项目经理胜任力模型研究与构建

陈颖 穆京丽 史明慧

自20世纪40年代以来，项目管理已经渗透到人类生活的方方面面，为社会财富的积累和文明的进步做出了巨大贡献。在此过程中，项目管理本身也取得了很大发展，同时，社会的进步对项目管理技术提出了更高的要求。项目经理胜任力模型研究就是近年发展起来的一个项目管理与人力资源相关领域的交叉课题，也是一个在管理实践活动中具有重要现实意义的研究课题。

胜任力模型研究的前沿

胜任力（Competency）的概念是美国著名心理学家麦利兰于1973年提出的：“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”胜任力常划分为门槛类胜任力、区辨类胜任力。胜任特征模型（Competency Model）是指担任某一角色所需要具备的胜任特征的总和。自从“胜任特征”的概念被提出，便得到学术界的广泛认可，在国外企业人力资源管理中广泛应用。

早期的研究者试图构建通用的管理人员胜任力模型，其中最典型的是L.M.斯宾塞和S.M.斯宾塞提出的“管理人员通用胜任力模型”，该模型包含影响力、成就欲、团队协作、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长等胜任特征。但很快，通用胜任模型的科学性和实用性受到了学者们的挑战。雅各布斯通过对英国的500个组织进行调研，发现不同的管理职位对于胜任力的要求并不相同，从而在实证上否定了通用胜任力模型的合理性。学者们进一步指出，胜任力模型的开发只有针对具体的组织类型和具体的工作职位，才能提升其实用价值。

项目经理属于管理人员中的一部分，但又不能完全等同于一般管理人员。项目经理的职位具有“职权差距”的特点，项目的“临时性”以及项目本身的复杂性和不确定性，都对项目经理的工作提出了很大的挑战。项目经理不仅要将项目的各个子系统以及项目成员集合成一个整体，完成计划、控制、协调、沟通、冲突管理、谈判等职责；同时也要履行激励团队成员、获取高层支持、与外部利益相关方合作等职责。这些职责的多样性和复杂性决定了有必要对项目经理胜任力进行针对性地建模。

经研究发现，对于不同组织、不同类型项目的项目经理，其胜任力模型具有共性，同时也具有一定的特性。因为组织结构、业务模式、所处行业迥异，人员面对的内外部环境和挑战有所区别，能力要求也不尽相同。即使在同一个组织，不同发展阶段对人员能力要求的侧重点也有可能不同。

基于上述情况，神华和利时信息技术有限公司结合行业的特点，试图建立既符合实际，又具备行业公允，能用、实用、好用的项目经理胜任力模型，从而夯实项目经理岗位管理的基础，为项目经理的“选、用、育、留、评”提供依据。

胜任力模型构建过程

尽管通用的管理者胜任力模型受到质疑，但胜任力研究过程中形成的一些技术方法得到了普遍认可，其中比较有代表性的包括行为事件访谈法、问卷调查法等。神华和利时信息技术有限公司通过对业界项目经理胜任力模型构建技术的研究，结合公司的实际，在采用这两种方法的同时，结合多种方法构建项目经理胜任力模型，研究与构建过程如图1所示。

在项目经理胜任力模型建立过程中，先后通过管理者访谈、行为事件访谈、对偶问卷调研、行业研究、研讨会、行业专家评审等多方面的工作，搜集了大量针对项目经理素质能力要求的信息，细化各项要素内容，明确项目经理在组织文化、能力素质方面的具体要求；再通过专家研讨、过往四年项目评定数据测算等输出基本条件中的项目经验、绩效表现和职业资格要求，明确项目经理在项目管理经验积累与贡献、知识技能等方面的具体要求，继而形成公司自己的项目经理胜任力模型。

模型中能力素质提取经过访谈编码、归并整合和问卷聚焦最终确定。

访谈编码。主要针对高管、部门经理和项目经理三个群体，通过聚焦行为事件，发现具体的工作行为收集能力素质要项。

归并整合。通过对高管、部门经理和项目经理访谈编码统计结果分析，输出并整合三类人群归并后素质，除去非典型能力素质，最后输出访谈编码能力素质，如图2所示。

问卷聚焦。为了聚焦重点，在归并整合的能力素质基础上，进行对偶问卷，经对比高管、部门经理、项目经理代表三类人群问卷统计结果，输出最终的能力素质。其中，“系统思考”是高管和部门经理较为看重的素质，“资源协调”是项目经理较为看重的能力素质，如图3所示。

胜任力模型的组成

通过对胜任力模型的研究，神华和利时信息技術有限公司建成自己的项目经理胜任力模型，因其形似一艘帆船，故称“信息之帆”，主要由五个方面构成，如图4所示。

以“信息之帆”形象地展示项目经理的胜任力构成，寓意项目经理这艘“信息之帆”在组织建设行业一流IT企业的“碧海蓝天”下扬帆起航。结合公司相关宣传，深入人心，快速达成公司内部统一理解和认知。

组织要求

组织要求是与企业战略、文化价值观相关的要求，包括四项内容：敬业负责、积极心态、追求卓越、学习成长。针对组织要求这类反映员工价值观和态度导向的通用素质，胜任力模型区分正向行为和负向行为，为统一要求，不进行行为分层。

项目管理积累与贡献

在评价项目经理胜任力时，要考虑项目经理对企业曾做出的贡献。主要从实际项目的结果表现和项目的过程表现两方面评定项目经理的实际项目绩效。

知识和技能

包括项目管理、专业及业务相关知识和技能。

项目管理知识和技能

主要考察项目经理十大项目管理知识领域的知识和技能：项目总体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目利益相关方管理。此外，可以根据情况补充项目管理办公室管理和投资组合管理等相关内容。

通过不断负责大型、复杂的项目，项目经理提高自己的項目管理实战经验和管理水平，把个人能力转化为组织能力。从管理单个的项目开始，逐步管理大型复杂项目。

专业知识和技能

项目经理要想成为有效的沟通者，就必须知晓专业术语，当然还必须具备将专业术语转换成企业战略和目标服务语言的商务能力，以便得到非技术管理人员的理解。除了项目管理专业知识，一般企业都要求项目经理必须具备本行业或专业的相关业务知识，并遵守和熟知企业内部的软件、流程、规范等。项目经理需要了解并不断深入探讨自己管理项目所属行业的相关知识，深入了解行业的特点、发展趋势，结识行业内的专业人士，不断向这些专业人士学习，这些对于提前把握项目走向、预测项目中的各类风险是非常重要的，这也是提升项目经理非职位权威的有效手段。

能力素质

个人能力素质包括六项：沟通影响、协同共赢、系统思考、资源协调、团队激励、统筹安排。这些能力素质是项目经理所需的，也可区分项目经理不同能力水平。项目经理需要不断从内心审视自己的价值观，了解自己的性格特点，确定自己的价值取向和成就感的领域。针对个人能力素质，依据对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度等维度，胜任力模型将每个素质分为3个层级，分别是一般水平、良好水平和优秀水平。素质层级的划分能够帮助公司项目经理反思和评估自己每个素质能力所处的水平，明晰素质发展的递进路径。一般来讲，对应同样的素质，管理层级越高，要求的素质层级越高。

结语

项目经理胜任力模型的构建完成，标志着项目经理人才管理价值链中人才标准建设已基本完成。为更好地应用落地，公司先后开展了项目经理胜任力能力素质测评和资格认证，并在此基础上明确了对项目经理后续的使用和培养，彰显了信息公司对项目经理岗位价值的关注，推进了项目经理人岗适配，迈出了公司专业化队伍建设的重要一步，为支撑公司战略和业务发展做好了人才储备。