设计与企业文化1

文/亚历山德罗•戴赛迪 弗兰西斯卡•里佐 译/ 辛向阳 孙志祥

设计与企业文化1

文/亚历山德罗•戴赛迪 弗兰西斯卡•里佐 译/ 辛向阳 孙志祥

Design and the Cultures of Enterprises

亚历山德罗•戴赛迪：意大利米兰理工大学（Politecnico of Milano）设计系教授，主要讲授产品开发课程，主要研究兴趣为设计和设计驱动的创新开发管理方法、过程、实践和工具，就设计在公司、机构和社会环境中的新角色进行了研究，出版了专著，在期刊和国际会议论文集发表了不少论文。戴赛迪曾供职于意大利和其他国家的许多公司和机构，从事应用研究和咨询工作，开展策略、工具及方法、产品开发、传达和展览展示设计等不同层次的协调工作。

弗兰西斯卡•里佐：意大利博洛尼亚大学（University of Bologna）建筑系助理教授，主要讲授工业设计课程，参与了多项欧洲和意大利交互设计和服务设计领域的研究项目，目前的研究兴趣为服务设计和设计过程，特别是参与式设计领域。弗兰西斯卡•里佐在国际会议（DPPI, HCI, IASDR, PD; DRS）论文集以及《协同设计》（Codesign）、《技术与认知》（Technology and Cognition）、《美国计算机协会通讯》（Communication of the ACM）等刊物发表了大量论文，曾为芬兰阿尔托大学（Aalto University）客座研究员以及美国路易斯维尔大学（University of Louisville）的进修生。

DOl 编码：10.3969/J.lSSN.1674-4187.2017.02.001

1、引言

设计和生产世界之间的关系一直游离于设计的简化主义观和文化观这两种主要观点之间。设计的简化主义观认为设计是产品开发过程中提高产品吸引力所需要的的技能之一；设计的文化观认为设计是独特的能力、知识和技能系统，该系统（包括从属于该设计文化的造物、习俗、价值观和信仰）能够展望满足包括不同制约因素在内的显性的或潜在需求的创新解决方案。

即使从第二种设计观来看，在公司内部引入设计文化一般也会遇到许多障碍。这些障碍主要是既有的文化和抵制组织变革的天性。设计文化似乎在打一场日常战争，这场战争与创新存在不解之缘。

既有组织自然抵制变革这一点已经得到广泛认可，2Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations (London： Sage, 1995); Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco： Jossey-Bass, 1999); Gareth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, 5th ed. (Upper Saddle River, NJ： Pearson Prentice Hall, 2007).而且特里西（Treacy）注意到由于创新带来不确定性，改变与重复挂钩的效益，3Michael Treacy;“Innovation as a Last Resort,” Harvard Business Review 82, no. 7/8 (2004)： 29-31.可以说创新是企业在棘手时刻不得不面对的“殊死一搏”。

与此同时，我们也必须认识到，现行的创新思路强调企业必须如何发展一种应变能力。也就是说，企业必须有能力“不断地预测和适应威胁其核心盈利能力的变化，而不是等到非变不可的时候才实施变化”。4Gary Hamel and Liisa Välikangas;“The Quest for Resilience,” Harvard Business Review 81, no. 9 (2003)： 52-63.不过，这种思路还是认识到了这样做的难度。

设计的功能主要涉及新产品开发，它挑战组织维持现状抵制变化的天性，从而在寻求创新和必须依靠既定的思路和解决方案之间产生了一种恒定的张力。在我们看来，这种恒定的张力在设计实践及文化和组织变革管理问题之间形成了显著的联系。虽然变革管理可谓是一个指令性的自上而下的做法，其中的组织模式及其成套技术和工具通常是从背景中提取出来的，该背景又被实施、转移并应用到其他背景之中，但是我们认为，设计实践和文化对组织变革采取了一种自下而上的观点。这种组织变革通常是以意想不到的形式发生在新产品开发的过程之中。

设计实践和文化怎么会涉及到组织变革，甚至刺激组织变革呢？

开发显著性创新的产品、1本文无意卷入激进性创新与渐进性创新的论争，因此我们把创新和具体的背景或企业联系起来，相应提出了“显著性创新”的观点。对于企业而言，就像索尼PlayStation和其他许多成功产品一样，事物并不一定要显著性地新才能代表激进性创新。服务和解决方案意味着改变构成企业文化的所有元素2企业（enterprise）主要是指新近成立的旨在产生可在市场交换的创新的组织。目前，该词用法和公司（company）相似，而且两者常常互用，但是公司其实是指正式成立的、通过在市场上进行价值交换而获利的企业组织。企业和公司是具体的组织形式，他们旨在发展和维系各自的业务。就本文的研究目的而言，这些差异并不重要，所以两者被视为同义词。然而，组织（organization）是另一回事。一般认为，组织是追求某一共同目标的人际合作，因此该词更为笼统。尽管企业是组织，但是组织并不一定是企业。组织这一术语在本文中被用来讨论理论和工具，以便研究和管理组织变革。（工艺流程、核心竞争力、知识、技术、行为、价值观和信条），3Alessandro Deserti and Francesca Rizzo,“Co-Designing with Companies,” in Proceedings of IASDR2011 4th World Conference on Design Research (Delft：TU Delft, 2011), 1-12.因此本文提出的自下而上的观点假设，由于现有文化和实现创新所需要的文化之间可能会产生矛盾，显著性新产品的设计可能会对企业的文化带来意想不到的变化。因此，就像在新产品开发过程中一样，设计文化与企业文化可能会相互碰撞，该企业的文化可能会因此发生意外的变化。一项显著性新产品需要实施一系列的组织变革，最终导致企业文化的改变。相反，如果任何文化都外化并表现在其生产的造物之中，那么它的产品就代表了产品生产企业的文化。考察企业的产品就能够理解支撑它们的文化。

对组织变革采取自下而上的观点，不仅仅关系到对真实案例的观察，而且关系到把设计实践和文化的情境性视为一种潜在的价值观。这种观点反对模型和技术可以无差异地运用于任何背景和情境的观点。4Donald A. Schon, The Reflective Practitioner： How Professionals Think in Action (London： Temple Smith, 1983); John S. Gero, “Towards a Model of Designing Which Includes Its Situatedness,” in Universal Design Theory, H. Grabowski, S. Rude, and G. Grein, eds. (Aachen, Germany： Shaker Verlag, 1998), 47-56.在这种观点对立的基础上，我们不仅要对自上而下的变革管理办法展开批评，而且要特别对设计思维去神秘化，把它视为一种方法和一组彼此相关的工具。这些方法和工具可能会导致管理者认可变革和创新的必要性。

