房地产开发企业项目经济管理的实践探讨

潘龙

摘要：项目管理属于现代化的管理形式，我国房地产企业也逐渐意识到项目管理的重要性，并且将其合理的使用至具体的流程中，作为一个房地产企业，具备怎样的管理项目水平直接关乎着项目是否成功。当前的房地产企业通常面临的问题就是因为项目受到控制而搁浅，造成其受控的具体原因有很多，最基本的原因就是我国的政策和社会环境。房地产企业必须要在资源限制与行业动荡的背景下，迎接各种挑战，需要一种创新的管理方式。

关键词：房地产企业；项目开发；经营管理；实践探讨

中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-00-02

房地产的开发包含初期的规划，建设工程，市场营销，物业管理四方面，房地产在实践开发的同时，充分的表现出房地产行业必须维护的生存与发展以及处理好的两种关系：建设施工工艺、施工现场的管理，施工质量必须高效；基于此，本文主要主要阐述房地产开发企业项目经济管理的实践。

一、目前，房地产开发企业项目经济管理的普遍做法

1.房地产项目经济管理的概念

所谓的项目经济管理具体是指房地产在开发项目时对实际开发的项目为管理经济所制定出有效的制度、对策、方案的简称。管理项目经济的关键目的在于保证企业进而项目部门经济层面的关系，利用高效的运转，使用合理的激励制度，促进项目经理部门以最大程度实现项目盈利的标准。

2.管理项目经济现行做法的概述

普遍的做法就是进行项目经济管理的综合核算，分工管理、奖罚不定等。就是整体项目的规划全权由企业进行综合的决定，项目的财务部门由公司进行统一的管理与核算，管理项目的相关人员仅负责实际初期的开发、工程管理等相关的工作，一般不定量化的标准，也并不能明确的落实到人员岗位上；最终促使项目怎样才能全权由上级进行管理，项目经办的有关人员也并不具备风险与经济的职责；更加谈不上明确奖励的相关事宜，待项目完成后全部交由房地产企业进行细致的酌情考虑；一旦项目出现较大的故障由企业负责，项目经理一般都不会受到处罚。

3.分析项目经济管理存在的弊端

伴随着房地产企业规模的逐渐壮大与项目数量的逐渐增多，其中也存在诸多明显的问题：

其一，开发项目的权、责、利存在脱节的现象，很难调动出一线项目管理者的积极性。而一线管理者了解项目的比较全面，懂规则，明白关系，了解流程，其十分缺乏主观能动性与较强的责任意识，利用效益机制激发出工作的积极性，就算项目拥有成功的把我也会存在大大折扣的现象，只依靠企业决策层的积极性，还不如充分的发挥出企业与项目经理部门的积极性效果会更佳；

其二，企业内部之间存在严重的攀比现象，以此非常不利于企业之间的相协调。因为企业不具备衡量成绩的指标，仅凭感觉衡量，这样极有可能出现成绩优越者遭人嫉妒，最终严重的影响企业的效益；

其三，开发产生的成本难以控制。因为项目经理自身的利益和节省开支没有直接的关联，当遇到冲突与困境时，并不会有人过于重视，相反设法的多做工作，要么就是增加矛盾，要么就是停顿项目，在此基础上，使得项目的成本逐渐增加，甚至是加大成本。

其四，风险利益机制缺乏完善。毋庸置疑，企业老板就是公司的法人代表，必须要承担项目的一切风险，怎样才能将企业所承担的风险分别投至项目经理以及不同的项目岗位，关于这方面属于艺术的所在。基于公平的角度而言，风险一人担，利益大家享，根本就不属于社会主义市场中最公平的准则。但是，加强完善企业共同承担风险的意识，也是所有员工必须具备的心理承受能力与社会保障意识，在此基础上，也需要有一个循序渐进的流程。

二、项目经济管理的基本思路

1.单独核算

项目经理部门的经济部门属于能够独立完成核算公司各项目单独有的设涨，因为会计根据项目综合做账，分别进行核算，项目经理部门在进行设置出纳和预算工程的人员。进行综合的监督与管理房地产项目，合理的制定出授权开发，分级式管理经营的机制。

