检测服务企业成本管控研究

林彤

摘 要：2013年现代服务业率先实现营改增，整体税负降低，迎来了企业发展的机遇，但对成本的管控也提上了一个新的高度。本文以青岛海检集团有限公司為例，首先分析了企业成本管控的重要性，其次指出了检测服务企业的成本管控问题，最后针对目前存在的问题提出了有针对性的成本管控策略。

关键词：检测服务业 成本管控 策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）07（a）-170-02

1 企业成本管控的重要性

经国务院批准，自2013年8月1日起，首先在交通运输业和部分现代服务业开始营改增的试点。检测服务业作为认证服务业，迎来了企业发展的机遇，进项税可以抵扣使企业成本进一步降低，成本管控依然是企业发展的重中之重，主要原因如下。

1.1 成本控制是企业增加利润的根本途径

所谓开源节流，有时候受到国家宏观政策影响、市场竞争等因素的影响，开源并不是很容易的事情，但节流很大程度上取决于企业的内部管控能力，尤其是在集团化不可逆的今天、互联网的时代背景下，成本控制应该作为常态的工作贯穿于财务工作的始终。

1.2 成本控制可以增强企业抗压能力

企业的生产经营必然会受到来自方方面面的压力，如国家的宏观政策调控、市场的同业竞争、职工待遇要求的提高等。企业想在压力中求发展，加强成本控制、努力降低成本是提高企业经济效益的最佳途径之一。

1.3 成本控制可以在根本上提高企业的竞争能力

企业在成本管理中，不能单纯追求控制成本，而应树立整体观念，以自身战略发展规划及所处的经济发展阶段为出发点，在战略的高度建立企业的成本管控体系，从而保证企业的可持续发展。

2 当前企业成本管控存在的问题

笔者所在的青岛海检集团有限公司是经青岛市政府批准成立的市直国有独资企业，建设运营国家海洋设备质量监督检验中心、海洋水下设备试验与检测技术国家工程实验室两个国家级平台，同时作为政府检验检测资源整合改革的载体和发展检验检测产业的龙头。公司核心业务以海洋和高端设备为主要特色，开展检测认证、计量校准、标准化服务等项目，同时围绕核心业务提供研发、制造、贸易等检验检测全产业链服务，以及投资和资产管理等业务。在海检集团日益发展的今天，成本管控犹显重要。目前集团作为国内唯一的综合性海洋设备质检中心，肩负着海洋强国的使命，服务于海洋强国战略，填补了国内海洋工程综合检测服务业的多项空白，正因为如此，没有过多可借鉴的经验与模式，因此在企业运行中出现了一些问题和困难。目前集团管控主要是成本管控方面还存在以下问题。

2.1 企业成本管控不够细化

集团是一个全新的企业，是国家海洋设备监督检验中心的主体由原事业单位改为企业化运作后在市政府的大力支持下成立的企业，中心总投资10个亿，但全部是土建及检测设备支出，由于筹建主体方面尚未完全理顺，运行费用也未含在整体概算中，目前已升格为市直企业管理，面对政府监督和审计力度的逐步加强，业务量不断加大，成本项目越来越复杂，适用于筹建初期的管控模式已无法适应日新月异的变化，纵向方面成本管控没有落实到各部门，横向方面各费用构成也亟待细化。在运行费用尚未解决的现状下，成本管控不够细化的问题日渐凸显。

2.2 成本核算不准确

与生产、贸易型公司不同，集团公司有着自己独有的检测服务业特色，其成本的构成主要是检测设备的折旧，因此成本核算是否准确主要看设备折旧的核算准确与否，成本管控的好不好也主要是依赖于设备管控的是否到位。主要存在的问题一是设备的理论使用年限与专用设备的折旧年限确定存在一定差异，增加了成本核算的不准确性；二是实际检测耗用的设备折旧与专用设备的通用折旧年限（10年）也存在一定差异，所以采用什么样的成本核算方法对成本的影响巨大，采用哪种成本核算方法才能科学地反映检测成本的真实性，从而真实地反映企业的经营成果。

2.3 内部控制制度尚不健全

由于集团是新建企业，无论是人员配置还是业务流程都是全新的。2016年，从一个局属的国有独资企业变为市直企业，承担着国家发改委的重点项目，对内部控制的要求也上升到一个新的高度。人员构成从局机关招聘、分流到社会统一招聘，部门之间、员工之间都缺乏默契，也需要一定的时间磨合，企业运行中发现个别流程需要完善，存在一定的风险控制点，比如采购环节的内部控制，个别部门参与度过高，没有形成采购委员会，参与采购的各个环节。造成询价与确定供应商等不相容职务未有效的分离，使得公开招投标制度流于形式。

2.4 人工成本比重大

因为集团定位为国家级质检中心，肩负着整合检测系统资源的重任，同时也是国家及省重点项目，人才需求层次较高，目前集团硕士以上人才占职工人数的40%以上，高层次、高素质的人才促进了企业的快速发展，但随之而来的问题是相应的职工薪酬也较高，人员管理复杂。自2016年为市直企业管理以后，高层管理人员由原质监局转入集团核算，其薪酬纳入市国资委考核的范围后，集团职工薪酬总额进一步上升，除设备折旧以外，人工成本占成本费用的50%以上。

