提升管理水平

在企业管理方面，国企面临两项重要任务，一是完善法人治理结构，二是增强跨国管理能力。

管理水平的提升，对于中国很多企业，尤其央企来说，是要首先建立起规范健全的法人治理结构。

国企改革第二轮共十项改革试点多项是为规范健全法人治理结构而来。三十年来，国企一直致力于完善法人治理结构、建立现代企业制度，其核心便是董事会建设。从2004年首批7家央企纳入董事会试点开始，十多年的改革进程中，有两次大的扩充动作。一次是2010年4月，当时的央企董事会规范建设开始从“试点”转向“全面建设”，包括国家开发投资公司、中国节能环保集团公司等10家央企开始建设规范董事会。第二次是2013开始的扩充发力，两年内增加了30家，无论在数量还是进度上都明显加大。最终，董事会试点企业达到85家。一直控制着改革节奏的国资委，从推行之初的“成熟一家，进行一家，成熟一批，安排一批”思路，开始逐步加快。

如今，落實董事会职权试点已经与市场化选聘经营管理者试点、推行职业经理人制度试点；企业薪酬分配差异化改革试点等，逐步落实并推广，一方面是法人治理结构逐步完善，同时也对中国企业以正规化的面貌走向世界树立了良好形象。

国企到全球大市场去参与竞争，在全球范围内配置资源，提高运营效率更是题中应有之意。2014年的时候中国共实现全行业对外投资1160亿美元，已超过利用外资规模，成为资本净输出国。国企作为海外投资的主力，对实现这一历史性跨越功不可没。在走向国际的过程中，我国企业跨国管理和经营能力在也在提高。

以中粮为例，尽管近年来中粮集团积极布局国际市场，和四大粮商的差距也在不断缩小中，但是这种缩小只体现在资产上，在盈利、在粮食产业链的竞争力方面，重量尚有不足。

2016年，中粮集团已经是连续23年入围财富世界500强，在《财富》榜单中第121位，比上年的272位上升151个名次，成为排名上升最快的中国企业。

自从2009年中粮集团提出“全产业链”的发展战略，中粮集团厉兵秣马，大举挥斥资本打造其商业模式。此后的11年间，中粮并购多家国外企业，业务从最初的粮食贸易深入到各家各户的餐桌，已拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。

而今，随着海外企业和项目的亏损情况披露越多，质疑的声音越来越大。多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。但中粮的收购兼并，并未实现这个效果。随之而来的就是企业之间文化差异很大，而且各自为政，丝毫谈不上协同效率。

前中粮掌门人宁高宁曾承认中粮全产业链模式面临两大现实难题：一是上下游产业难以有机对接，有很多投资或资源无法整合在一起；二是全产业链模式带来企业内部组织混乱，界限太分明，小团伙盛行，效率反而很低。

与此同时，国际四大粮商基本控制着全球八成的粮食成交量和交易价格。如何在国际市场夹缝中获得新的生命力，对于中粮来说是个国际课题。