本文的结构如下。首先，我们简略地介绍一下组织变革研究中的主要思潮，从而进一步厘清新产品开发和企业文化变革之间的联系，因为既有企业文化和新产品的开发利用所需要的企业文化之间存在矛盾。其次，我们研究为何一般都认为管理实践具有简化主义思维的特点。在这种思维之中，方法、技术和工具是从原先的背景之中提取而来的，而且所运用的组织变革管理的生命周期也越来越短。即使组织变革的理论是整体性的系统性的，也会发生这样的情况。然后，我们对设计文化的概念和设计思维进行区分，并就企业文化对设计文化进行讨论。在这一部分，我们指出一个企业的产品不只是集中体现了终端用户的需求，实质上集中体现了企业的文化。据此，我们假设新产品的开发常常产生或需要改变企业文化，这是与产品的新颖性相关的一种“副作用” （至少对于该特定的企业而言）。为了验证这一假设，我们分析三个案例：索尼PlayStation、乐高Mindstorm和3M战略设计部。文章的最后一部分就这些案例进行了讨论，并证明设计文化是变革的隐性原动力，同时指出从中可以学到的一些经验教训。

2、设计和组织变革

组织管理研究和社会研究长期把企业竞争力和企业克服组织信条追求创新的能力联系在一起。5Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston： Harvard Business School Press, 1994); Michael Polanyi, Personal Knowledge：Towards a Post-Critical Philosophy (London： Routledge, 1998); Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York： Harper-Collins, 1995); Peter F. Drucker, Managing in the Next Society (New York： Truman Talley Books, 2002); Hamel and Välikan-gas,“The Quest for Resilience,” 52-63.

许多作者都给组织变革下过定义。莫兰（Moran）和布莱曼（Brightman）把组织变革描述为“不断更新组织的方向、结构，以及服务于外部和内部客户不断变化的需求的能力的过程”。6John W. Moran and Baird K. Brightman,“Leading Organizational Change,” Career Development International 6, no. 2 (2001)： 111-18.伯恩斯（Burnes）指出，组织变革是指最广泛层面的个人和群体对组织变化的理解，以及在集体层面整个组织对组织变化的理解。7Bernard Burnes,“No Such Thing as a‘One Best Way’ to Manage Organizational Change,” Management Decision 34, no. 10 (1996)： 11-18.无论使用何种定义，一般认为企业任何显著性的变化都与它的文化转变有关：组织变革是组织文化改变的征兆。

有关组织变革的文献在程式和格调方面都有不同，并包括以下几个方面：变革的描述性研究、变革分析的理论模型、变革引导过程的规范性模型、不同组织变革方法的分类研究，以及有关形形色色的行动倡议、计划和工具成败的实证研究。为了简便起见，我们对这些贡献进行了汇总，并对主要的思想流派进行了区分。

第一组研究认为变革是宊生的，而不是有计划的。1Henry Mintzberg, Mintzberg on Management： Inside Our Strange World of Organizations (Chicago： Free Press, 1989); Davis Nadler, Discontinuous Change： Leading Organizational Transformation (San Francisco： Jossey-Bass, 1995).根据这一流派，管理者所做的很多决策表面上都与宊生的变化无关，因此变革是没有计划的。然而，这些决策可能是基于对组织、组织所处的环境及其未来的心照不宣或许是无意识的假设而做出的，因此并不像初看起来那样没有关联。这些隐性假设将会决定无关联决策的方向，从而靠运气和直觉而不是规划来塑造变化的过程。外部因素（如经济、竞争对手的行为、政治气候）或内部特征（如不同利益群体的相对权势、知识分布、不确定性）影响管理控制之外的方向变化。即使是最精心策划和执行的变革方案也有一些宊生的影响和特性。这种现实凸显了管理变革的两个重要方面：（1）需要确定、探索、并在必要的时候挑战管理决策背后的假设；（2）在精辟分析规划以及精心构思的微妙的实施阶段的基础上，促进（而不是精确控制）组织变革的可能性。其间的理由是，组织层次的变化本质上并不是固定的或线性的，而是包含不同的突发成分。2Sandra Dawson, Analysing Organisations (London： Macmillan, 1996).

第二组研究区分了跃变和渐变。跃变是罕见的，而且没有计划。3Karl E. Weick and R. E. Quinn,“Organizational Change and Development,” Annual Review of Psychology 50 (1999)： 361-86.跃变有时也被称为“激进”或“二阶”变化，往往涉及用一种策略或计划取代另一种策略或计划。相反，渐变是渐进的，累积性的，被定义为“一阶”或“增量”变化。4Weick and Quinn,“Organizational Change and Development,” 361-86.跃变和渐变之间的区别有助于我们就组织相对于其长期目标的未来发展和演变进行清晰的思考。很少有企业能够单方面地决定他们将采用完全渐变的方法。但是，对于不时打断组织生活的日常突发事件、故障、异常、机会和意想不到的后果，他们可以培育顺应及体验的灵活度，从而掌握渐变的诸多原则。5Wanda Orlikowski, “Improvising Organizational Transformation over Time： A Situated Change Perspective,” Information Systems Research 7, no. 1 (1996)： 63-92.

第三组研究讨论变化的程度和范围。阿克曼（Ackerman）介绍了三种变化：发展型变化、过渡型变化和转型型变化。6Linda Ackerman,“Development, Transition or Transformation： The Question of Change in Organizations,” in Organization Development Classics, Donald Van Eynde, Judith Hoy, and Dixie Van Eynde, eds. (San Francisco： Jossey-Bass, 1997).发展型变化对组织现有的一些方面进行提高或给予纠正，往往集中于某个技能、工艺流程或程序的改进。过渡型变化旨在实现不同于现有状态的一种已知的理想状态。尽管施恩（Schein）最近对该理论进行了界定，把变化定义为由三个阶段构成的过程，包括：（1）对现有的组织平衡解冻，（2）进入新的状态，以及（3）对新的平衡状态重新加以冻结，7Edgar H. Schein, Process Consultation (Wokingham： Addison-Wesley, 1987).但是过渡型变化的模型仍然是以勒温（Lewin）的研究为基础的。8Kurt Lewin, Field Theory in Social Science (New York： Harper Row, 1951).转型型变化要求该组织及其成员、参与者或者员工改变他们所做的假设。转型可能会产生在结构、工艺、文化和战略等方面都显著不同的组织。因此，转型可能最终创建以发展型模式运行的组织，或者不断学习、适应并进步的组织。

我们可以从变化所赖以发生的复杂的动态系统来理解变化。1972年，卡尔•波普尔（Karl Popper）把科学的方法概括为三点：简化、重复性和反驳。与此相反，系统思维所研究的是一旦部分被合并成整体以后所存在的属性。如果把系统思维运用到组织变革，那么系统思维认为不应该把问题、力量和事件看作是孤立的现象，而应该看作一个复杂的社会技术系统中相互联系、相互依赖的成分。因此，变化是混乱无序的，往往涉及变化莫测的目标、断断续续的活动、令人惊讶的事件以及出人意料的变化和结果组合。9Dawson, Analysing Organisations.