2.风险抵押

企业对项目经理以及主要负责人实施风险抵押。根据项目经理工资的30%每月扣除，当成风险的抵押金，如果完成预定的指标，年终一次性的予以返回；如果没有完预期指标风险抵押金全权由企业扣留。建立此种风险抵押的关键目的就是为了使经济部门全体人员提高工作的积极性，给予心理的层面，也许会增加一定的压力，企业并不是用其补偿损失。企业暂扣工作人员工资额度不可建立在影响生活的基础上，关于这方面可以通过双方调整协商。采取此种方式虽然无法弥补项目全部的损失，但是对于权、责、利彻底脱离大铁锅的体制定是良好的进步。

3.三控一定的方案

所谓的“三定一控”具体而言就是定量费用的支出、定量投资总额度、定量完成的利润，控制工资的总额度。具体的分析如下：

（1）定量投资的总额。项目是否进行合理的投资主要由企业确定。具体来讲，通过企业职能部或是三总师计划完成，上报由企业决策层研究决策。待此项目的研究报告完成并且获得可行性批复之后，再交给适当的项目经理部落实，将获取可行性批复的报告作为根本的依据，与企业资金的具体情况相结合统一确定此项目的投资总额。

（2）制定费用开支。合理的控制开发项目的成本属于管理经济的重点，一旦项目投资的总额经过确定，控制开发成本属于实现经济效益的重点路径。所以有的成熟的房地产开发企业在控制开发的成本反面也费尽心思，同时在实践的过程中，也实现创造出企业最佳的控制方式。尽管那些有效的方式是需要保密的，但是既然属于一种有效的方法，要想使用就很难确保保密的程度。

4.制定完成的利润

项目经济管理中最终的目标就是利润，实现利润属于基本检测项目经理部成绩的标志，企业生存与发展的基础也是获取的利润。所以加强确认利益的指标属于一项非常重要指标，直接关乎着项目各方面的效益，一旦经过确定，就不可随意进行更改。利润水平不仅要依据市场泪滴地段同样项目的普通获取利益的水平，同时也要顾全企业内部其它项目经理部门的平衡关系，如果存在较大的差距极有可能出现不协调与攀比现象，最终就会产生诸多难以解决的矛盾。

5.合理的控制工资的总额

按照我国的相关规范，国企现行的工资数量和经济效益之间的挂钩，并且合理的控制工资的总数量。所以企业对于项目经理部门人员工资方面的标准必须要实施合理与控制。由企业对同类同级层的人员进行综合发放与核定；发放奖金的标准可按照为企业付出贡献的多少来确定，在分别的发放。

三、房地产开发项目管理经济有效方法的外部环境与内部条件

1.外部环境

（1）房地产如今的市場还比较稳定，就时所有的开发项目可以顺利的实施，不仅不是蒸蒸日上，也不是处于低潮。政治环境相对比较宽松和谐，经济秩序也十分的平和有序，金融管理规范，市场供求平稳。凡是属于特别设定领域的市场都不适宜使用此种方法。

（2）房地产法律初具规模。相关的房地产法规与政策完善，各项开发以及建设流程都有法可依。

2.内部条件

（1）房地产企业开发项目必须具备相应的实践经验与规模，开发项目也要达到适宜的数量。

（2）项目经理必须具备可靠的思想品德，较强的业务水平与协调能力，对开发项目的流程以及策划项目都完全熟练，并且还要具备实践参与开发项目全过程的经历。

（3）企业必须具备严密的管理制度，参悟恩怨也要熟悉工程预算以及控制开发成本的技能，监管力度也要得当。

四、结语

综上所述，管理房地产项目经济属于实施开发项目的核心，也是调动一线人员积极性的最佳路径，进而直接影响企业经济效益的主要原因，必须引起企业领导与相关部门的着重关注，集中全部的注意力进行研究、健全与推广，逐渐形成顺应房地产企业特征的一套管理项目经济的有效方法。只有这样房地产企业才能获得持续发展的空间。