，主要负责集团的采购工作以及物资供应，由集团直接进行管理工作。采购部门设计了如下的采购流程：采购计划供应商选择→审定价格→签订合同→入库验收→物资保养→物资发送。采购流程会发生的成本首先是直接采购成本，即企业直接支付给供应商的成本；其次是交易成本，就是在交易过程中货比三家或者是别人推荐的供应商中企业要承担的找寻或者沟通等的成本支出；再次是物流成本，包括运输产品入库和运输损耗；最后便是机会成本以及或有成本了，集团由于各种原因导致无法按期对客户上交产品，从而就会错失这个交易，对客户进行的赔偿以及导致的物料积压等方面的处理成本。

（4）生产成本管理。由于电视产品的特殊性，其物料成本占据总成本的90%，因此集团现如今的重点工作是想方设法的采购性价比高的物资，同时对供应商进行规范管理以防止出现物料迟交现象，降低库存从而降低成本支出。由图1可知，在营业成本方面，2014年较2013年、2012年有着比较明显的正向增长。主要原因是这两年公司产销相对不错以及人工成本的增加。家电企业的生产成本主要来自三方面，即材料费、人工费和设备费。创维集团生产成本费用较高，基本物料以及人工还有制造和折旧费用等等组成了电视的总成本。由于电视产品的特殊性，其物料成本占据总成本的90%，人工薪资占了5%左右，制造和折旧费用分别占了1%和2%，其中仅物料就占据了电视总成本的九成，相当于集团生产成本中每100元中有90元是用来购买物料。因此集团的重点工作是采购性价比高的物资以及对供应商进行规范管理。

（5）营销成本管理。在创维集团的成本分布中，营销成本占据了24%，这个比重其实不算低，甚至与同行业相比略为偏高。面对如此高的比重，一方面集团必须着重开始对营销成本进行控制；另一方面，在2009年集团的营销成本相比较其他非主营业成本的比例为1：1.7，但是这一数据在2013年时已经达到了1：1.1，几年之间达到了几乎成倍的增长。由于近几年技术的空前发展，很多厂商开始转战电视产业，比如苹果公司、美的集团等，导致市场竞争愈发激烈。从2009～2013年期间，创维集团的销售额从2009年的5000万余元，达到了2013年度的9000万余元，营销成本也由2009年的780万余元上升到了2144万余元。短短几年之间，虽然销售额增长了84%，但是营销成本的涨幅更是达到了173%。因此相较而言，营销成本的增长远远高于其销售的增长。虽然创维集团是国内彩电行业的佼佼者，但是目前其业务依然处于拓展期，在营销方面的投入仍需加大。

创维集团营销成本的急剧增加，主要源自两个方面：一是广告费用增加。2013年和2014年创维的销售费用均有不同幅度的增长，这主要是因为2012年公司进行了大力度促销而产生各种劳务费以及广告费，还有集团进军农村市场所致；二是预算审批流程存在欠缺。一般情况下预算是根据来年的销售目标确定的，针对要达到的销售目标，然后确定其营销费用的比例，在此基础上财务部、营销部、生产部门等相关部门进行讨论，各部门一致同意后预算金额审批通过，但这样容易使公司高层管理人员虚报瞒报费用数目，既花费了时间又达不到想要的效果，增加企业不必要的负担。

（三）外部价值链成本管理分析

（1）外部价值链成本模型。企业外部价值链成本管理模型如图3所示。通过分析供应商、企业和客户三者之间的合作关系，识别对象在价值链中位置，整合价值链，剔除劣势环节，建立战略联盟，最后打造竞争优势的价值链，实现对外部价值链进行战略成本控制。企业外部价值链成本管理是包含上游供应商和下游客户的纵向价值链成本管理，以及基于竞争对手的横向价值链成本管理。因此，外部价值链成本模型对创维的成本分析就包含供应商成本管理、客户成本管理和竞争对手成本管理。创维供应商成本包含图像处理器、PCB、电子元件等众多供应商的交易成本、沟通成本等。创维的客户主要是众多的消费者，客户成本主要包含服务成本、反馈成本、需求挖掘成本等。

图3 创维外部价值链模型

（2）供应商成本管理。供应商从众多方面影响着企业的成本管理，包含原材料的采购价格、供货运输方式、企业与供应商技术合作开发等。采购材料入库后，原材料等存货的周转次数，也影响到整个价值链成本管理的效率。表1为创维存货周转情况表，用于分析创维的存货管理。由于渠道控制力度差和渠道库存占比过高，2012～2014年的存货周转天数平均为56天。创维存货平均年周转6次，原材料库存在2013年库存周转不到四次，这个数目远远低于行业水平。仓库库存结构和市场畅销需求不对等，导致存在产销脱节问题。各个渠道间信息不对称，导致无法整合资源实现库存效率最大化。

表1 创维存货周转情况

供应商选择和维护成本也影响企业的成本管理。图4为创维供应商的选择与评价流程图。对集团供应商选择流程的分析：先根据企业战略、企业销售预测表及BOM表，确定购进数量和各备选的供应商；再根据单价，选择供应商，确定供应关系，并签订合同；最后产品入库验收，以及做物资发送前的后续的物资保养成本。所有环节的沟通、交易成本构成了供应商成本。

（3）客户成本管理。创维必须通过了解客户需求来提升顾客满意度。创维与战略性顾客建立良好的信息沟通和协作机制是必要的。而在客户与创维沟通主要由销售渠道来实现。因此，本文分析创维各渠道的盈利情况（如图5所示）。从图5中可以发现，除运营商渠道盈利能力近3年保持增长外，其他渠道盈利能力都呈下降趋势。零售专户利润率持续下滑，亏损扩大。尽管创维已经在全国范围内建立