尽管有关组织变革方面的研究异彩纷呈，但是只有少数研究成果论及设计文化和实践可以是一种载体，可以是一种改变企业文化的原动力。最近，设计研究在设计与管理的关系上着墨盛多，但是除非我们透过字里行间对那些侧重于其他方面研究的成果进行进一步的解读，我们很难发现有关该主题的研究。10Peter Coughlan, Suri Jane Fulton, and Katherine Canales,“Prototypes as (Design) Tools for Behavioral and Organizational Change,” The Journal of Applied Behavioral Science 43, no. 1 (2007)： 1-13; Colin Bruns et al., Transformation Design, Red Paper 02 (London： Design Council, 2006).作为一篇重要论文，我们的研究受到理查德•布坎南（Richard Buchanan）主编的《设计问题》杂志设计和组织变革问题研究特刊的启发。11Richard Buchanan, ed.,“Design and Organizational Change” Design Issues 24, no. 1 (2008)： 2-107.本研究介绍了有关设计与管理关系的新观点，主张“开展一种新的设计研究，直面设计对组织生活的影响问题”。1Richard Buchanan,“Introduction,” Ibid., 3.本文还报告了一些有趣的案例研究，这些案例主要涉及新产品开发的过程，以及这些过程及产品与企业的组织及文化互动的方式。特别值得一提的是，郡吉格尔（Junginger）的文章《作为组织变革载体的产品开发》探讨了产品开发导致企业组织变革的可能性。这种变革可能发生在以下两种情形之下：企业认为产品开发过程应该“以人为本”，或者客户和供应商等外部行为者的需求和观点被纳入组织之内，从而引发“由外而内”的变化，而不是通常的把组织看作机器情况下的“由内而外”的变化。

本文从布坎南的观察入手，提出改变设计与组织转型关系的分析单位。特别需要指出的是，虽然布坎南的文章认为组织可以被看作是产品，因此可以被认为是“设计的对象”，但是我们的看法是，如果把设计文化和实践置于企业文化之中，并用以实现产品和服务的显著性创新，那么设计文化和实践可能会导致组织变革。

在详细论述我们的论点的时候，我们也想避开设计思维的观点，因为设计思维成形于设计和管理关系的论述之中。虽然几年前，我们把“设计思维”视为融入管理文化的一种方式，因而仍然可以正面使用“设计思维”这一术语，但是如今我们认为在很多情况下使用这一术语都有误导性，这一点我们将作进一步的解释。

最后，即使我们不想忽视或违背设计学科的开放性和扩展性（设计学科似乎在不断征服新的领域），我们仍然必须强调，如果说可以把新的潜在应用领域视为“设计对象”，不断地把设计和新的潜在应用领域关联在一起，这是存在风险的。我们注意到，管理已经出现了类似的情况：因为几乎所有的人类活动或产品都可以或必须加以管理，一切都被看作是管理研究的潜在对象了。

本着所有这些要点，我们的分析单位更加侧重于“传统”的产品开发实践，同时着力研究发生在整个产品开发过程中的“自下而上”的组织变革形式，这将最终把我们引入设计是变革的隐性原动力的观点。

虽然组织变革理论认识到组织中的变革现象的复杂性，因而显示出系统观和整体观，但是组织管理的特征在于大量的模型和技术，它们似乎是一种简化主义思维方式的衍生品，由此产生了种种公式，它们可以被轻而易举地合成并转换，成为稍加调整即可应用于各种情况的标语、程序和配方。尽管有人严厉批评这些管理模型和技术的高速流转致使其中的很多描述成为时尚或潮流，但是这种做法似乎仍然人气兴旺。2Donny Miller and Jon Hartwick, “Spotting Management Fads,” Harvard Business Review 80, no. 10 (2002)： 26-7; David Collins, “The Branding of Management Knowledge： Rethinking Management Fads,” Journal of Organizational Change Management 16, no. 2 (2003)： 186-204.

从某个角度来看，我们可以把设计思维看作这些潮流之一：正如许多管理模型和技术都与大型管理顾问数量的增多绑定在一起一样，我们也可以把设计思维和大型设计顾问数量的增多绑定在一起。尽管本来是想用设计思维引入设计和新产品开发过程的研究，但是后来设计思维脱离了原初的背景，被变成了一种管理方法。

随着设计思维被延伸到管理领域，它就存在三个主要缺点：（1）缺乏背景化和情境性，这是新的管理模式很快被采纳和取消的典型特征; （2）构思过程和开发过程的分离; （3）自上而下的做法，这种做法主要影响管理，而不是整个企业。设计要在企业奏效，就必须成为文化的一部分，公司必须通过自下而上的过程整合设计，从而形成独特的设计文化，而自下而上的过程要求协商一致，并在永无止境的创新活动中不断地实施这些过程。

接下来我们介绍设计文化的概念，我们把设计文化理解为作用于情境化背景中的知识、能力和技能系统。我们认为设计师依据这种情境化的背景开发新的解决方案，我们并不认同设计思维是与背景无关的过程。我们力求证明设计文化往往能够在新产品的开发过程中（以隐性的方式）改变企业的整个文化。下面讨论有关企业文化变革的三个案例，并得出一些理论性的结论，以资证明上述观点。这些企业的文化变革都是创新项目所带来的意想不到的后果。

3、一个不同的观点：设计是组织变革的隐性原动力

从组织变革的视角分析设计，有助于重新认识设计文化与企业文化之间的关系，即设计挑战维持现状抵制变革的天性，在寻求创新和必须依靠既定的思路和解决方案之间产生一种恒定的张力。这种恒定的张力在设计实践及文化与组织变革管理之间形成了重要的联系。

我们讨论的假设是，每一个导致显著性创新的项目都在企业内部产生矛盾，因而能够触发不同层次的企业文化变革，这就像多米诺骨牌效应一样。我们把这些矛盾定义为开发新产品所需要的企业文化变革程度（变革的触发因素）与企业现有文化（变革的制约因素）之间的张力。在任何情形下，矛盾都是变革之源。创新带来新的造物、知识、信仰、流程、结构和技术，它们改变企业文化，并成为企业文化的一部分，这样创新克服了制约自身发展的因素。

图1

3.1 设计与文化：新产品目的地背景和产地背景之间的辩证关系

有关设计与文化关系的论述通常都是基于这样一种观点，即我们应该把设计和它所处的或作用的文化背景联系起来，以便更好地理解和指导设计。因此，我们往往把文化背景理解为产品设计的接收器。如果我们把产品设计与文化背景联系起来，就可以更好地构思产品设计（如果我们从专业的角度看待这一过程）或更好地理解产品设计（如果我们从历史的角度看待这一过程）。因此，文化是最终用户在个体层面或社会层面的参照：我们可以把产品设计理解为包括文化维度在内的多维目的地背景的产物。

