浅析情景领导模式在财务管理实践中的应用

张武飞

摘 要：领导力的本质是领导员工群体。领导力的体现是在一定的情景状态下，人作为情景状态最关键的因素，是领导团队最需要关注的内容。情景领导就是根据员工的准备度不同，采取不同的领导风格，从而实现团队任务的圆满完成。

关键词：情景 情景领导 情景因素 准备度

中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）01（a）-091-02

1 部门日常财务管理的主要内容

笔者是山东百多安的财务总监，负责公司财务管理工作，团队人员日常业务如下：（1）负责公司的日常财务核算以及经营管理。（2）根据公司资金概况，合理筹措、调配资金，为公司发展提供有力的资金支持。（3）汇总公司各类经营活动、资金运行、营业收支的资料并进行综合分析、提出合理化建议，定期向管理会议提交报告。（4）严格财务管理制度，加强财务监督力度，督促从业人员严格执行各项公司财务制度和纪律。（5）负责集团及各子公司各项财产管理工作，保障资产的安全；通过集团管理，提高资产利用效率。（6）税收业务及税收法规的学习和研究，未雨绸缪地税务筹划。（7）原物料收发存管理及成本核算、外协加工料收发存业务处理及外协加工成本核算、全部产品收发存管理及成本和损益决算。（8）收入、费用的监督和管控，相关票据的审核及处理、往来账项管理、总分类帐、日记帐等帐簿管理、财务各类报表及会计科目明细表以及分类核算明细表。

2 部门日常财务管理中存在的主要问题

财务部本身业务内容繁琐而量大，财务人员年龄和学历、经历都不同，有的还相差很大，这些因素综合表现在日常的财务工作中，就会出现以下一些问题。

2.1 企业财务管理的组织结构不够完善

财务管理组织结构的完善程度是財务管理工作的基础，直接影响到企业对于经营活动中各项环节的控制效果。但是目前这方面在科学的管理和分工上还存在着一定欠缺，没有科学合理地做到权责分明、多级控制，实施落地的触手不够健全。部分工作的安排和人员能力意愿现状不匹配，导致有些流程有要求无控制，有些岗位有设置无执行，有些核算有期限无效率。

2.2 在固定资产管理上不规范

实物方面：固定资产归口管理部门和使用部门脱节，使用部门只使用不维护，管理部门没有维修计划，造成设备的超负荷或带病运转，存在突然损坏影响生产的风险。

数据管理方面：使用部门不按照正常调拨、领用、报废手续处理相关资产，财务管理人员又无法保持更频繁的盘点频率，从而导致账实不符，如存放地点不符、实物领用账务未领用、实物报废账面仍留存等问题。

2.3 工厂工资、销售工资核算效率低

工资核算依赖相关部门的大量数据，然而相关部门对数据缺乏严谨的时间观念，导致基础数据报送不及时。财务人员碍于职务高低、熟悉程度，不愿意提高催要数据的频次，大部分时间依靠“等数”，从而导致的结果是工资核算不及时。最后在时间紧急的情况下，出错的几率增加，而错误必须到次月核算工资时才能得到纠正。恶性循环，导致数据可靠性长期降低。

2.4 费用报销效率低

销售人员遍布全国各地，费用报销单在公司内部办公系统内提交时间随意，邮寄时间随意。尽管财务有明确的规定，要求次月5日之前提交OA并寄出报销单，但是执行的时候，人性化太强，总是考虑销售人员不容易，每次都网开一面，没有按照逾期扣罚的规定进行处理。公司报销一般是全部人员单据到位后统一支付，等待拖延人员的过程，既是对遵守规定人员的不公平，也导致了费用报销的时间延后，显示为效率低下。

2.5 资金使用效率低，预算执行缺乏约束力

预算的资金支出与实际发生经常存在比较大的差距，详细分析之后，发现原因基本存在于三个方面：管理销售等基本类费用支出控制不严；审批手续滞后；财务部门对资金的管理是事后核算，对资金的使用起不到监管作用，对资金使用效率的评价和考核也没有真正落实。

3 原因分析

财务管理出现诸多问题，尽管没有给公司带来重大的危害和损失，但毫无疑问地在一定程度上损伤了业务人员的积极性，造成了相关部门的误解，使公司核算效率不够高效，一定范围内影响了公司财务决策和整体决策。原因主要在于以下几个方面。

3.1 岗位设置不合理，职责分工不明确

财务部门从10年前的3个人，逐渐到目前的11个人，年龄资历有差距，学历有差距，工作时间有差距。同样的岗位设置，匹配不同的人员，发挥的职能也不相同，导致岗位的职责存在交叉，业务存在交叉，从而形成职责不明确，考核不清晰，任务不合理的情况发生。

3.2 不相容职务设置不到位

根据《内部会计控制规范》，不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分工的原则，其内容包括：（1）所有业务不能由一人完全经办。（2）钱、账、物分开管理。（3）有健全严格的凭证制度。

一般来说，企业经营活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果每一步都由相对独立的人员或者部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，有利于内部控制作用的发挥。单位内部的主要不相容职务有： 第一，授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。第二，执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。第三，执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。第四，保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。第五，保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。第六，记录明细账和记录总账的职务要分离。第七，登记日记账和登记总账的职务要分离。