集团变为市直企业后，集团领导由市政府重新任命，新领导上任后，原有相对简单的组织架构已不能适应企业的发展；原来按照工龄、学历等制定的薪酬制度已无法充分调动员工的积极性，出现了同工不同酬的现象，也造成部分人才流失。如何科学搭建集团的组织架构、建立健全有效的、激励性的薪酬制度和绩效考核制度成为目前亟待解决的问题。

3 完善成本管控的策略

针对成本管控中出现的问题，首先要改变传统的管控模式，采用先进的控制理念，不能仅仅只是对绝对额进行控制与管理，要更新自身的成本控制理念，将成本控制与全面预算相结合，以经营性收支为导向，结合具有激励性的薪酬体系，从而提高企业的经济效益。主要在以下几个方面进行成本控制。

3.1 强化全员成本控制意识

加强成本管理和成本控制，成本管理方法固然重要，但对于公司的经营者来说，树立成本控制意识比成本管理方法更为重要。而且成本控制意识应贯穿于经营决策及日常管理的全过程，所以要求全员参与，全过程管控。而且要将成本控制与业绩考核有效的结合，才能逐步提高员工的工作积极性和工作效率。

3.2 建立精细化的成本管控体系

企业推进精细化成本管控工作， 应结合检测服务业自身的特点，建立精细化的成本管控体系，首先要确定企业的发展目标，其次根据目标编制精细化的全面预算， 再次进行成本管控，取得经营收益，最终与考核评价体系相连，最后建立起良性循环的成本管控体系。优化组织架构，增设风控及监察部门，对企业的运行实行有效的监督与控制；细化各项内部控制制度及业务流程，有效的控制风险。

3.3 编制精细化的成本费用预算

作为全面预算的重要组成部分，成本费用预算是重点。从基础数据采集精细化到预算数据测算精细化，建立最基本的预算体系，按业务类型、业务部门细化费用科目，实现业财融合、财务与业务的一体化。比如企业的办公费用的管控，将企业目标分解后，做出整个办公费用的清单，细化至办公用纸、邮寄费、清洁费、绿化费、打印耗材等，并根据发生的频率区分固定费用与变动费用分解至每个月份，并以此作为预算执行以及业绩考核的标准。

3.4 构建信息化管理系统

本年度集团与金蝶软件公司合作，引入适用于集团化管理的EAS软件，进一步提高了财务人员的工作效率，并通过“云之家”APP实现了移动办公功能，使审批时间大大缩短，并通过软件合理设置费用科目和部门，大大节省了管控成本。通过构建成本管控信息化管理平台，协调各部门/组，通过信息化系统共享成本管控信息，提高员工成本管控的主体意识。

3.5 设计合理的折旧政策和成本核算方法

检测成本中实验设备折旧比重较大，因此设备折旧核算的准确与否很大程度上影响了成本的核算准确程度，针对检测设备存在理论使用年限与计提折旧年限存在一定差异的特点，核算方面改为作业成本法，根据实验设备作业的工时等科学的分配成本，使成本的核算更加精确、收入和成本的配比更加合理。

3.6 由财务会计逐步向管理会计转型

逐步完成财务会计向管理会计的转型是当前不可忽视的发展趋势。管理会计的意义主要体现在规范未来以及管理未来等方面。财务管理是服务财务，而管理会计是要经营财务，并将企业资源作为财务经营，以此获取更多财富。逐步向管理会计转型，使成本控制具有前瞻性，更好地为企业决策发挥效应，更加有效地实施成本管控，从而增加集团的经济效益。

3.7 以人为本，加强人员管理管控

合理控制好的人力资源成本，建立具有激励作用的薪酬体系，根據集团成本的构成分析，人工成本占60%以上，因此加强人员管理，建立适合企业自身发展状况与人才需求相适应的科学合理的薪酬体系成为重要的管控重点。有效的激励机制可以在很大程度上提高企业员工的工作积极性与主动性，当每一个员工的工作由被动接受变为主动想尽一切办法实现目标，从而取得个人收入最大化、企业价值最大化的双赢。此外，企业还应该对现有员工进行培训，一方面有利于提高员工的业务素质，另一方面还会增强员工的归属感，提高对于企业的忠诚度。加强人工成本管控，适应新常态，公司可依据“合理定编、高效用员、兼职并岗、一岗多能”的原则，在全面摸清核实人力资源基本情况的基础上，优化人员结构，科学搭建组织架构，加强员工队伍建设，提高劳动生产率。

当然，作为财务人员要敢于坚持原则、勇于担当、廉洁自律，遵守国家相关的法律法规。严格把关，保证企业的财产安全，提高国有资产保值增值率，并通过不断的学习，提高业务素质，加强集团管控，促进企业的健康、稳定且长远的发展，提高企业整体经济效益。

参考文献

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[2] 许婧文.企业成本管控探究[J].会计师，2014（7）.

[3] 杨士杰.企业成本管控的问题及解决路径探讨[J].中国管理信息化，2016（11）.