浅议企业成本管理的新认识

赵其刚

摘 要：面对日益激烈的企业竞争，企业对于精细化管理的要求也迫在眉睫，企业管理必须尽快从传统管理提升到现代管理。企业必须树立现代成本管理理念，学习先进的成本管理方法，利用信息技术手段，建立现代的成本管理体系，培养具有现代企业管理意识和方法的成本管理人才。本文介绍了传统成本管理的局限性以及现代成本管理的理念和方法，并提出了从传统成本管理转向现代成本管理的基本思路。

关键词：企业管理 成本管理 企业战略

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）11（b）-112-02

成本管理是企业管理的核心内容之一，成本管理工作也是企业财务管理重点工作。企业传统的成本管理内容，主要是对制造环节的“料、工、费”和销售、管理环节的销售费用和管理费用进行管控；财务人员承担着“控制成本、节约费用”的“重担”，由于存在着管理理念与方法的差异，往往并不能达到应有的效果，需要对成本管理进行重新认识与思考。

1 传统成本管理的局限性

在很长的时期，企业对成本管理的认识和理解，局限于财务会计方面的认识。其主要的局限性在于以下几个方面。

1.1 成本管理内容的局限性

例如把成本划分为制造成本（直接材料、直接人工、制造费用）和期间费用（管理费用、销售费用、财务费用等）进行分类管理；或者按照管理会计作简单的划分为变动成本和固定成本后进行成本分析；而在费用分配也仅从单一标准进行分配（即使这个标准与业务发生的相关性不强）。

1.2 成本管理时间与空间的局限性

成本的管理方面重成本核算，轻成本控制；重对已发生的成本分析，轻成本规划。成本的空间上，局限于企业内部成本和成本本身，在成本管控方面更多是就成本论成本，关注的是企业内部成本：如制造成本和运营费用等，并未从业务链条和价值创造方面考虑成本管理问题。时间上，局限于现时成本，注重核算和分析的已发生成本，往往采取的成本管理补救措施，并不能解决成本根本问题，没有确立成本目标以及相应的赢利模式。

1.3 成本管理主体的局限性

在成本管理上把战略成本管理认为是老板的事，与员工无关，由于没有企业战略成本概念的引入，在成本控制方面，更多认为是财务部门的事情，而与其他部门没有关系。

2 现代成本管理的理念和方法

随着全球化经济的快速融入，不但给企业带来了先进的技术和设备，也给我们带来了先进的管理理念和管理方式。如彼得·德鲁克、哈默尔、柯斯林等一批又一批的管理大师的管理思想冲击和改变了传统的管理思维。在成本管理方面，20世纪60年代以来，各种现代成本管理理念和管理方式的不断提出和形成。如Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念，英国学者Simmonds提出了战略成本管理概念以及出现的产品生命周期成本理论、成本规划、全面成本管理等。罗伯特·卡普兰教授基于成本信息相关性提出了“平衡计分卡”，现代成熟的成本管理方法被引入到中国以及信息技术的提升，彻底的改变了企业原来以“计划成本”为主的成本管理方法。这些先进的成本管理理念和方法，从更高的高度和层面来看成本，把成本从单纯的结果转为有因而成的必然，从企业战略层面上来考虑成本问题，从业务模式方面来思考成本问题，把成本从点扩展到面。利用现代的信息技术，设定了成本控制模型，让成本反过来影响战略决策和赢利模式的选择。

3 如何将传统成本管理提升到现代成本管理

虽然现代成本管理进入中国已有很长时间，但国内仍有许多企业仍然沿用传统的成本核算方法和管理方式，成本管理方面毫无优势。如何才能将传统成本管理提升到现代成本管理层面上，本文认为需要做以下几个方面的工作。

3.1 在认识上学习和把握现代成本管理的精髓

企业之间的竞争，可分为三个方面：一是战略方向，是企业的未来机会把握问题，可能在数年之后才能见分晓；二是价格和产品（服务），是企业最直接的竞争方式；三是外部环境，可给企业“雪中送炭”或“锦上添花”。其中价格和产品（服务）是企业最基本和有效的竞争武器，而两者最终都会需要有效的成本管理作支撑。企業为了在竞争中立于不败之地，必须有有效的成本管理体系，必须有适合行业和企业特点的成本管理方法。因此，从成本管理内容上来说，一个企业应该考虑的成本有战略成本与产品总成本两种。

