胜任力模型在人力资源管理中的应用

徐毅

摘 要：在知识经济时代中，企业更为关注人力资源在竞争优势中获取与保持的作用，尤其是胜任力模型广泛的应用于人力资源管理中后，企业及众多学者致力于研究胜任力应用于人力资源管理中的方法，以期进一步发挥人力资源管理的重要作用。基于此，本文探讨了胜任力模型应用于人力资源管理的方法。

关键词：胜任力模型 人力资源管理 方法

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）09（c）-095-02

近年来，随着越来越深入的研究人力资源管理，极大的补充、完善了胜任力理论，并且该理论在实际企业管理中的应用也逐渐广泛，而且也获得了一定的积极成效。不过，部分企业人力资源管理中在应用胜任力模型过程中，出现了应用效果不理想的问题，因而还需要在进一步认识胜任力模型的基础上，提出良好的应用建议，以能充分发挥其在人力资源管理中应有的作用。

1 胜任力模型

胜任力模型，是指个体在完成某项工作或达到某个业绩目标时应具备的素质及要素，如内在动机、知识技能，这些素质及要素均能够被衡量、观察及指导，而且可促进个人进步，十分有益于企业的发展。企业开展人力资源管理工作时，要想有效的应用胜任力，首要的工作为充分借鉴现有的胜任力模型库、测评建模法等，将相应的模型构建出来，在该模型中，“胜任力”的名称、定义、判定指标等均应包含其中，具体流程为：将胜任力评价岗位、评价标准确定，以标准为依据，把能力优秀者与一般者筛选出来，复核样本数据，形成报告，最终，针对岗位的胜任力模型建立出来。

2 胜任力模型在人力资源管理中的重要作用

现代企业发展时，表现出的共同特征为获取竞争优势，不过，发展阶段不同，所呈现出的人力资源管理理念及方法也存在差异。在西方国家中，人力资源管理发展形态大致经历了三种，分别为基于岗位、基于能力、基于知识，第一种属于传统的人力资源管理方式，后边两种则均十分重视员工的胜任力。对于核心竞争力来说，其构成中的关键要素即为人力资源，因此，三大基石的建立决定了企业的成功，第一大基石为领导层的能力，第二大基石为员工能力，第三大基石为企业文化，这其中，工作绩效的持久品质与特征的决定性因素即为胜任力方法。引入胜任力模型后，企业打造自身的核心竞争力时，即可利用此种操作方法。

在人力资源管理中，职位与员工间动态匹配关系是要解决的核心问题，由此衍生出两种管理思路，一种为基于职位的管理方法，属于传统方法，历经长久的发展，其方法与流程均已经比较完整，不过，由于传统管理方法对工作本身过于关注，导致难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核等；另一种为基于胜任力的管理方法，此种方法现阶段受到的关注程度越来越高。从某种意义上来说，与传统人力资源管理方式相比，基于胜任力的人力资源管理方式具有多方面的优势，这也在一定程度上挑战了传统的人力资源管理方法。

胜任力表现于一定的工作情境中，已有研究指出，在一个组织中，工作岗位不同时，所要求的员工胜任力内容与水平也存在明显的差异；而即使组织类型或行业相同，工作岗位相同或相似时，也不具备完全相同的员工胜任力特征[1]。因此，企业在分析各工作岗位的胜任力时，坚持的原则应为人员、职位、组织相互匹配，并综合考虑组织愿景、使命与目标，保证分析与描述的全面性、细致性。一方面，任务目标与人员素质及其组合结构之间具有直接指向的关系，此要求一致于传统人力资源管理方法，不过胜任力对内隐因素的匹配更为注重，即个体不仅要与特定工作岗位要求相符合，其内在特征还要一致于组织的基本特征、要求，以促进组织的发展；另一方面，胜任力的表现与发展可在环境因素作用下推动，通常，员工认为只有力所能及的事情是自己能够完成的，但经过群体启发与鼓励，使其看法改变，将自身潜能更大限度的发挥出来，获得更好的表现，使企业更好的发展。基于以上叙述，企业人力资源管理中应用胜任力模型后，可明显的提升人力资源管理效果，最大限度发挥员工的潜能，实现员工与企业的共同发展。

