“玩法”：私董会本土化实践

向CEO学做CEO的私董会模式，和商学院正好相反：商学院是大家带着耳朵来上课，私董会是带着嘴巴来提问。习惯输入、不愿输出和分享的企业一把手，不适合参加私董会。

借助互联网对社交模式的重塑，中国企业家开放的节点在2013年全面爆发。以往膜拜企业大佬的追随效应递减，从创业者到中小企业高管，以点聚集，形成去权威化、去中心化的网状联结，“进入到组织学习的Web2.0革命时代”。

这场革命其实不是某个人发动，而是一群看准趋势和互联网社交革命特点的领先者，准确地站到了风口上，风一起，在2013年的北京、上海两地，私董会的圈子效应同时爆发。这一年，中国所有传统行业的业态，都在进行各种革新，大公司在瓦解，自组织在壮大。兰刚这样描述：互联网时代，信息易得，行动驱动的学习模式才是最高效的。私董会上的分享，正符合这个特点，企业家贡献的即时性案例，鲜活，有料。

组织行为学博士出身的肖知兴，算是这波“私董会中国化”风潮最早、最前沿的发起者、参与者之一。2011年，时任中欧国际工商学院总经理课程和管理发展课程创始主任的肖知兴，与时任上海社会企业研究中心主任的朱小斌一起创立“领教工坊”，并建立领教工坊1203私董会小组，开始私董会的中国本土化实践。

2012年，媒体人出身的陈雪频创立了智慧云领导力发展机构，在进行企业高管培训时曾深度剖析私董会模式，仅仅一年后这种模式就一下子流行起来，有十几个组织搞起了自己的私董会。陈雪频也顺应趋势，把业务重心转向私董会，他结合自己在家族企业方面的优势，为家族企业的二代企业家以及媒体人出身的企业家定制私董会，这种细分化的定位风格，让私董会定制化的特点更加显著。

正和岛从2013年6月23日组织第一场私董会开始，一发不可收拾。截至2014年底，已经开了700-800场私董会。正和岛目前有大约4000名企业家会员。正和岛联合发起人徐远重说，有的会员已经参加过10次左右的私董会，一半以上都已经有了私董会体验。2014年11月，诺亚财富曾从6万多高净值客户中，挑选出4000名，在10天时间里共召开了27场私董会。

外滩私董会、领教工坊、五五私董会……私董会模式从北上广深一线城市迅速向全国蔓延，各地相继出现私董会概念的企业家学习热潮。会议的组织形式也五花八门，除了最传统的十几名小组成员固定的形态，还出现了论坛私董会、视频私董会、微信群私董会等概念。当然其中很多与前些年在企业家圈子中大热的各类俱乐部并无区别。

企业家能否从私董会获取更多价值，私董会的形式能否构建企业家新的生态圈，取决于企业家们对私董会本质的探究。“如果你只是想拓展交际圈子，获取资源，我劝你不要参加私董会。”外滩董事会合伙人、私董功场创始人兰刚认为，无论是私董会运营者还是参与者，其目的应当纯粹。

兰刚说：“私董会小组的存在和私董教练专业程度高度相关。现在一些人只是听了一些皮毛，了解一些概念，但没有了解私董会专业技术、核心观念，这样的私董会就会成为商会、沙龙，成为纯粹找商业机会的活动。这个瓶颈如果不打破，一旦企业家对私董会的概念失望，损失的将是整个行业的声誉。”兰刚对私董会行业的发展表示出一些担忧。

和于忠兰一样都在2011年加入五五私董会的王建，2002年单枪匹马创业，成立北京西普阳光教育科技有限公司，与高校合作，进行一系列的IT工程硕士培训，以及教学设备方案提供。2012年企业营收上了5000万。他的目标是2016年过亿。站在5000万的坎上，眺望1个亿，他向私董会的朋友们抛出一个问题：如何做三年规划？

问题抛出后，小组成员都要通过问题来发言，例如：你过去业绩的增长源在哪里？你愿意花多大的代价，开除二把手？领教工坊的创始合伙人肖知兴，把这种提问称为，“苏格拉底式的提问”，或谓产婆术。在私董会，教练引导小组成员，像苏格拉底那样，剥洋葱般把问题引向根源，而不是直接给结论，或者出谋划策。通过问题，最后让议题发起人，一步步找到最佳方案。

“内心其实有很多答案，只是不知道选哪一个，抛出问题，让大家的给我启发。”当小组成员轮番提问后，王建找到自己想要的答案，搭建核心团队，建立企业文化，放权，从具体业务中解脱出来，将重心放在企业方向和战略的架构上。

向CEO学做CEO的私董会模式，和商学院正好反过来。“商学院是大家带着耳朵来上课，私董会是带着嘴巴来提问。”王戈对比，中国企业主，习惯输入，不习惯输出，所以，不愿分享的企业一把手，不适合参加私董会。

私董会弥补了董事会的缺憾。五五私董会创始人刘佳砚认为，“董事会是治理结构中科学的方式，而事实上中国中小民营企业因成本高、资源有限等问题，一直未能很好地借鉴和应用。可以说，私董会将把民营企业董事会缺失的部分进行补足。”

王戈2007年加入私董会，成为国内第一批先行者。“这是有设计机制在里面的。”王戈说，例如，小组成员的选拔非常关键，“三个纬度，企业规模相当、行业规模相当、年龄相当，主要是30～50岁的年龄档。”

这三个纬度，决定了小组成员在经营企业过程中，面对的困扰大同小异，感兴趣的问题接近，还能引起情感共鸣。信任感提高后，进一步降低了沟通成本，增加了沟通效率。

当年，私董会模式创始人美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯处在发展的关键节点，需要做一个事关生死的决策。他想了又想，认为自己能力有限，有必要引入外脑，就向4位企业家朋友寻求帮助，而这4个人也就真的应邀前来为他分忧。5个人在一起分析、辩论、核算，效率果然很高，诺斯很快就理清了头绪，做出了正确的决断。后来，他们将这种内部交流渐渐地固定了周期和参与者。这一模式逐渐商业化后，形成了伟事达这一类的商业机构，亦即最早期的私人董事会运营机构。

伟事达在全球迅速拓展壮大，成为会员数达1.7万人左右的CEO培训领导者。2007年，伟事达在中国上海成立独立运营机构，大肆招兵买马，游说中国许多从事社会学、管理学教育的达人参与构建。

可现实的发展远不如预期，或许是伟事达相对专业化、更具仪式感的“美国模式”并不适合中国；又或者当时企业家们忙于应对经济危机，无暇顾及所谓的“深层社交”。伟事达在中国市场耕耘5年，却一直难以打开局面，直至2012年步履维艰地离开。不曾想，仅过一年之后，私董会的“中国军团”却风起云涌，很快在企业家中大热，甚至最近还出现了专注于互联网金融网贷领域的私董会组织。