博采众长的视域进阶

胡晶晶

金秋九月，《PMBOK指南》第六版在千呼万唤中问世。《PMBOK指南》第六版带来更开阔的内容、辩证的维度、丰富的融合，其对战略管理、商业论证、项目经理角色等议题的考量，紧跟业内新实践、新思想、新“时尚”。

通过研读PMI各类书籍、与各国专家广泛交流，我发现，《PMBOK指南》第六版在与经典方法融合的基础上，呈现博采众长的视域进阶。

明确“战略一致性”

战略一致性是项目集管理和项目组合管理中的高频词汇，但在《PMBOK指南》第五版中，“战略一致性”仅出现一次。为了凸显其重要性，《PMBOK指南》第六版对“战略一致性”的解读更加明确，主要表现在：

正文描述多次提及。在“组织级项目管理和战略”“项目收益管理计划”等板块直接提及；在“项目成功标准”一栏中，明确将“满足组织战略、目的和目标”作为考量准则。

对项目经理角色明确提出“战略一致性”要求。例如，《PMBOK指南》第六版指出：“项目经理可能在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标实现、提高组织绩效或满足客户需求。”

由对“战略一致性”的解读可看出，《PMBOK指南》第六版给项目经理提出更高要求。项目经理与组织上下联动、配合一致，有利于项目的成功实施。

商业论证更结构化

传统观点认为，项目经理的工作起点在商业论证批准之后。因此，从某些角度看，项目经理的职能似乎有些狭隘。比如《PMBOK指南》第五版中，对商业论证仅限于实践范围的抽象描述。

《PMBOK指南》第六版对商业论证的定义、作用、使用周期、内容等给予结构化阐释，并且明确提出“某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定以及项目组合管理事宜”，更符合当今实践。

由此可见，《PMBOK指南》第六版扩充了项目经理的职责，刷新了项目经理的工作边界。“多干一些（Go the Extra Mile）”的时代已经到来。

另外，在表述方式上，《PMBOK指南》第六版参考PMI的其他标准（如《项目集管理标准》），采用国际通用的、成熟的方法论，力求言简意赅、内容丰富。

更高阶的收益管理

虽然项目交付是偏重“后台”的角色，但《PMBOK指南》第六版加重了对收益管理的强调。

收益分为有形收益和无形收益。从正在交付的项目角度讲，有形收益可能来自现有项目，如提早验收，现金流更加健康；无形收益管理到位，不仅能使当前项目顺利交付，还带来更多新项目、更高的市场占有率。

《PMBOK指南》第六版提出更主动、更高阶的收益管理要求，着眼点与PMI的《项目集管理标准》《项目组合管理标准》保持一致。

PM的价值：正面与负面

作为项目经理，成果交付是关键，但为项目创造价值更重要。《PMBOK指南》第六版提出，项目经理对组织既有正面价值，又有负面价值。

从面向角色的角度，项目经理的正面价值主要有：

对客户的价值。详解客户需求，达到足够细化方案的程度。經过内部论证后，确定设计方案，假以时日实施。产品和方案应在客户的组织中无缝衔接，运行数年甚至数十年。这需要不断调整方案、期待变更，使其在种种组织和制度的局限下仍然独具特色，站在时代前沿。

对销售的价值。销售团队奉行“狼性文化”，看到好客户、好项目，定要快速揽入怀中。作为实施团队的项目经理，应带领精兵强将“快马加鞭、不舍昼夜”地促成销售团队进单，为组织创造新收入。

对顾问的价值。个人力量再大也有局限。项目经理应通过团结广大顾问团队，找准各自“将帅”位置，带领“将士们”实现对客户、对销售团队的承诺。项目交付完成时，顾问获得经验和荣誉。

对领导的价值。狭义而言，完成项目交付、实现交付指标是项目经理对领导的贡献；广义而言，通过提升整个团队的交付能力，项目经理为领导输送了有知识、有凝聚力、可放心使用的团队。

与上述内容相对，《PMBOK指南》第六版提出，需要考虑项目经理采取无效行动后的“负面价值”，包括有形负面价值和无形负面价值。虽一笔带过，却显现更辩证、宏观、丰富的思考维度。