有学者提出了“文化导向的产品设计”概念，或者说如果设计师能够把特定的文化融入到产品设计之中，从而赋以地方特色阐释的空间，而不是解决方案的全球化，那么我们就可以把文化看作创新产品设计的催化剂。1Richie Moalosi, Vesna Popovic, and Anne Hickling-Hudson, “Culture-Orientated Product Design,” International Journal of Technology and Design Education 20, no. 2 (2010)： 175-90.我们可以把这种思路与使设计与目的地背景交互的动因及方式的大量研究联系起来，从而形成真正适合特定背景的解决方案。2Donald A. Norman, The Psychology of Everyday Things (New York： Basic Books, 1988); Liam J. Bannon,“From Human Factors to Human Actors,” in Design at Work： Cooperative Design of Computer Systems, Joan Greenbaum and Morten Kyng (Hillsdale, NJ： Lawrence Erlbaum Associates, 1991), 25-44; Patrick W. Jordan and William S. Green, Human Factors in Product Design： Current Practice and Future Trends (London： Taylor & Francis, 1999); and Jorge Frascara, Design for Effective Communications： Creating Contexts for Clarity and Meaning (New York： Allworth Press, 2006).这里的目的地背景主要是但又不仅仅是最终用户。如果我们假定设计师不仅要关注最终用户的需求还应关注最终用户的文化，那么我们就真正领略了“文化导向的产品设计”概念的真谛。

虽然我们不想忽略目的地文化背景的重要性，但是我们也注意到其中的问题，因为我们不仅可以把产品理解为目的地背景的产物，而且在某些情况下还可以把产品理解为主要是产地背景的产物。在这种情况下，我们还必须把新产品视为产品生产公司文化的产物。如果我们把目的地背景当作影响设计过程的主要力量，那么我们不得不考虑最终用户的文化。但是，如果我们把产地背景当作影响设计过程的主要力量，那么我们不得不考虑公司的文化，或者说“这里的做事方式”，这正是最著名的企业文化定义之一。

许多案例都说明创业理念都可以和特定的背景联系在一起，单个产品必定是其生产环境的结果。我们或许可以解释苹果采取封闭的软件解决方案是一种有意的选择，它和公司文化是密切相关的；或者我们可以描述意大利泰诺健公司（Technogym）的整个理念和供物，它们都和它们所处的地理区域密切相关。泰诺健是健身和生物医学康复器械领域的市场领军企业，它所在的区域是欧洲最重要的休闲活动区。

3.2 作为过程的设计文化

如果我们把产品看作企业文化的物证或产物，我们必须同时看到，新产品带来了文化转变，或者说这种因果关系也可以很容易地反转过来。这种观点认为，实施成功持久的创新需要强有力的组织变革和设计文化的转变，而且在企业引入（新的）设计文化的同时，往往需要有配套的组织变革管理。设计思维并非独立于设计实践；相反，我们认为设计文化是特定的知识、能力和技能系统。该系统作用于新产品和服务开发的具体背景，它是生产世界和消费世界的中介，并协调与技术、市场和社会相关的多种因素（参见图1）。设计文化涵括设计师们的实践，而不只是反映非情境化的创新程式的形式化和学习。设计文化包括解决复杂问题，以及“构思和规划尚不存在的事物”的那些能力和知识（特殊知识、工艺和工具的组合）。1Richard Buchanan,“Wicked Problems in Design Thinking,” Design Issues 8, no. 2 (1992)： 18.随着企业开发产品，并在其经营和满足客户的社会环境中赋予它们以意义，企业可以形成和获得设计文化。如图1所示，设计文化的作用在于调和生产世界和消费世界，是发生在创新项目之中的一个复杂过程。设计文化作为一种情境特征，因特定的企业文化状况的不同而呈现出不同的特点。企业通过启动特定的创新项目满足特定消费文化的需求。创新项目是由设计文化将行为情景化的能力主导的。设计文化通过激活反复试验的过程，将行为情境化，继而形成解决方案。这种解决方案能够囊入企业文化所造成的阻力和制约，从而满足消费世界所提出的需要和期望。

尤利尔（Julier）的研究强调把设计文化理解为一个过程：

这种用法或许是历史最为悠久的，它源自建筑和设计批评。具体而言，设计文化描述了设计过程中背景的直接影响和背景所透露的行为。意大利语的……“cultura di progetto”（项目文化）一词与此类似，可以帮助我们理解这一点。“progetto”一词的内涵比设计中的赋形更广，而且可以引申到整个设计过程。例如，从物件的构思和与客户的谈判，到工作坊的组织，到设计的输出，再到设计的成型。所有这些……都意味着对谈判（往往是口头上的）系统的兴趣，共同定义和框定设计物件。（……）因此，我们可以认为项目过程是由设计师周围的日常知识和实践网络产生的，也是在这一网络中产生的。2Guy Julier,“From Visual Culture to Design Culture,” Design Issues 22, no. 1 (2006)： 70.

设计文化的概念强调背景依赖型的“做事方式”，3Buchanan and Margolin, Discovering Design; Silvia Pizzocaro, “Research, Theory, and Design Culture： A Knowledge Growing Within Complexity,” in Proceedings of the Politecnico Di Milano Conference, Silvia Pizzocaro, Amilton Arruda, and Dijon De Moraes, eds. (Milano： Design Plus Research, 2000), 90-95; Flaviano Celaschi, I Design della Forma Merce [The design of the Form Goods] (Milano： Ilsole24ore, 2000); Paola Bertola and Carlos Teixeira, “Design as a Knowledge Agent： How Design as a Knowledge Process Is Embedded into Organizations to Foster Innovation,” Design Studies 24, no. 2 (2003)： 181-94; and Flaviano Celaschi, and Alessandro Deserti, Design e Innovazione： Strumenti e Pratiche per la Ricerca Applicata [Design and Innovation： Tools and Practices for the Applied Research] (Roma： Carocci, 2007).它不仅涉及新产品和新的产品形式的起源，而且涉及它们的增值问题，或者说“构建系统理解物质和非物质关系动态及影响的方法，这种关系是由设计文化中的多项（物件）表现出来的”。4Julier,“From Visual Culture to Design Culture,” 73.