按照《内部会计控制规范》的要求，单位货币资金内控制度应包括：（1）货币资金的收付及保管应由被授权批准的专职出纳人员负责，其他人员不得接触；（2）出纳人员不能同时负责总分类账的登记工作；（3）出纳人员不能同时负责非货币资金账户的记账工作；（4）出纳人员应与货币资金审批人员相分离，实施严格的审批制度；（5）货币资金的收付和控制货币资金收支的专用印章不得由一个人兼管；（6）出纳人员应与货币资金的稽核人员、会计档案保管人员相分离；（7）负责货币资金收付的人员应与负责现金的清查盘点人员和负责与银行对账的人员相分离。

但是在实际执行的过程中，为了简化手续，提高效率，存在不相容职务的交叉，这种情况下，内控制度失效，完全依赖的就是对财务人员人品的信任。但是在人品没有任何问题的情况下，内控的实施可以大大降低出错的概率。

3.3 重工作要求，忽略人文关怀

作为财务唯一的男同志，同时是部门负责人，言行举止实际上有很多忌讳。所以日常安排工作的时候，只是注重工作任务的布置和指标、期限要求，没有与接手任务的财务人员进行适当的沟通。加之，财务人员都是女同事，情绪波动较大，家庭孩子影响程度较高。缺乏沟通就会导致对财务人员某一段家庭、情绪上遇到的问题完全不了解，从而带来任务安排的不匹配，也影响了业务本身的开展。

4 情景领导的定义和适用范围

根据财务管理中出现的问题，以及目前分析得出的原因，通过近一阶段的学习和资料搜集，笔者尝试从情景领导的角度来解决上述问题。针对情景领导的阐述，相关文章有较为详细的讲解，在此笔者只對本次分析相关的要点进行简单描述。

4.1 情景领导定义

所谓情景领导，就是指领导者依据下属准备度的不同，采取不同的领导方式或者应用不同的领导风格。这里的准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力和意愿的水平。特别需要指出的是，这里的准备度是指员工在“当下的状态”，无论是能力还是意愿，都必须是眼见为实的。不是指一个人一贯的表现，也不是指这个人曾经拥有的能力或者具备的潜质。针对员工的准备度的不同，必须应用不同的领导风格。

4.2 情景领导的适用范围

情景领导适用于大部分非特定业务，即日常业务。因为其出发点是对团队人员有充分的了解，对任务有清晰而明确的分工，对结果有明确的考核指标。从现状到分工到结果，均有明确的数量或者质量的数据作为衡量标准。

5 情景领导和财务管理的结合

结合财务部门日常业务处理过程中遇到的问题，结合情景领导的管理要点，对问题尝试进行分析和解决。

5.1 财务人员准备度分析

标准的尺度分析是结合意愿高低、能力高低，形成四类，从低到高分别是人裁、人材、人才、人财。按财务人员匹配，分别是1人、3人、2人、3人。为了便于下面环节的分析，分别赋予的分数是60分、70分、80分、90分。则得出：人裁1、人材3、人才2、人财3。

在此基础上，考虑到财务人员都是女士，家庭和孩子的牵绊是避不开的问题，而几乎所有连续性较强的任务都需要连续加班和晚上加班，所以笔者把家庭状态加入进去，设置为“时间系数”，范围为0～1之间。准备度打分×时间系数=调整后的准备度，则得出人裁30分、人材1为56分、人材2为64分、人材3为72分、人材4为80分、人材5为80分、人财1为80分、人财2为50分、人财3为50分。

根据调整后的准备度分数，我们可以发现，人财可能变成了人才，而人才可能变成了人财。我们根据调整后的得分排序，并重新定义人财。则结果为：人财3、人材5、人裁1。

根据调整后的分类，我们逐一分析其具体情况，然后找出对应的领导者行为。

5.2 领导者行为模式分析

领导者行为主要分为工作行为和关系行为，按照对照关系，一般分为四类“高工作高关系”（指令模式，事无巨细）、“高工作低关系”（教练模式）、“高关系低工作”（激励模式）、“低关系低工作”（授权模式）。笔者原来财务管理的模式是针对全员采取“高工作低关系”（教练模式），实践证明这种一刀切的管理方式有一定的积极效果，但是没有考虑到个人能力、意愿、时间自由度等因素，从而带来一些负面影响，必须采取改变。

5.3 领导模式与员工准备度的结合

笔者针对员工调整后的准备度以及调整所考虑的因素逐一分析，逐一归纳了不同的领导者行为，即多模式管理。具体的因素牵涉的具体的能力考察、谈话、间接了解、出勤分析、家庭状况等综合分析，采取不同领导模式。

6 结语

通过对情景领导的学习和对财务管理问题的分析，结合每个人现阶段的准备度分析，找出以往管理中问题的根源所在。据此，针对一些需要沟通的环节进行充分沟通，对于一些需要授权的环节进行了沟通确认之后的放权，对一些紧急任务财务部门采用全员激励的方式加班加点的完成工作，部门的团结度得到了提高。在以后的工作中，笔者将进一步结合具体的工作任务，了解员工的当时准备度和调整因素，努力寻求更合理更高效的财务解决方案。

参考文献

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