图4 创维供应商的选择与评价流程图

图5 创维渠道获利图

由3000多个终端零售点组成的庞大的营销网络，但仍然有相当一部分的零售终端是多品牌共享资源的零售终端，很容易造成零售商的“跳槽”现象，因此结盟关系并不牢固。

结合表2，对创维2014年的前5名经销商进行分析。创维集团对经销商依赖度由经销商的销售总额占年度销售总额的比例可以得出，第一家经销商占比20.15%，第二家经销商占比8.48%，可见创维比较依赖第一家经销商，供应商成本也较高。因此销售渠道扁平化以及精细营销方法模式的实现还需一个过程。除了渠道降低客户成本，现今发达的通信技术，使得网络成为了解顾客信息的重要渠道。

表2 创维集团2014年前5名经销商一览表

（4）竞争对手成本管理。在彩电制造行业中，海信、康佳、三星、长虹、海信是创维的主要竞争对手。表4是创维集团的主要竞争对手海信与三星的品牌策略分析与对比。

通过表3分析发现，每个品牌在市场定位、价格控制、销售渠道以及产品研发等方面各有侧重。海信、三星以及创维均属于电视行业的领先品牌，海信和三星集团主要依靠品牌推广，创维集团则是品牌和产品相结合的方式。面对如此强大的竞争对手，创维集团品牌优势不明显，因此创维需要扬长避短。撇开国外强势产品加入，集团的进一步发展仍然有很多潜在威胁因素的。同行业市场竞争中，创维集团的液晶产品其实可以扬长避短，从外观和娱乐功能，着力增加技术专业性。

表3 主要竞争品牌策略分析与对比

四、创维价值链成本管理的优化设计

（一）价值链成本管理存在问题

（1）采购流程风险控制不足。根据流程，销售部门会将客户的订单发送至采购部，直接由创维集团系统确定物料的需求以及配比情况，之后采购人员再进行供应商选择。但是由于采购流程存在缺陷，造成采购人员的选择会受到供应商价格的影响，同时采购人员权力过大，可能产生腐败心理，影响企业的生产活动以及外部的合作关系。

（2）营销成本管理问题。创维集团的营销投入存在盲目性，效率较低。首先，集团的营销成本缺乏独立的核算，对于营销成本只做到简单归集，而并非依据实际情况进行分摊，不能看到营销的效率。其次，集团对营销成本预算缺乏监督。创维集团根据当年的销售目标确定营销费用比例，再由财务部、营销部、生产部门等讨论核定预算金额。最后，营销费用以及销售数量由于缺乏详细记录而无法对应比例，导致销售人员绩效考评标准有误。

（3）供应商成本管理问题。创维集团对于供应商定价这一方面存在管理疏漏。不透明的定价过程致使采购成本的控制毫无意义。集团的供应商过多，尽管满足了生产供应，但采购过程会由于平衡各供应商利益而不得不分割采购计划，实质上分散了资源，无法实现规模效益。

（4）竞争对手成本管理问题。相对于竞争对手，创维集团的液晶产品仅增强了时尚的外观以及娱乐功能，缺乏核心技术。创维原则上还是跟随行业形式，在其渠道营运模式上处于劣势，缺乏价格决断能力。同时创维的创新能力不足以及品牌优势不够明显。因此集团的进一步发展还是存在很多潜在威胁因素。

（二）内部价值链成本管理关键点优化设计经过几十年的高速发展，我国的彩电行业已经处于成熟期，可竞争的范围已基本定型，因此竞争较量主要集中于生产成本，分析生产成本动因主要来自材料、人工和设备效率三个方面。表4是关于内部价值链中生产成本的降低措施。

表4 创维内部价值链成本管理的关键点

（三）外部价值链成本管理关键点优化设计外部价值链成本管理关键点主要在供应商、客户和竞争对手三方面。对于供应商，创维可以与长期合作的供应商建立战略合作关系从而使外部交易成本内部化，通过契约关系，大大缩短生产周期。对于客户，创维要增加与客户的接触次数，追踪客户需求，建立详细的客户档案维护系统。经销商对于客户的需求掌握程度高于创维集团，因此集团除了关注经销商的订货数量，更应通过经销商加大与客户的熟悉度。对于竞争对手，通过标杆管理的实施，分析竞争对手的成本结构，摒弃价值链中的固定安排，去主动调动价值群，打造一个不断创造价值的公司。表5为创维外部价值链成本的管理关键点。

表5 创维外部价值链成本的管理关键点

五、结论

在国际家电市场的激烈竞争中，我国家电行业一直保持较高的低成本竞争优势，但在差异化竞争中缺乏优势。本文以价值链和成本管理理论为基础，以创维集团为研究对象，对其内外部价值链进行分析，发现集团现有成本管理方面的缺陷，并对家电企业成本管理进行优化设计。在内部价值链方面，企业应重视研发设计，加强采购和营销预算控制；在外部价值链方面，企业应加强供应商管理，完善客户沟通机制，实施成本领先战略以取得竞争优势。在今后的研究中还需要从以下几方面深入：（1）基于多家具有行业代表性的企业进行案例研究与分析，才能够得出普遍适用方案；（2）在本文中，对创维集团的内外部价值链分析中很多资料无法触及，导致研究的片面性。

*本文系国家教育部人文社科基金（项目编号：13YJC63 0047：2013-2015）；湖北省自然科学基金（项目编号：2015CK B746：2015-2016）阶段性研究成果。

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（编辑杜昌）