从设计文化的角度来看，企业的创新可能会影响企业的既定结构和文化，并可能挑战人们的交往方式、现有能力以及日常活动中的成事方式。需要注意的是，要了解新产品开发背后的动因和设计文化理念，我们不仅要考虑“从外到内”的视角（即产品是不同的外部利益相关者、主要客户追求的产物），还要考虑“由内而外”的视角（即产品是公司文化的产物）。在新产品开发的研究中，我们注意到普遍存在高估第二个视角的现象，但在很多情况下第一个视角似乎又占优势，因此在任何情形下我们都应该运用综合的视角。

下面我们介绍三个案例：前两个案例描述了新产品的开发过程，第三个案例描述了通过新产品开发在科学和工程企业形成并推广设计文化的过程。这三个案例都是设计文化和实践在与企业既有文化的互动中以不同的方式改变文化的范例。这些案例阐明了这样一种观点，即设计文化能够完成复杂多变的调和过程，而这一过程又受到制造流程所涉及的技术开发和社会经济状况，以及激发新产品需求的文化背景的影响，其结果可能是导致公司文化的变化。

3.3 乐高Mindstorm案例

丹麦玩具公司乐高（LEGO）集团为我们提供了一个生动的案例。该案例表明新产品（乐高Mindstorm）开发可以重塑企业文化，完善企业的竞争策略，提高企业的市场地位。2009年以来，乐高产品在全球市场一直都很成功，企业的全球销售显著增长。乐高的业绩增长是在全球玩具市场陷于停滞的背景下取得的。增长率最高的发生在讲英语的市场，但几乎所有的市场都取得了两位数的增长率。然而，对于乐高公司的管理层而言，结果并不总是那么随其所愿。最近几年，新兴的视屏游戏市场对公司的生存一直是实实在在的威胁。

和许多组织一样，乐高把自己的商业模式建立在知识产权之上，因此产品创新过程属于内部管理：乐高进行了市场调研，了解客户对产品的看法，基于反馈信息开发了新产品，创新开展了营销宣传活动，围绕客户期望打造品牌。然而，随着计算机游戏人气的增长，该公司拼命努力适应新的市场趋势和机会。乐高最终决定开发乐高 Mindstorm，进军该市场。该产品主要使用机器人以及乐高积木和支持，但产品的核心是其软件。

本来客户已经能够使用乐高 Mindstorm软件对自己的积木机器人进行编程，但是因为可编程的功能有限，而孩子们又想要更多的功能，因此产品进入市场的时候并没有取得预期的成功。当时，乐高是一家以积木玩具见长的公司，但对电子游戏及其潜在用户几乎一无所知。

1998年，就在产品推出后两个星期内，成人黑客对固件进行了逆向设计，并开发了一些可用于机器人编程的其他软件程序，而且出现了可以添加到这些机器人的传感器和外部设备的小市场。

乐高试图通过Mindstorm产品线将客户群延伸到年长儿和成人，从而实现收入的大幅增长。虽然乐高最初的尝试在市场上失败了，但最终还是找到了把较年长人群吸引到该市场的新策略。乐高从Mindstorm的开发中认识到，乐高并不需要给积木添加什么附加功能，而只需要利用客户的知识，让他们参与其中，这样就能让他们投入到复杂的、积极的、好玩的游戏之中。

黑客破解原创软件寻求Mindstorm的创新功能，这一点让公司看到了众包作为创新工具的潜力。凭借这种“开放式软件”方式，该产品的潜力暴涨，而且这在所有乐高产品线客户中产生了戏剧性的参与效果。该公司认识到，那些使用和改变乐高集团知识产权的人，甚至是在像Mindstorm的某些情况下侵犯乐高集团知识产权的人，他们并没有威胁到公司的文化、核心竞争力以及知识资产。相反，他们实际上对它们进行了重新定义，从而把公司引入了新的、有趣的、创新的领域。

如果乐高接受与客户群的这一新型关系，就意味着乐高需要改变有关创新流程的理念和方法，从由内部功能驱动的创新模式（例如，研发和市场营销）转变为主要基于与黑客、开发人员和设计师互动的开放创新模式。这群黑客、开发人员和设计师既了解乐高的产品又拥有技术，他们给予了乐高发展重要理念的机会。例如，乐高科技系列1http：//technic.lego.com/it-it/default. aspx?icmp=COITFR15Technic (2012年7月27日访问).就是与客户共建的产品线，这些客户非常了解乐高，能够自行设计复杂的模型。

通过对外开放让这些爱好者积极投入其中，公司能够挖掘丰富的创新思维之源，并且能够再次让品牌具有重大意义。2Nicolas Ind and Majken Schultz,“Brand Building, Beyond Marketing,” Strategy+Business, July 26, 2010, 23.尽管原先的Mindstorm产品开发进展并不顺利，但是这一案例仍然非常清楚地表明了新产品开发过程对公司文化的潜在影响。在这种情况下，公司出现了戏剧性的转变，即从传统的版权和知识产权保护走向开放创新和共同创造。

我们不能把乐高的共同创造的价值简单地理解为定制这样的传统概念。相反，它与公司的一系列变化有很大的关系。例如。管理心态从以产品为中心到以客户为中心的变化；研发核心竞争力从封闭的内部团队到对等团队（客户和乐高人）的变化；产品组合从一组大大小小颜色不同的积木到以主题收藏为设计主线的产品线（如乐高科技、乐高都市、乐高工厂、乐高农场、乐高哈利•波特和乐高造物主）的变化。

3.4 索尼PlayStation案例

在索尼的整个发展历程中，从第一代小型晶体管收音机到随身听，从CD播放器到数码相机，索尼素以制造先进的科技产品著称。尽管索尼具有如此强大的制造能力，但是索尼在20世纪90年代却面临巨大的危机，公司被推到了经济灾难的边缘。3This case is an elaboration of the “Ken Kutaragi： Sony’s Digital Bandit” case study, discussed in Gary Hamel, Leading the Revolution, (Boston：Harvard Business School, 2002)： 27-28, 64, 84.公司从1993年盈利13亿美元跌至1995年亏损33亿美元。公司在好莱坞的投资成了巨大的失败，1995年一次亏损30亿美元。更令人担忧的是，索尼在那些年里已经痛失消费电子领域的三大商业机会：个人电脑、移动电话和视频游戏。大玩家（惠普、康柏、戴尔、东芝）和小生产商（包括苹果）都击败了索尼，瓜分了个人电脑市场。诺基亚、摩托罗拉、爱立信占据了移动电话市场，而视频游戏则落入了世嘉（Sega）和任天堂（Nintendo）之手。

所有这些新市场都是基于数字技术，而索尼的成功一直都是基于类比技术，如录像机和电视机。除了公司个别几个设计师之外，极少数员工熟悉这些新技术，而这些新技术给消费电子市场带来了革命性的变化。县久多良木（Ken Kutaragi）是意识到这一巨大变化的为数不多的设计师之一。他当时在索尼研发实验室工作，是开发第一台数码相机“MAVICA”的科研团队成员。

在没有得到正式授权的情况下，久多良木在20世纪80年代末开始攻克一种新的电子产品，这在1993年最终促成了计算机娱乐事业部，并在1994年推出了PlayStation。不到五年以后，PlayStation 的收入占索尼总收入的12%（570亿美元），公司成为电子娱乐市场的领导者。