3 基于胜任力模型的人力资源管理方法

3.1 人员甄选

在胜任力理论基础上，划分企业职务，以企业战略发展目标为依据，结合员工的优秀能力，将人员甄选系统有效的建立起来。现阶段，随着企业用人理念的转变，企业秉持的甄选思想也出现了转变，不再是内部人员出现空缺时弥补，而是综合考虑企业未来的发展，构建一支高素质的人才队伍，并注重提升人才的能力。人才甄选系统构建时，在胜任力模型的基础上进行，可使企业选择的人才素质更高，并更具备有利于未来战略目标实现的价值。传统人才招聘过程中，决定聘用哪位求职者的标准为学历、工作经验及自我评价，此种招聘方式下，求职者通常会展现出与企业有关的能力，以能增加求职成功的几率，但却不能体现出其具备的、恰好符合企业战略发展需求的特殊能力，导致存在不足。而利用胜任力理论构建的人员甄选系统可有效的避免这一不足之处，提高人才选拔的科学性与合理性。

3.2 培训管理

人力资源管理工作中，培训与开发人力资源是重要工作内容之一，是指组织有计划、有目的的培训员工，促使员工掌握的知识、技能等不断的增加、更新，以能与现有岗位或新的岗位更加匹配、更好胜任。企业之所以开展培训工作，并非是短期需要得到满足，而是为了实现企业的长久发展。根据岗位胜任力模型，培训与开发必须要在胜任力的基础上开展，有针对性的培养员工关键是胜任力，使其充分的满足岗位需求，从而发挥出人力资源支持企业战略的作用[2]。确定培训目标时，可从两个方面进行，一方面，企业组织培训的最终目的是使员工胜任力水平提高，获取理想的利润；另一方面，员工可在培训中促进自身能力素质水平的提高，让自身与岗位胜任力模型的要求相一致，实现良好的发展个人职业生涯。基于此，設计培训与开发内容时，要兼具战略性与全局性，具有较强的针对性与个性化，对隐性胜任力特征密切关注，如动机、价值观等。

3.3 绩效管理

企业人力资源管理的核心工作为绩效管理，绩效管理工作的良好开展有利于帮助员工实现目标，并促进员工在企业中的发展。绩效评估系统在胜任力基础上建立后，可让员工明确自身岗位的成功标准，或该岗位中员工应该具备的作用、承担的责任、应具备的技能。由此一来，企业可有重点的开展绩效评估，有的放矢的收集员工工作行为信息，提升绩效管理工作的科学性。绩效管理中应用胜任力模型后，员工个人目标会结合企业目标，此时，绩效管理除了要考核以往的绩效目标外，还需要将整个绩效产生过程覆盖，实现全面的考核员工的综合行为。基于胜任力模型构建绩效管理体系时，区分优秀与普通标准的找寻为前提条件，在此区分标准的基础上，将绩效考核指标确定，形成考核体系，此考核体系具备合理性与专业性，能够使员工的综合工作表现真实的反映出来，促进员工积极性的提升。设定考核指标时，要软硬兼具，即绩效目标与胜任力发展目标同时设置。

3.4 薪酬管理

薪酬管理系统基于胜任力模型建立时，管理的起点与核心均落在员工的胜任力上，通过开发与管理胜任力，实现薪酬管理的整体目标。在传统薪酬管理工作中，基础为岗位分析，按照岗位职责、工作强度及复杂程度等作为主要的薪酬体系评价依据，评价岗位价值，据此与确定员工薪酬。不过，此种薪酬管理方式并不适合知识型工作，原因是能力与现实业绩并不相等，若采取增加报酬的方式鼓励员工，不仅会将企业经营成本增加，而且所能获得经济价值也比较有限[3]。胜任力理论基础上，建立的薪酬管理体系中，薪酬由两部分组成，一部分为技能薪酬，另一部分为能力薪酬，员工胜任力更大程度的决定了其所能获得的薪酬的多少。此种薪酬管理方式使胜任力有效的匹配报酬，可将员工的工作积极性充分激发出来，进而促进企业整体效益的提升。

4 结语

胜任力模型应用于企业人力资源管理工作中后，企业应结合自身情况建立科学胜任力模型，并对人力资源各个方面的管理工作作出进一步的完善，以提高人力资源管理效果与质量，充分人力资源管理作用，促进企业长久的发展。

参考文献

[1] 温雪霞.事业单位人力资源管理中胜任力模型的应用实践微探[J].人力资源管理，2017（04）.

[2] 孙雯.胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用[J].经贸实践，2015（11）.

[3] 方静，陈建校，武小平.物流企业人力资源管理胜任力模型的构建与应用研究[J].物流技術，2013，32（13）.