关于IS公司在股改进程中会计核算的问题探讨

姚方珏

摘 要：IS公司以股份制改造为契机，实现了会计核算方式的转换。本文比较分析IS公司股改前会计核算方式存在的问题、以及从收付实现制到权责发生制的转变。通过前后对比，揭示企业在不同会计核算方式下，公司经营、制度建设、内部管理、成本核算等方面的优缺点，并提出企业进一步优化会计核算的建议。该案例分析说明会计核算方式的改革是股改后企业成长发展的方向和关键内容。

关键词：股份制改造 收付实现制 权责发生制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）12（c）-130-02

1 IS公司背景介绍

本文中的IS公司（以下简称“公司”）主要从事药物非临床安全性评价技术服务和药代动力学研究，为优秀制药企业和药物研发机构提供精确而可靠的以安全性评价服务为核心的技术服务（以下简称为“科研项目”或“在研项目”）。公司已成为国内通过各项国际、国内认证（包括CFDA、FDA、OECD、AAALAC、CAP、CMAF）最全的GLP研究机构，并已建立约300人左右的研究队伍。

为了最大程度提升公司的竞争力，使国有资产得以最大化保值增值。公司于2016年正式启动股份制改造工作（以下简称“股改”），通过股改前期的整改，为公司未来登陆资本市场奠定了良好的基础，将实现企业的跨越式发展。

2 股改推动IS公司会计核算方式转变

2.1 股改前的收付实现制的会计核算方式带来的问题

股改前，公司采用收付实现制的会计核算方式。科研项目的收款进度根据实验开展的阶段进行收取，一般分为3期（4/3/3）。若当期收到委托方项目款后，即开具发票，确认当期收入。反之，则当期不产生收入。科研项目当期发生的成本费用，均计入当期，但与每个在研项目无直接勾稽关系，无法直观反映每个在研项目的即期成本费用。

收付实现制会带来以下问题：当期成本收入不匹配，无法真实反映企业当期盈利水平，造成经营水平忽高忽低，影响经营决策；由于成本收入不勾稽各在研项目，造成无法反映每个在研项目的完工进度，或产生有的项目已经发生亏损，但仍然在进行研发投入，没有及时通过决策来干预。

2.2 会计核算中的主要问题

公司2016年通过招投标的形式聘请券商、律所、会计师事务所、评估公司对公司进行了尽职调查、财务规范管理、历史沿革问题梳理、审计和评估工作。其中针对财务核算方面，会计师事务所提出以下主要问题和建议。

（1）未建立系统性的项目管理制度及文件。公司在科研项目管理上，缺少系统的制度，相关人员无法司其职，明其责，导致项目管理的基础缺失。

（2）缺少项目预计总成本，无法对项目执行过程及效果进行评价。项目对外报价与项目实施成本预算执行脱节，无法对项目实施预算管理及分析，无法评价项目效果。同时由于项目预计总成本的缺失，导致无法按企业会计准则的要求进行收入的确认和计量，不符合企业会计准则的要求。

（3）工时制度执行不到位，无法分析项目效率效益。未分项目核算成本按科研项目进行分摊，无法与具体科研项目进行成本匹配，无法直观反映每个项目已发生的人工成本总额。

（4）收入成本核算粗放，不能准确反映项目效益。未分项目核算成本按试验项目进行分摊，无法直观反映每个科研项目的收入成本毛利率情况，不便于对该项目进行效益评价。

3 股改后IS公司会计核算的现状

如何打破原来IS公司中服务项目核算的瓶颈？针对中介机构提出的整改意见，结合公司业务及实际情况，财务部决定采用完工百分比法*（即进度按实际总成本占预计总成本的比值确定）实现权责发生制的会计核算。通过每个科研项目的完工进度，确保收入与成本配比，实现真正权责发生制，符合资本市场的财务要求。

*某项目完工进度=该项目实际成本÷该项目预计总成本

*某项目当期确认的收入=该项目完工进度×该项目合同收入

3.1 建立系统性的项目管理制度及文件

财务部建立了系统的项目管理以及会计核算办法等制度及控制文件，主要涉及《项目成本预算管理办法》《工时填报管理流程》《主营业务收入确认成本配比会计核算办法》《成本分摊原则》等，清晰业务流程，明确相关部门及人员的职责。

3.2 建立系统性的项目预计总成本控制体系

建立系统的项目预计总成本管理制度及控制文件，明确项目预算的责任部门及岗位，并根据项目预算对项目实施过程进行控制及开展相应的评价活动。制定《项目成本预算管理办法》，对项目预算的编制、三项成本计量（人工、材料、外包）、预算总成本动态管控、预算总成本变更流程、项目负责人考核等进行约定。

特別在项目执行过程中，项目负责人需对项目成本执行情况进行评估，以确保项目预计总成本的准确性和项目成本的可控性。在月末，若项目已完成，但完工进度小于100%，或项目尚未完成，但完工进度大于100%，均需对预计总成本进行调整。财务部通知项目部关注项目成本和收款情况，并由项目部汇同一线科研部门向公司经营层递交书面报告，分析阐明成本与收款失衡的原因，及对项目是否继续执行作出判断。通过预计总成本的调整，为科研项目的成本控制，以及报价体系做支撑。核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控，为经营决策作依据。