就在新设备开发项目上马时，任天堂推出了视频游戏的8位产品GameBoy。久多良木决定开发16位的设备，改善GameBoy可怕的声音，并使得游戏更容易存储，同时运用索尼已经掌握的CD播放器技术而不用磁带。该项目的上马是出于久多良木对视频游戏的“好奇心”（他已经为女儿买了GameBoy，但对其性能很是失望），同时还因为参与了MAVICA项目的员工都具有相关的专业知识。当设计团队向管理高层通报这个新的16位系统的时候，管理层并不支持，认为该项目并不相符公司的现有活动和利益。这一决定表明了管理层的看法，即视频游戏市场有点“轻浮”，它不符合索尼基于成熟技术产品的形象。企业文化的核心内涵是完全以类比技术强悍的核心竞争力为基础，生产小而可靠的产品。尽管管理层拒绝了该项目建议，该项目和设计团队的工作还是给一些高级管理人员留下了深刻的印象。他们看到了该项目可能会提供的新的可能性。1986年，这些高级管理人员安排了一次会议，与设计师讨论该项目。该团队及其负责人久多良木坚信，在前几年的危机和一系列“传统”产品的失败以后，索尼应该进军数码娱乐市场，并发展新的“数字”文化。事实上这一进程已经开始，只是没有正式组织而已：索尼卖出了数以百万计的CD播放器等产品，包括新的数字组件，但是并没有制定数码市场远景规划及其在剧烈竞争的舞台上应该扮演的角色。例如，在索尼看来，CD只是取代了黑胶唱片，而不是数字革命的产物。

设计团队的设想打动了一位高管，他决定以个人创业的形式支持该项目上马，但对公司其他人员保密。由于MSX项目的失败（家用计算机架构从来没有成为预期的国际标准），消费类电子产品缺乏坚实的内部专业知识，以及缺乏富有远见的领导，公司没有能够发起真正的组织变革以应对潜在的新市场。

在此背景下，由久多良木开发的新的16位系统仍然无法成为索尼的产品，但它是数字娱乐世界的桥头堡。由于缺乏行业经验，高级管理人员决定让久多良木与任天堂开展合作研究，共同开发新的芯片以便更好地处理GameBoy的声音。然而，由于担心该项目会产生内部冲突，这种新的芯片的设计和开发仍然处于保密状态。大多数管理层并不能理解为什么研发部门在帮助竞争对手为其产品开发更好的解决方案。

1991年，任天堂与索尼就该协议进行了重新谈判：该公司担心索尼一直致力研究的CD播放机技术会削弱其在视频游戏市场的主导地位。事实上，CD技术在作为视频游戏支持方面具有巨大的潜力，但它并不符合当时运用磁带盒的标准。

新芯片的开发几乎陷于停顿状态，但管理层的视野发生了一些变化，而且设计团队能够让高层管理人员相信，该芯片的设计，作为一个新的平台，将使索尼有机会顺利进入数字娱乐市场。该公司渐渐看到了这款新产品的潜力。设计团队所开展的工作以极具创新高效的方式对公司的未来进行了重新定位。任天堂担心失去其强大的市场地位，与任天堂交易的失败，以及从事该项目的索尼设计师的傲骨和远见等一系列事件，助推了索尼计算机娱乐事业部的诞生。经过两年的工作，索尼PlayStation横空出世。塑料护罩下的晶体管是第一个将32位处理器（一个图形芯片）和数据解压缩系统集成到单片硅上——“芯片上的系统”。1994年12月，PlayStation在日本上市。整整18个月以后，任天堂才推出了类似的产品“任天堂64”。这种延迟可谓生死攸关：索尼在关键市场上获得了霸主地位。成倍增长的销售体现了索尼的品牌价值和技术优势。PlayStation迅速成为最畅销的游戏机控制器，并在随后的数年中，索尼通过一系列的组织和市场变革，使公司一跃成为全球消费电子产品的领军企业之一。1

3.5 3M的全球战略设计案例

2011年，3M公司的年收入超过290亿美元，经营的产品组合范围广泛，超过55,000种。23M, 2011 Annual Report： Inspired innovation, http：//media.corporate-ir.net/ media_files/irol/80/80574/Annual_ Report_2011.pdf (accessed August 2, 2012), 4.公司拥有40,000多项全球专利和专利申请，已经掌握了传统的研发过程，并以15%规则闻名于世。15%规则是威廉•麦克奈特（William McKnight）于1948年提出的，这是研究人员可用于个人感兴趣的东西的时间，最近谷歌（Google）等公司也采用了这一策略。3Kaomi Goetz, “How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo,” Co Design, www.fastcodesign. com/1663137/how-3m-gave-everyonedays-off-and-created-an-innovation- dynamo (2012年7月30日访问).

但2001年至2005年，3M面临严重的财政困难。注意力从创新转向应用六西格玛管理策略。该策略是由詹姆斯•迈克纳尼（James McNerney）从通用电气公司引入的，所依据的理念是：通过找到和消除缺陷产生的原因并尽量减少在制造和业务流程的变化，提高过程产出的质量。由于公司专注于执行环节，效率提高了。但与此同时，公司的核心特征——创新——录入了较低的业绩。2006年，过去五年里推出的产品一般实现的三分之一的销售额降到了四分之一：“六西格玛制度的影响在于……更可预见的渐进的工作优先于蓝天研究”。4Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity,” BusinessWeek, June 11, 2007, www.businessweek.com/ stories/2007-06-10/at-3ma-struggle- between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012).

变革和回归到以创新为重点很有必要，这一点也很明确：“重任已经转移到增长和创新，尤其是在当今基于理念并痴迷于设计的经济中。虽然流程卓越要求精度、一致性和重复性，但是创新要求变化、失败和偶然性”。1Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity,” BusinessWeek, June 11, 2007, www.businessweek.com/ stories/2007-06-10/at-3ma-struggle- between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012).在随后的数年中，3M引入了设计作为一种新的文化，并与公司的传统研发和工程背景相结合，所处环境就是效率与创造力之间的不断斗争。2同上。设计的现有功能就是设计，并由六西格玛设计（DFSS）主导，其中新产品开发过程的主要目标就是从一开始就引入六西格玛质量。在3M公司消费和办公设备处全球战略设计负责人莫罗•波尔奇尼（Mauro Porcini）看来，“3M公司聘请我的时候，他们并不知道如何用我，他们只知道希望有更多的设计存在，给予设计更多的关注。在3M公司设计师是有的，但他们往往到解决方案开发结束的时候才能参与”。3Braden Kelley, “Optimizing Innovation - Mauro Porcini of 3M,” Blogging Innovation, October 27, 2009, www. business-strategy-innovation. com/2009/10/optimizing-innovation-mauro-porcini-of.html (2012年8月2日访问).他说：“我的最大障就是负责新产品创造的实验室主管。‘这里来了个意大利的小家伙，从3M公司帝国的边边儿上来的，还用得着他来告诉我们怎么创新吗？’”4Chuck Salter,“The Nine Passions of 3M’s Mauro Porcini,” Fast Company 159; www.fastcompany.com/design/2011/ 3m-mauro-porcini (2012年7月30日访问).

