航天企业集团内部转移价格管控体系的构建与实践

◎中国运载火箭技术研究院 杨志翔 王晓美 凌铭博 李萍

北京宇航系统工程研究所 陈英伟

航天企业集团内部转移价格管控体系的构建与实践

◎中国运载火箭技术研究院 杨志翔 王晓美 凌铭博 李萍

北京宇航系统工程研究所 陈英伟

“十二五”以来,中国运载火箭技术研究院经营规模与经济实力高速稳定增长,形成了以导弹武器系统、航天运输系统、航天技术应用产业和航天现代服务业四大主业协同发展的格局,航天企业集团的发展趋势和国际竞争力日益明显。院属单位数量、规模、专业种类、各单位之间的业务关联度等均已日趋成熟与完善,院属各单位之间提供产品或劳务等协作越来越紧密,各单位之间内部转移价格的制定与使用是否合理直接影响到研究院整体发展战略目标的实现。因此,制定正确、合理、统一规划的内部转移价格管理方法能够加快推进研究院内部市场化经营管理模式,有效进行内部调节与控制,使全院业务协作有序开展,实现研究院整体利益最大化。

一、内部转移价格管控体系构建

1．内部转移价格理念

内部转移价格是采用分权经营的企业集团与其内部子公司、子公司与子公司之间为提供产品或劳务而进行的内部核算价格,亦称之为关联方交易价格。内部转移价格要服从于企业集团总体战略目标,实现企业集团利益最大化。其不完全受外部市场供求关系约束,所以,科学合理地制定与使用内部转移价格,可有效提高企业集团核心竞争力、优化内部资源配置、提升管理水平、优化税负、兼顾院属各单位的局部利益、促进内部良性竞争。

2．定价原则

与外部市场的开放性交易相比,内部转移价格呈非市场性,在一定程度上不受外部市场供需关系影响。内部转移价格带有明显的计划性和目的性,直接服务于企业集团整体利益。

研究院在制定内部转移价格过程中,主要遵循以下几个方面原则：一是服务研究院整体战略目标。内部转移价格的制定,要从研究院的全局利益出发,与研究院整体战略目标一致,使局部利益和整体利益协调统一,内部资源得到有效配置,实现整体战略目标,获得竞争优势。

二是有效激励院属各单位积极性。内部转移价格的使用直接影响院属各单位之间的生产经营绩效,制定合理、公平、公正、客观的内部转移价格,可以体现其真实性与公允性,并被院属各单位所接受与认可,避免内部交易的主观随意性,兼顾交易双方利益,进而有效激发各单位的生产经营积极性,确保研究院的协同战略顺利推进。

三是以外部市场为导向,引导内部有序竞争。内部转移价格的制定应形成和谐的内外部竞争环境,引进外部市场先进的竞争机制,优化内部转移价格管控体系,采取合理、合法的管理模式,打造研究院自己的核心竞争力,充分发挥外部市场对院属各经营单位的制约和业绩的影响,通过降低协作成本努力提高研究院与院属单位的经济效益。

四是强化内部控制和风险防范。院属各单位之间互相提供产品或劳务,其转移价格相互关联,如果转移价格的制定或使用不合理会产生不良后果,进而影响全院的经营业绩。因此,应加强控制环境、风险评估、控制交易、信息沟通和监督检查等方面的内部控制,以保证内部交易过程全程受控。

3．管理权限设定

研究院对院属各单位的内部转移价格进行统一管理,并将建立相关规章制度、编制年度工作计划、审核协作价格编制依据及制定收费标准、应用管理信息系统、过程监督与效果评估等手段相结合。根据定价权限的程度差别,管理手段主要分为直接干预与监督调控。

直接干预主要采用研究院统一定价和指导定价2类,监督调控主要是允许院属经营单位自主定价。

统一定价指研究院价格主管部门按照价格管理权限直接规定出售产品或提供劳务的价格,院属各单位执行统一价格,包括与研究院科研生产紧密结合,与职工生活联系紧密,由研究院统筹建设、组织与管理,属于资源稀缺或垄断的、外部市场极不充分的产品或劳务。

指导定价由研究院价格主管部门按照价格管理权限规定的基准价及其浮动幅度,指导院属单位在规定范围内制定的价格,由院属单位申报,经研究院审批发布执行,主要针对外部市场可借鉴、个性差异较大、协作范围覆盖较广、边界条件变化对价格影响较大的协作项目。

院属经营单位自主定价是由协作项目承担单位（或单位内部各组织机构）,对执行院统一定价和指导定价以外的产品或劳务价格进行自主协商定价,按照价格管理权限自主制定和调整,必要项目提交研究院备案。其主要通过自行协商能够顺利完成内部协作交易,达成一致并完成交易,且能够保证研究院及相关单位的整体利益。针对内部协作次数较少、一次性或临时性项目,由供需双方自行协商协作价格,保证内部协作秩序正常运行。

4．项目分类

研究院参照外部市场的分类模式,梳理自身的协作项目种类,将研究院协作项目分为产品类、服务类、综合类,具体见表1。

5．定价方法

内部转移价格的制定方法根据内部协作项目的行业、市场以及内部情况不同,结合研究院实际情况,多采用市场定价法、协商定价法和成本定价法,辅以财务成本核算,提高工作效率。市场定价法是在完全外部市场环境下,依据提供产品或劳务的外部市场价格来制定；协商定价法是以外部市场价格、协作成本、自身特点为基础,结合交易双方各自利益,按照交易双方协商结果来制定；成本定价法是以协作项目的实际成本或标准成本为基础,参照行业特点来制定。