（1）重视战略成本。

战略成本是传统成本管理中最容易忽视的成本，说不定会变成企业成本中最大的成本和包袱，也是最重要的事前成本。如果对战略成本进行了系统有效的分析，对企业确定合适的战略目标有极大的帮助。如果在战略决策时，战略成本没有分析周全，战略决策错误，其他成本是巨大的，甚至会影响到项目或企业的生存。传统企业在作战略规划是粗放的甚至是跟着感觉走，没有对外部环境和内部资源（能力）作充分的分析，更不说作战略成本方面的分析。战略成本管理是基于战略管理目前最为完善、认可度最高、应用最广泛的是桑克模式，它对战略成本源于价值链、成本动因、战略定位三个方面的综合分析。主要采用价值链分析，考虑的是业务模式外部价值链和内部价值链（成本动因），其落脚点是价值而不成本，是企业战略的最终体现，这样就避开了财务成本局限。

（2）重视产品总成本。

产品总成本，是从企业内外的业务价值链来思考成本。外部价值链分析，是从企业业务模式链条组成进行分析，从“研发—生产—销售—服务”等各个环节进行价值产生确认和分析，基于企业的核心能力和优势以及外部环境情况，在价值链中所处的地位和作用产生的价值是否能够最大化。这样分析后能让企业在基于价值链条中能创造多大的价值有清楚的认识和判断，分清投入产出比，确定如何进行战略定位，把无形的战略成本通过价值分析，在价值链环节中对成本的事先认识，也就是说战略选择决定了未来成本水平，比如研发环节和生产环节，他们的价值创造不一样，其成本也会不同；同时成本水平和价值创造会影响战略选择，而不只是在事后的战略执行中进行管控。

内部价值链分析，是分析价值产生过程中企业内部事务对创造价值的作用，决定业务事务的存在形态。基于企业内部的能力和优（劣）势，识别企业的竞争优势、识别增加价值的機会、识别降低成本的机会，考虑将不创造价值的活动尽量整合或外包。

3.2 选择企业合适的成本管理方法

（1）推进作用成本法。

作业成本法，又称ABC成本法，是通过对业务成本对象所涉及的作业活动进行的动态反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方法。与传统成本核算方法相比，计算结果更能反映业务各个作业的实际，从而提高了成本的精确度。财务部门与业务部门一起，在企业的业务运作模式的基础上进行分析，对企业资源、作业和成本对象进行确定以及对资源作业分配关系进行确定，设计出符合企业运作的作业成本核算模型，选择或开发使用作业成本实施系统软件。建立在作业成本法核算的基础上，可采用作业基础管理（ABM）。对业务的各个作业部分，进行作业动因增值方面分析找出是否为增值作业和作业链分析，确定各个作业环节是否高效。在分析的基础上提出改进意见和措施，降低各个作业成本，提高作业效率。让这些作业核算和分析信息，最终为企业产品定价以及业务作业整合提供有效的帮助。

（2）引入目标成本法。

在产品完全成本的理念下，在产品规划设计时，应及时引入目标成本法，设定产品的预期成本。现在世界越来越多的企业采用目标成本法。它是建立在具有竞争优势的销售价格之上，倒推需要控制的产品成本。其优点是在产品规划设计之初，在考虑产品市场竞争的情况下，从产品生命周期、价值链方面分析，通过跨部门协作在整个产品业务流程和机构设定和人员编制方面进行规划，设定需要控制的目标成本，这是成本事先管控的重要方法。财务人员在产品设计之初就参与成本的设定，建立相应的目标成本差距分析表格和成本控制模型。对于今后产品成本的核算和分析、改进有很大的帮助。在越来越注重创新的今天，一个产品规划设计之初，其实也就决定了它的竞争力、生命力，成本的事先规划和设定也更加重要，所以目标成本法在企业应用范围会更加广泛，在制定产品价格方面，作用会越来越大。

3.3 打造高素质的成本管理团队

理念的落地和方法的执行，都要靠人来完成。信息化的提升，地球越来越小，企业间的竞争越来越激烈，企业竞争从表象上是产品和服务的竞争，背后是企业的业务运营能力、管理协作效率和资源整合能力的竞争，其实是人的竞争。公司战略决策和业务模式确定和改进，需要财务人员作出专业的分析和判断，提供高效的参考。企业成本管理的规划、设计和执行，需要一支专业水平高和熟悉企业业务运作的财务团队。这就需要财务人员从传统的核算型，转变为管理型；从注重企业内部和细节的“专才”，转变为不但精通财务专业，而且熟悉企业业务并且识“大局”的“通才”。

总之，企业成本管理，是企业管理的永恒课题。企业和企业的财务人员应该从行业、价值链来认识和分析成本，从战略高度来看待成本。充分应用信息技术并接合企业自身情况，采用先进的成本管理理念和方法，帮助企业持续改进业务流程，建立高效的运营模式，形成具有竞争优势的运营体系和业务模式，这样有效的成本管理就自然而然地形成，这样财务人员在成本管理方面就不会再有所掣肘。

参考文献

[1] 罗伯特？M？格兰特.现代战略分析（第七版）[M].中国人民大学出版社，2016.

[2] 上海国家会计学院.战略成本管理[M].经济科学出版社，2011.