凭借他在意大利的工作经验，波尔奇尼懂得出台新的设计方法并不仅仅是设计部门的事。相反，这应该影响到整个公司，从而挑战公司的文化和变革的阻力。正如一位技术总监所报道的：“起初我们在想：‘这家伙在说什么？’莫罗问我：‘顾客买东西的时候，货架上的拖把给她什么信息？’我在想：‘那就是一把拖把；能挤出多少水呀？’”5同上。

通过让不同的实验室、外部顾问和利益相关者从一开始就参与进来，采用参与式的方法实施并行的设计过程，让大家朝新的视野看齐，波尔奇尼把设计文化引入了3M公司。如波尔奇尼所述，融入设计文化并非基于自上而下地介绍理论问题、方法或技术，而是基于自下而上的方法，在此新产品的开发过程可以成为公司文化变革的原动力。新产品设计是用新的方法和视野团结每一个人的机会。波尔奇尼早期引进设计驱动的创新观失败了，但这却有助于指明正确的路径，而且根据新的“设计师式”的方式进行设计或重新设计的一些产品在商业上的成功起到了一个转折点的作用，有助于改变人们对产品开发的成见。6同上。

4、案例研究讨论

虽然设计思维的概念是基于这样一种信念，即任何人都可以有创意并有助于创意的产生，但它在企业的应用主要是让高层管理者诚心把设计师当顾问，把设计思维过程和技术应用到开拓创新理念之中。公司应该形成这些理念，以便创新和开拓市场。推进这些过程的目的是要推动创新思维。这样，在这种框架内，我们可以把设计思维主要看作为为了构建新的解决方案而引入或激发创造力的一种方式。

上面介绍的三个案例说明，组织变革远比简单地引导人们跳出日常环境去思考复杂得多。有关组织变革的研究发现了严重影响组织创新的诸多问题，包括跨部门的工作、跨学科的工作、变革的阻力、教条主义思维、需要新的能力和技术以及生产和业务流程方面的低效率。7Hamel and Prahalad, Competing for the Future.

虽然设计思维作为一种“柔道”在引导组织变革朝着创新的方向发展方面的作用和有效性仍有待证明，但是这三个例子表明在新产品开发（乐高Mindstorm和索尼PlayStation）中所运用的设计文化和引入的设计能力（3M公司）引发公司文化发生动态变化和突变的方式。具体地讲，它们显示出以下内容：

• 所描述的创新项目可以看作是设计文化在行动的实例。

• 我们可以把设计文化在行动看作一个过程，其创新主要源自原型打造、反复试验，并且只在满足产品要求的基础上才采用聚合思维方式。8需要注意的是，设计师往往采用发散思维和聚合思维相结合的思维方式，而且设计活动需要通过探索解决方案形成创意的能力以及遵循逻辑步骤细化解决方案的能力。两种能力都必须根据项目的目的和所处阶段、以可变组合的方式进行调配。

• 设计文化在应对企业创新的时候，它可能会影响到公司的既定结构和文化，挑战人们的交往方式、现有能力，以及日常活动中的成事方式。

• 组织变革的发生可能是创新开发项目计划外的结果。

设计文化在行动是一个通过反复试验产生显著性创新的过程，它承认通过不断发现新的微解决方案，通过不断地调和参与者和所涉能力的过程，而不是采用预设的开发平台，种种制约因素都是可以克服的。

这三个案例表明设计文化在公司能够发挥更大的作用，明确说明设计文化并不是引领创造过程，而是暴露出公司现行文化与需要创新的能力、知识和造物系统之间的矛盾。要解决这些矛盾，就会触发开拓创新所需要的组织和文化变革。

现有研究已经意识到矛盾在引发变革和促进创新方面的“积极”作用，以及新产品开发作为产生这些矛盾的源源不断的原动力。竹内（Takeuchi）和他的同事们明确承认，激起创新的火花意味着不断地管控张力和矛盾，并使他们的创造和对他们的赏识成为企业文化一部分：

很简单，（丰田生产系统）那是一项‘硬’创新，它使公司能够不断改进车辆的生产方式；此外，丰田汽车已经掌握了一项“软”创新，它涉及到企业文化。该公司的成功，我们相信，是因为它在组织生活的许多方面产生了矛盾和悖论……人们经常会问我们：‘能不能跟我讲讲该向丰田学习的一件事’。这就没有抓住要领。仿效丰田不是照搬丰田的任何做法，关键在于营造一种文化。这需要时间，需要资源，是件不容易的事情。1Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, and Shimizu Norihiko,“The Contradictions That Drive Toyota’s Success,” Harvard Business Review 86, no. 6 (2008)：96-104.

需要注意的是竹内的思想变化，即从最佳实践的可转让性发展到另一种观点——要不断开拓创新，公司就需要把知识创造形式、管理模式以及新产品开发生产置于特定的背景之中。

在乐高Mindstorm案例中，公司未能开发出新产品反而意外地成为公司从根本上改变公司信条和价值观的机会。公司能够从创新源自内部功能（如研发）并受复杂的版权系统保护的模式，转变为主要基于与外部黑客、开发人员和设计师群互动的开放创新模式。该案例中的文化变革与以下因素有关：推出新的能力、新的内部设计中心、新的生产流程、新的分销链和新产品，所有这些又都是基于与外部群体建立伙伴关系的新的商业模式。

在PlayStation案例中，在新产品开发中采取以设计为主导的方法及其在市场上的成功是在不信任和抵制变革的氛围中取得的。早在PlayStation项目得势并成为近17年来索尼最大的成功之前，这种氛围就似乎是PlayStation项目失败的先兆。与索尼的案例相关的是施恩所说的有关文化和变革阻力的一席话：

随着公司变老，企业文化元素或亚文化的失调可能成为组织生存的严重隐患，特别是在技术、市场状况和财务状况生变的情况下。企业文化的主要内容可能成为学习和变革的严重制约因素。什么能让组织成功，它就攀附什么。文化造就了企业的成功，却又使得组织成员难以察觉到需要作出新的应对的环境变化。文化成为战略上的制约因素。2Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco： Jossey-Bass, 1999), 17-18.