3.3 建立工时填报与管控体系

为保证完工百分比确认成本收入的依据准确可靠，财务部门牵头制定《工时填报管理流程》，整个工时的填报需各部门协同，从一线各科研部门，到人力资源部、财务部、项目部，均涉及工时填报的不同环节和提供不同数据。

首先，将科研项目中涉及的科研人员，根据岗级进行划分，由人力资源部核算该类人员上年人均人工成本。其次，在工时填报过程中，尤其是科研人员都要按在研项目填写工时，邮件形式发送给人力资源部门，人力资源部门每周进行汇总，月底按照在研项目的实际工时进行分摊，将人工成本分摊到每个试验项目，形成人工成本分摊表。在这过程中，人力资源部需要对提交的工时，与当月发放的工资水平进行比对，对于有疑问的数据进行反馈与修正。最后，经人力资源部审核，发送至财务部门作为记账依据。

3.4 建立精细化的收入成本核算体系

为了进一步完善主营业务收入的确认、成本配比的核算方式，如实反映业务经营成果，准确核算其损益，提供完整的财务会计信息，财务部制定《主营业务收入确认成本配比会计核算办法》，对科研项目收入、成本的确认与计量进行明确规定。

3.4.1 成本的确认

直接成本为完成合同所发生的、可以直接计入合同的各项费用支出，包含耗用的材料费用和人工成本等。间接成本是为完成项目所发生的、不能直接归入，而应分配计入有关项目成本的各项費用支出。

人工成本按标准费额、实际人工时进行归集。与实际人工成本的差异，按项目实际人工时占总工时比重进行分摊。项目直接成本在发生时按受益对象直接计入项目。项目间接成本根据项目预算，按照项目完工进度分配至项目，其与实际发生间接成本之间的差异，按照当期确认收入项目的实际人工时分摊至各项目。

3.4.2 收入的确认

收入的确认，应该首先通过实际成本占项目预计总成本的占比来确认项目完工进度，在此基础上，按项目进度的完工百分比乘以该项目合同总金额，来确定该项目当期应予以确认的收入金额。

综上所述，通过会计核算方式的改变，以及对科研项目的管理管控的加强，提高工作效率效果；遵循相关法规要求，反映真实反映经营状况。进一步提升公司管理水平，为进入资本市场提供必备条件。

4 进一步优化会计核算的举措

通过股改过程中，公司应对于核算及管理环节的改善总结经验，采取进一步的措施优化会计核算。

4.1 加强信息化建设

4.1.1 建立项目管理信息化

公司每月在研项目约180～200个左右，从前期合同洽谈、报价、签订合同，到后期款项跟进，以及项目执行情况监控，需要借助信息化的项目管理软件。从会计核算角度出发，通过线上工时填报、汇总、比对，计算即时的项目进展，预警提示预算总成本的差异，起到控制项目预算及成本执行的全过程，降低或避免因人为统计而产生的主观错误。

（1）当月度人工成本超出预算一定范围，系统将提醒项目负责人是否需要对预算进行调整。

（2）当直接成本实际发生超出预算总额，系统将关闭直接成本报销直至项目负责人通过预算更新流程对预算进行调整。

（3）当外包成本实际发生超出预算总额，项目负责人需通过预算更新流程对预算进行调整，方可在系统中编制新的分包合同内容。

（4）当在研项目累计已经发生的成本超过该项目已收款金额的一定比例时，财务部需通过系统提示项目负责人及时对项目未完工作所需成本进行评估，提醒项目负责人关注项目成本和收款情况，并由项目负责人向经营层递交书面报告，分析阐明成本与收款失衡的原因，及对项目是否继续执行作出判断。

4.1.2 优化企业资源管理信息化

通过把会计信息化和信息化技术相结合才能够将会计信息化在社会中的地位提高。公司内部信息化系统需要实现资源整合，信息一致，保证会计信息的对称、及时、多元化。在现有的ERP基础上，将财务、OA、项目管理、人事、采购、固资进行资源整合，取代原有的每个业务部门有自己的信息化软件，但不能实现互通共享，降低工作效率。

4.2 完善制度化建设

没有规矩，不成方圆，企业管理中的制度化建设永远在路上。会计核算的制度化建设，需要根据会计准则、公司业务的实际情况或变动情况，建立并完善涵盖所有业务和职能领域、不同层级、包含全面风险管理体系各项要素及“以目标和风险为导向、以流程为纽带、以内控为抓手、以制度为保障”的风险管理体系，从企业实际出发，不断修订。

4.3 健全考核机制建设

对于科研项目的执行，应该结合会计核算的结果，通过目标性、可控性、动态性、公平公开、总体优化的原则建立考核机制。对项目的执行实行考核机制，不仅要考核项目的进度、周转速度、科研报告的质量，还要考核相应的成本标准，或者将项目的收入和利润情况作为辅助指标进行考核，引导科研部门关心公司整体收入和利润完成情况。考核的核心需以公司总体目标的实现和价值的最大化为目标。

参考文献

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[2] 张新民.绩效管理[M].吴革，译.北京：中信出版社，2010.

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[4] 德勤华永会计师事务所有限公司企业风险管理服务组.构建风险导向的内部控制[M].北京：中信出版社，2009.