强化国有企业战略规划引领与管控能力研究

◎中国航天科工防御技术研究院 付威 刘传玉 杨曦

强化国有企业战略规划引领与管控能力研究

◎中国航天科工防御技术研究院 付威 刘传玉 杨曦

发展战略是以企业未来为基点、以企业环境为依据、以资源运用和价值创造为手段,为实现企业的长期生存发展而进行的一系列具有统领性、全局性、长远性特征的重大决策和系统筹划。发展规划是企业根据发展战略对未来一段时期内的发展进行系统筹划和总体安排。因此,加强企业战略规划引领与管控,推进战略规划落地是企业在有效适应内外部形势变化的情况下,保持定力实现自身长远发展的基础和保障。当前,国有企业“十三五”规划相继发布,作为企业推进发展战略在未来5年付诸实施的关键工作和指导企业未来5年发展的总纲领,如何提升规划引领与管控能力、推进规划落地成为每个企业都必须要面对的问题,更是推进企业长远发展战略落地和目标实现的关键。

为此,笔者以国有企业规划管理为基础,分析国有企业在战略规划管理过程中存在的问题,提出强化战略规划引领与管控能力的措施,以期为国有企业在“十三五”期间加强战略规划管理工作提供思路和方法借鉴。

一、战略规划管理过程及问题分析

战略规划涉及企业科研、生产、经营、投资、营销、财务等所有活动,是一个将企业资源和能力整合利用的系统工程,是企业经营管理的核心所在。目前,很多企业在战略规划管理方面存在着过程管理“不严肃”和“不严谨”的问题,不仅在规划分析和制定过程中,由于对内外部形势认识不清而导致发展战略不能有效指导企业发展,而且在战略规划执行过程中,将规划束之高阁,不能有效执行或打折执行。

1.战略规划分析

战略规划分析是对企业所处的内外部环境进行调研和分析,了解与企业有关的利益和相关者的期望,为制定契合企业发展的战略规划进行准备。开展深入而全面的战略规划分析是科学制定战略规划的基础。

企业在战略规划分析过程中一般存在以下3点不足：一是对宏观政治、经济形势和行业发展趋势的研究不足；二是由于历史及体制原因,部分企业市场意识、主动意识不足,对战略规划分析的重要性认识不足；三是缺乏常态化的战略研究团队。

2.战略规划制定

战略规划制定是依据战略规划分析结果,确定企业愿景、发展目标、主要任务的过程,一般在制定过程中会形成多个可供选择的方案,需要通过内部评议、外部专家或机构论证、上级管理部门审批等方式进行选择,最终确定适合本单位发展的战略规划。制定科学且适合企业发展的战略规划是后续推进战略规划实施和落地的前提。

企业在战略规划制定过程中一般存在以下4点不足：一是战略规划停留在表层化,把战略规划制定变成“写文章”,导致战略规划水平不高或偏离发展实际；二是战略规划涉及企业方方面面,但战略规划编制人员在制定过程中存在知识结构和理性判断不足、对外了解不够等问题,导致战略规划制定的客观性、全局性和前瞻性不足；三是部分人员长远与战略思维不足；四是在规划制定与决策的过程中,对“指标”和“目标”的关注程度多于“任务”和“途径”,而后者恰恰是支撑战略规划实现的最重要内容。

3.战略规划实施

战略规划实施是将企业战略规划转化为企业行动的过程。加强战略规划管控、推进战略规划落地是战略规划全过程管理的核心和关键。

企业在战略规划实施过程中一般存在以下4点不足：一是尚未建立起规范的战略规划指标分解体系,战略规划缺乏有效的分解；二是规划与计划脱节,既定规划得不到良好的分解和执行；三是规划与实施脱节；四是尚未建立有效的战略规划考核评价体系,缺乏有效的考核评价与管控手段。

4.战略规划评估与调整

战略规划评估是通过评估企业的经营业绩,审视战略规划的科学性和有效性,以确认企业的实际经营状况是否与战略规划相符合。企业要根据评估情况和内外部环境的发展变化情况,及时对战略规划进行调整,以保证战略规划对企业经营管理进行有效指导。适时科学开展战略规划评估是准确评价战略规划执行和推进战略规划调整的依据。

在战略规划评估及调整过程中主要存在以下3点不足：一是战略规划评估的频次偏低,目前很多国有企业仅进行5年规划中期调整评估,评估频次偏低将导致战略实施不受控和战略修正不及时；二是开展战略规划评估时更多的是评估经济指标完成情况和定性评估任务推进情况,而非定量评估任务推进情况和措施落实情况；三是各级战略规划的联动性、统一性不足,一项战略规划的调整不能及时反映到其它战略规划中。