表1 内部协作项目分类表

6．矛盾协调与处理

为保证研究院生产经营活动正常进行,维护院属各单位应有的权益,院属单位之间在执行产品或劳务的转移价格时,对存在的矛盾采用以下几种手段：

一是规范价格纪律。从规章制度上对院属单位进行约束,制定相关规章制度与管理办法,要求院属各单位必须严格执行。

二是建立价格否决机制。从研究院整体利益出发,进行利益机制调节。院属各单位之间协作可根据提供产品和劳务的质量等级进行结算,对于不满足要求的,需求单位有权利拒绝或折价付款。若价格明显高于外部市场时,需求单位有权拒绝付款,并上报研究院主管部门仲裁与处理,保证正常有序运行。

三是规范矛盾处理程序。院属有关单位在交易中存在异议且无法达成一致时,提交研究院主管部门调查与审议,并提出解决措施与处理意见。

7．监督与检查

研究院在应用内部转移价格时,要严格执行国家有关政策、法律法规和院规章制度,院属各单位均具有监督权利。研究院定期对院属各单位的内部转移价格运营情况进行检查,发现问题及时解决。

8．修订与调整

研究院根据外部市场环境和内部经营要素的变化,定期组织院属有关单位对内部转移价格收费标准及协作项目运营情况进行自查与评估,针对无法适应变化要求的,及时进行修订与调整。

二、内部转移价格管控体系实践

1．转移价格收费标准体系构建

“十二五”期间,按照研究院精益成本工程建设实施意见要求,研究院及院属各单位全面梳理并有计划、有步骤地制（修）订转移价格收费标准。研究院共计发布执行转移价格收费标准约148项,其中统一定价和制定指导价59项,修订19项,院属单位自主定价约70项,应用内部转移价格的院属单位覆盖率达到100%（不包括全资和控股公司）。

研究院应用内部转移价格签订合同数约9000份,交易总金额约270.0亿元,年度签订额增幅在6.5%以上。其中研究院与院属各单位之间结算交易占总金额的49.0%,院属单位之间协作交易金额占总金额的41.5%,院属各单位内部交易金额占总金额的2.5%,以内部转移价格收费标准为基础与院外单位协调谈判签订合同额占交易总金额的7.0%。

2．价格管理信息系统构建

“十二五”期间,研究院在成本价格信息化方面开展研究工作,已初步搭建并部署实施转移价格管理系统、货架式产品价格管理信息系统等多个应用模块,以及拓展资源信息共享平台,未来将有效提高内部转移价格制定、管理、监督与评价等工作效率。

3．内部转移价格制定方法研究

研究院协作项目种类多样、行业分布较广、管理层级较多,市场化程度较低。统一定价多采用成本定价法,指导定价多采用成本定价法和协商定价法,院属单位自主定价多采用市场定价法和协商定价法。

“十二五”期间,研究院以成本定价法为基础,针对市场化程度低且行业特殊的协作项目,开展专项协作的价格方法制定研究,形成内部成本核算模式、内部成本测算方法、软件成本预算方法、典型试验项目计价、人力资源计价模型、价格指数测算等转移价格制定方法,有效解决研究院协作项目个性化差异,提高转移价格的制定效率,且实用性较强,现基本完成转移价格成本核算理论与方法体系构建。

三、效果评价

内部转移价格管控体系的建立与实践,为研究院内部市场化经营管理需求提供了必要条件,助推研究院内部市场化转型。维护研究院内部价格水平平稳运行,加强院属单位成本核算和成本管控意识,使成本管理由事后成本计算开始转向事前制定标准控制。内部转移价格的应用,使劳动价值评价更为合理和精细化,为经费收入经济指标作为评价具体工作量和技术含量提供了依据,为绩效考核从定性评价向定量评价奠定了基础。

转移价格收费标准体系的建立,将部分间接费用转化为项目直接成本,实现成本结构优化；为业务成本与收费水平对比分析提供支撑,为成本核算、归集提供必要指导。为院属各单位间协作交易的签订合同提供价格参考依据,缩减合同谈判周期,减少谈判和交易成本,提升工作效率,减少人为因素造成价格随意性,得到院属单位的高度认可。在型号产品报价、审价工作中,提供价格测算依据,有力地支撑产品价格形成；为型号成本价格策划工作奠定基础；在军品型号的报价、审价过程中获得军方和上级部门认可,体现价格权威性。

“十二五”期间,中国运载火箭技术研究院有效开展内部转移价格管控体系构建与实践工作,在管理理念、制度建设、管理流程、定价方法、数据收集、模型建立、绩效考核、效果评估等方面取得良好效果,全面提升研究院管理能力,加速推进研究院内部市场化进程,与研究院整体战略目标始终保持一致。“十三五”规划中,研究院将继续深入开展相关理论研究与实践工作,扩大内部协作项目范围,加强院属单位之间的协作与交流,为绩效考核提供更准确依据,主动适应内外部经营环境变化,实现整体利益最大化。▲