3M的案例证明了我们的观点，即企业文化上的变化可能会导致出台自下而上的设计流程，并且这种变化可能是突变（已有文献也已经认识到这一点），而不是有计划的和以自上而下出台新方法和流程为基础的。3Mintzberg, Mintzberg on Management, and Nadler, Discontinuous Change.该案例也表明，在把设计文化强行引入已经表现出浓厚文化气息的公司（如3M公司）的时候，这种文化引入必然会产生跨职能和文化的冲突，而设计师是解决这种冲突的不二人选，因为他们能够就融入和参与过程进行调解和磋商。虽然3M公司决定投资设计的方式仍然有些天真，但是说明那些传统上远离设计的公司和部门可以渐渐地了解设计的战略作用，理解引入设计实质上是个文化问题，而文化的培育是需要时间的。

波尔奇尼最近转战百事公司任首席设计官，这是一个新设的岗位，目的是要在尚无设计文化的公司创建设计文化。这一工作变动不仅肯定了我们的看法，也肯定了一种基本趋势，即公司已经开始把设计视为一种普遍存在的特定的内部文化，而不是作为只有在特定情境下才能外化和应用的一组服务。百事公司全球饮料集团的总裁布拉德•杰克曼（Brad Jakeman）在接受《广告时代》记者采访时宣称：我们坚信设计和设计思维是创新因而也是经济增长的显著载体。我一直在找一个不仅能够策划惊人的设计，而且能够……在组织内部建设设计文化的人。莫罗凭借他在3M公司所取得的成就，一跃成为绝佳人选。4Natalie Zmuda, “Pepsico Creates Chief Design Officer Role,” Advertising Age, http：//adage.com/article/global-news/ pepsico-adds-chief-designofficer-role- taps-3m-s-porcini/235264/ (2012年8月3日访问).

在3M公司的案例中，我们发现了一种结构性的干预，这是本质上会干扰公司文化的东西，但是在这三个案例中我们还指出，新产品的开发可能会为企业文化变革打开意想不到的空间。具体而言，所研究的新产品开发流程发挥了以下作用：

• 迫使员工克服其局限性和教条；

• 让员工向潜在的新视野看齐；

• 鼓励企业转变生产、分销和沟通过程，以及

• 帮助企业调整战略并营造自己的设计文化。

这三个案例清楚地表明，设计文化处理创新的方式不同于传统的管理方法。我们要特别强调以下鲜明特征：

(1)产生新的见解。以非常直接但又天真的方式密切注视并确定新的需求——没有受到既有程序和行为方式的过滤和影响——是设计对待创新的关键所在。追求创新是对需求的直观认识和响应，从而迫使公司作出相应的变化。推动整个PlayStation的开发过程的是久多良木对更好的游戏体验的追求。

(2)感知失败是一种作业工具。管理对待创新的方式常常靠的是这样一句口头禅，“失败不是一个选项”。与此同时，设计文化却认为，通过原型学习、接受变化，甚至是接受激进的变化，并把失败看成该过程的一部分，将有助于设计师摆脱对组织惩罚的畏惧心理。由于管理人员认为，避免这种惩罚的最好办法就是努力取悦公司内部的所有职能部门和关键人物，采用维持现状的保守的解决方案，因此这种畏惧心理限制了管理人员应对变革和创新的方式。无论是乐高的案例还是索尼的案例都把设计文化中的失败视为创新博弈的一部分，而不是必须不惜代价避免的对象。在很多情况下，都有早期失败通往成功的先例。事实上，2011年4月号的《哈佛商业评论》就专门讨论失败这一主题。

(3)集成视野优先于功能视野。对于创新项目，设计文化采用系统的整体的方法，这种方法界定了项目所需的整个利益相关者平台。与此同时，管理的方法构建往往是通过任务的功能细分实现效率。为了提高效率并避免失败，管理人员往往依靠已有的知识和资源，并在新产品开发过程中实施功能分割，结果极大地降低了在此过程中取得突破或应对意外变化的可能性。

5. 结论

近年来，设计思维作为企业变革和创新的驱动力已经受到多方关注。这种关注导致在创意领域运用一系列的技术和工具。由于采用设计师式的思维方式可能是创造和培育创新的关键，因此一般认为管理人员似乎应该学会这些技术和工具，并在不同的情况下轻松地重复运用这些技术和工具。这些工具和技术反映了一种严重误解：设计对于创新的贡献不在于产生创意，而在于切实建构新的可行的解决方案。事实上，只有在我们所定义的真正的设计文化环境中，通过可能引发或要求同时实施组织变革的新产品开发，这种建构才会发生。因此，能够从根本上改变公司、能力和流程甚至改变组织的人的真正的创新助推器在于使用情境化的设计文化管理创新项目。

把设计思维和“设计所为”割裂开来是错误的，这并不能正确体现设计对于创新和组织管理的潜力。有关组织文化及实践导向的文化的最先进研究成果表明，有必要避免割裂隐性知识和显性知识的现象。1Michael Polanyi, The Tacit Dimension (Cambridge, MA： Blackwell, 1966); Nonaka and Takeuchi, The Knowledge Creating Company; and John Seely Brown and Paul Duguid,“Knowledge and Organization： A Social Practice Perspective,” Organization Science 12, no. 2 (2001)： 198-213.

以上讨论的三个案例表明，新产品开发和新的内部流程都为变革提供了机会，而非仅仅是设计思维本身。显著性创新项目推动了三家公司满足基于设计文化隐性作用的意外变革需要。

在此框架下，设计文化的理念绝不是在公司引入设计的捷径。设计文化是以设计必须在企业内扎根为基础的，这既需要漫长的时间，又要能够使设计文化适应具体的情境。我们相信，只有“走自己的路”（以情境化的方式），通过研究组织环境（公司）、技术和生产环境（技术和生产）和使用环境（社会和市场），创新才能得到充分的开发利用。

设计实践和组织变革可以同时进行，我们看到了对此展开讨论的巨大机遇，也有机会从新的视角讨论设计文化（应对创新的相关能力和知识领域之一）与组织变革现象之间的关系，这种机会着实耐人寻味。

在上述案例中，组织变革的出现方式都是不可预见的，但是如果我们假设显著性创新必然会带来组织的变革，那么我们就能够预见到变革的需要，从而把变革视为新产品开发的自然结果，期待它的到来并接受它。组织变革是很有前途的研究对象，但我们能在多大程度上对组织变革的行动进行规划，并有意地使之与新产品开发并行不悖呢？在共同行动框架研究方面，设计研究和管理研究出现了巨大的合作潜势。如果有共同行动框架，企业就可以以自己的开发、生产和供给方式实施变革（组织变革），同时对自己的供物实施变革（产品和服务创新）。

（责任编辑 顾平）

辛向阳，江南大学设计学院教授、博士，研究方向：交互设计、设计哲学。

孙志祥，江南大学外国语学院教授、博士，研究方向：翻译学。

本文译自《设计问题》杂志2014年（第30卷）第1期。

1本文系国家社科基金艺术学重大项目“绿色设计与可持续发展研究”（项目编号：13ZD03）、江南大学本科教育教学改革研究项目“‘大众创业、万众创新’引领下的《设计应用翻译教程》教材开发研究”（项目编号：JG2015028）的阶段研究成果。