二、加强战略规划管控与引领的措施

企业战略规划管理不是由某个部门或某个人单独操作就能够完成的,需要各个部门的密切配合、充分协作才能顺利进行。因此,提升企业战略规划管控与引领能力是一项长期而又复杂的系统工程,需要构建战略规划管控体系,充分发挥全员力量推动规划落地,提升战略规划管控及引领能力。中国航天科工防御技术研究院制定的企业战略规划管控体系架构如图1所示。

1.提高对战略规划的认识

一是建立健全战略规划管理体系。通过建立或完善相关规章制度,进一步加强战略规划分析、制定、实施、评估、调整的全过程管理。二是适时组织开展外部专题调研或专题培训,学习优秀企业战略规划管理经验,开拓战略管理思路。三是建立战略规划管理人才培养机制,加强战略规划研究与管理人才的培养。四是充分发挥宣传作用,创造人人关心战略、认同战略、重视战略的良好氛围。

2.为战略规划制定提供决策支持

一是完善组织机构,适时组建战略管理委员会,为企业发展战略规划研究及实施提供决策。二是加强培训与宣贯,熟悉并掌握PEST分析、五力模型、SWOT分析等战略规划分析方法与工具的应用,为科学准确开展战略规划分析奠定基础。三是建立战略规划常态化研究机制,有针对性的开展与企业战略规划相关研究,为企业管理者日常决策提供支持。四是依托软科学研究工作,全面分析和研究企业内外部环境,对国内外标杆企业,特别是竞争对手的发展战略进行认真分析和研究,对企业内部因素和自身实力进行评价,为企业战略决策提供信息支持。

3.提高战略规划制定的科学性

一是根据企业发展愿景,结合企业所处的行业、产业发展等实际情况,制定企业长远战略目标和发展战略,同时确保各类战略相互协调,指引企业未来发展。二是建立与国家、行业及上级、下级的战略规划对接机制,并进行多轮次的充分对接,一方面全面分解落实上级战略规划内容,有利于把握机会并充分利用相关政策,促进自身快速发展,另一方面建立与下级战略规划的对接机制,有利于本单位战略意图及具体规划的分解落实,推进本单位战略规划落地。三是建立健全规划体系。根据企业长远发展战略,以5年为周期制定企业发展规划。四是坚持开放原则。在战略规划制定过程中,充分与各部门、所属单位进行沟通,并邀请相关人员参与规划制定和审查。五是根据企业所处内外部环境变化。在5年规划基础上,开展滚动规划的研究制定,以更好的适应内外部环境变化,同时通过迭代不断明确实现长远战略及5年规划目标的实施路线。

4.构建战略规划管理信息系统

一是建立健全战略规划分解体系。运用科学的管理工具,将战略规划的主要指标、任务、措施等按年度进行科学分解,并按照职责分工明确相关工作的具体责任领导、责任部门、责任单位等,形成可检查、可量化、可考核的5年工作计划,纳入战略规划管理信息系统实施管理。二是建立健全战略规划评价和考核体系。三是基于信息化手段开展战略规划调整。四是基于信息化手段加强各级规划联动。一项规划内容调整,与之相关的其它规划必须进行相应修订,保持规划体系整体的完整性和协调性。五是根据战略规划制定与执行情况,结合所属单位业务工作开展及领域拓展情况,及时修订完善所属单位主业及发展方向,坚决避免出现内部竞争和内耗现象。

5.加强战略规划审查把关

一是建立战略规划质询机制。根据战略规划实施及年度评价情况,由所属单位负责人汇报战略规划执行情况及存在的差距,并提出改进办法,由上级单位对其战略规划执行中不够理想的事项提出质询,通过诊断战略规划执行中存在的问题,促进战略规划目标的实现。二是建立战略规划执行反馈机制。根据对战略规划执行的评估及质询情况,及时收集战略规划执行中的反馈意见,并适时修订到企业战略规划中,确保战略规划对企业经营活动的整体有效控制。三是加强战略规划层面的审查把关,维护战略规划的严肃性与权威性。四是改革调整服从和服务于战略规划,必要时采取软整合或硬整合等手段,实施资源调整或整合,支撑战略规划的执行。

制定和实施是战略管理最重要的环节,制定战略规划的过程是企业高层管理者反复研究与决策的过程,需要提前开展大量、长期的分析研究。因此,需要建立良好的战略规划常态化研究机制。由于一个好的战略规划需要坚定的执行力去贯彻实施才能落地,所以培养企业对战略规划的执行力就显得更为重要。▲