私董会，盲点与导盲

文/王 鹂

私董会，盲点与导盲

文/王 鹂

领导者的决策盲点很可能导致决策事故，然而盲点有其存在的必然性，因为人性如此。

朋友问我，每一期私董会，你都要花许多时间做功课吧？我说，是要准备，但又无法具体地准备，因为一切都在现场发生，没办法预设。所以，我必须准备好的是全心投入，多数时候的 “放下、悬挂、有意识无知”，需要时立即变身为“组员、顾问、导师”。我的准备，便是一颗“教练的洞察之心”。

因为私董会有其特点：话题当期产生。每个人可以抛出困扰自己的问题，大家表决，多数同意，才成为当期议题。即使针对东道主的问题，教练也并不给出答案，更多的是引导。

在我看来，最精彩也最让同学们觉得“惊悚”的，是那个煎熬你、让你吃不香睡不着的问题，经过私董会一番探究，却发现压根不是你企业的根本问题。当一个CEO自认为很有分量的关键问题，最终成了自己决策盲点的证据，用“惊悚”形容一点也不为过。

本期砥砺会的东道主是隆华，高大帅气自带乐观善意。这一点，他的团队在跟他背对背最方便“捅刀子”时，也都认可，说他“善良、勤奋、人好”。当然，还说他“忘性大、随意、太宽容”。

隆华所在的是零售餐饮行业，进入了快速增长阶段。看到这个行业似乎存在的巨大空间，以及一些已然抓住先机成功IPO的知名企业，隆华开始琢磨：拓宽赛道、提升品牌势能，也许是自己的企业在未来几年中，高速健康发展的核心关键。所以，作为这次东道主，他既紧张又期待：怕大家拍砖太狠，又希望得到真正的点拨。他提出的问题是：如何拓宽赛道，怎样提升品牌势能？

那么，就让我们看看，他的“认知盲点”是怎么被探究出来的。

盲点在探问中渐渐呈现

砥砺会展开探究前，首先提醒自己保持觉知：不忽视他的问题，也不被问题牵着跑。作为创业CEO，他为什么问这两个问题？这些问题真的是企业目前核心问题吗？

好的问题，直指核心，回答者会出现三种情况：需要思考方能回答、回答时有点迟疑、在追问中冒着汗沉默了。这个时候盲点开始呈现了……

认知盲点带来思考盲点，思考盲点可能引起判断盲点，接下来则会引发决策和领导盲点。

这就是一个丈量和挖掘冰山的游戏。用问问题的方式，看到冰山的全貌，找到冰山的底部。我经常形容，人们关注的问题恰似一棵大树的枝枝叶叶，而探究会带领我们自己找到树根，觉知到缺水缺肥缺阳光的“因”，这样才能真正解决枝枝叶叶呈现出来的“果”。

各种管理理论和工具完成的是枝叶修剪，若没有对“因”的探究和解决，枝叶问题还会以不同的方式不断出现。这就是私董会无可替代的价值：在一个高度信任的场域里，在组员的用心支持和素直挑战下，用悬挂和洞察的心，找到盲点。

隆华介绍了企业以及他眼里的团队；团队介绍了企业以及他们认为的隆华。大家一致的看法是：今年应该有一个高增长的目标。但这个高增长目标如何得来？如何判断？怎样实现？各种回答，明确的模糊的、感性的理性的、大概的准确的……让冰山的水面似乎更深了一层。

两轮问题加起来有几十个，提问的都是CEO，都是经过近二十场私董会磨砺的企业创始人，一个问题没有回答清楚，是绝不可能蒙混过关的。有几个组员曾跟我说：“在这样的提问能量下，完全不可能伪装和说谎，只能说实话，只能顺着问题回到自己的内心深处。”在这样的场域中，每个人都是袒露心扉、真实素直的，所以探究过程往往直指人心，毫不留情。

访谈团队再加上一轮提问过后，大家丢开了最初东道主提出的“拓宽赛道、打造品牌势能”的问题，转而聚焦于“企业的战略是什么？核心能力又是什么？”

风向突变的背后，是因为大家在探究中感受到，整个团队包括隆华自己，最鲜明的特征是快速冲锋，攻城略地，而整体的战略思考，例如市场研究、竞争趋势、品牌定位等等几乎完全没有被系统化的提及。一个CEO，没有完整思考过企业的核心战略，就难免有“只顾拉车，疏忽看路”的可能，而这个错失，对于创始人和团队领头人来说，可是一个重大盲点啊！

一个快速发展的企业，一个要在未来五年做成行业龙头的企业，创始人说不清楚自己对未来行业的核心判断，也无法清晰表达自己的差异化能力和未来的风险，描述不出品牌定位的核心。随着问题逐渐深入，隆华已是满头大汗，大家却毫不手软——即便有亮眼的产品、增长的业绩、赚钱的店铺，有感性的憧憬，但是对不起，这里是“砥砺会”，创始人能不出汗吗？

这也是砥砺的特点：包容关怀是用坦诚砥砺表现的！一般来说，探究过程结束的时候，也是盲点露出水面的时候。

王鹂

协立投资合伙人

盲点在“澄明”中得到提炼

私董会杀伤力最大的，是每人一句话的“澄明”环节。虽然只有一句话，但刀刀带血。每个人几乎都会把在探究中看到的冰山底部，以最直接的方式摆出来。坦率，心热话狠。

以下就是一部分同学的“澄明”结果。他们认为隆华的主要问题并不是“拓宽赛道，打造品牌势能”，而是：

◆如何清晰化自己的战略；如何建立与战略匹配的能力。

◆CEO的精力关注外延式增长，而未关心内生式增长，只向外看，而非向内观；不了解用户需求，也未真正理解什么是品牌及品牌的重要性；在做决策时，缺乏深度思考、全局考虑，逻辑不清。

◆未认清垂直增量才是核心竞争力，上下着力点错位瞄准水平增量，管理上完全不授权，仍然是夫妻店模式，无法利用专业人才做专业的事。

◆公司战略不清晰；公司商业模式有待清晰及优化；公司核心能力建设没有规划。

这些拍砖相当狠，相爱相杀不过就是如此吧。

太宽容可能意味着原则性不一定够，很勤奋可能意味着授权不一定够，人好可能意味着赏罚不分明。大家建议隆华对现有团队的成长给予要求和支持。

“导盲”在“流言蜚语”中直击重点

“澄明”之后的又一个环节叫作“流言蜚语”，基本属于“雪上加霜”，适用于比较成熟的小组和比较成熟的东道主。在这个环节，组员短时间内给予集中性的建议。

“流言蜚语”有两个特点：大家可以七嘴八舌地八卦，话很难听，完全当东道主透明；东道主只能做一件事：记录，也当自己透明。

经过一番多角度的探察，大家对隆华有三方面的建议：

首先，也是最重要的问题在于战略方面，大家认为隆华在整体发展战略上认知不清晰，缺乏整体战略思考，需要有一个“战略研讨专题”来厘清对行业未来的判断、确定自己的核心定位。同时，战略研讨的人选也基本由几位擅长和有相关领域经验的同学明确参与支持。

其次是团队。这个团队以执行力见长，在同学们的访谈下，却发现团队对未来的预期和自身的成长很不明确，甚至对自身的成长没有足够的信心。同时，大家对这位“太宽容”“很勤奋”“人好”的CEO也有担心：太宽容意味着原则性不一定够，很勤奋意味着授权不一定够，具体问题插手多；人好可能会赏罚不分明。大家建议隆华对现有团队的成长给予要求和支持，让大家在未来企业发展中能够跟得上、跑得快。

第三方面，是隆华自身的超越和成长。大家认为系统性思考的能力和战略规划的能力是隆华明显的短板，会让他在看核心问题时容易偏向具体，“只见树木不见森林”。在随后一对一的教练沟通中，我们讨论了如何改善解决。知道问题所在，解决还是有很多方法的。

此外还有管理的科学和系统的问题，例如公司给出一个非常清晰的目标是今年要有一个大的增长，但增长到底从哪里来？是产品带来还是渠道带来？内部挖潜带来还是外部合作带来？如何达成目标？这些问题无论团队和CEO本人，都是“先定，完不成再说”这种不是办法的办法。但在这个阶段，这个问题不是最核心的问题，可以暂且放一马。

此刻，东道主的心情五味杂陈：“怎么会？我的问题竟然不是最重要的？”紧跟而来的是惊悚，“好险，有那么些关键之处我竟然不知道！”最后是惊喜，突然看到自己的盲点，成长就此开始。

［感谢乔华对本文的贡献。］