不畏变革，砥砺创新

在“三集五大”体系和智能电网全面建设时期，“825”工程在变革中迎来持续创新的第二年。

“825”工程是国网信息通信产业集团有限公司（下称“集团”）针对一线项目经理组织的，规模最大、覆盖面最广、参与人数最多的能力提升培训。自2015年10月启动以来，“825”工程共计培训 108 920人天，累计培训量达653 520学时。

2017年3月，集团项目管理中心主任在集团年度工作会上表示“825”工程2016年项目目标圆满实现，2017年将按规划持续推进。

2017年6月，集团“825”工程申报2017年PMI（中国）项目管理大奖，以此扩大集团影响力、增进学习与交流的机会。

项目多、难度大、周期长是集团面临的重要挑战，“825”工程的创新实践，有效缓解了项目工作与人员能力不匹配的矛盾，促进战略目标早日实现。

800人的培训课程

目前，集团在建项目8 719个，共有项目经理1 296人，项目经理与在建项目比约为1：7，出现项目经理总体负荷较重、数量缺口较大的局面。从近一年项目执行结果来看，项目经理被投诉、优秀人才流失等问题时有发生。

以上现象说明，集团尚未建立统一的培训体系，激励制度和评价体系尚不完善，项目管理人才的养成途径和职业发展通道尚不健全。在业务高速发展和变革的趋势下，如何普及项目管理知识体系、增强项目经理综合实战能力、提升集团项目成功率成为“825”工程的重点课题。

问题紧迫，解决之道在于对项目经理的系统性培训。2017年，集团设置了800人的培训课程，旨在多维度、全方位、针对性地提升项目经理素质，比肩世界领先水平。

那么，另一个问题来了：800位项目经理的培训课程，本身就是一个庞大的项目！

“825”工程覆盖集团及下属十三家单位，参与培训的学员均为一线项目经理，他们平时工作内容繁杂，工作压力极大。让他们抽出整整14天，全程投入封闭培训，本身就是非常困难的事。

而他们所管理的具体项目，涉及不同部门领导、客户等众多利益相关方，工作中一旦出现各种风险、意外，就更难保证培训的出勤率和培训效果。

此外，“825”项目分散在天津、福州、成都三地，师资、场地等外部条件协调难度大，不确定的事件众多。

面对如此庞大的群体，集团如何建立800人的项目管理人才梯队？如何探索适合自身的项目管理人才培养模式？如何打造一套极具特色的课程体系？如何培养内部培训师资队伍？

错综复杂的规划

800人的培训项目，实施过程极为复杂。

不同于简单的技能轮训，“825”工程包括课程体系设计、课程开发、师资外聘、内训师培养、课程实施、结业考评等众多环节，需要进行全新规划。其中每项工作都错综复杂，在有限时间内完成上述活动，难度很大。

课程体系设计和开发，由项目管理专业知识、职业素质、经验技能三部分构成，每部分相应配置线上、线下课程。按知识和技能要求等级，课程分为初级和高级项目经理定制设计。

2017年，“825”工程在内外部师资库基础上，继续扩充外部师资来源。集团突破学院派和工程建设项目讲师的局限，重点筛选有IT实战背景的专家讲师，聘请组织级项目管理专家作为项目管理首席顾问，聘请行业标杆企业PMO负责人和资深项目经理数十位。

内部师资以集团中高层领导和兼职内训师作为核心储备，组成集团内部项目管理专家、优秀项目经理、内训师为主体的40余名内部师资队伍。通过TTT培训、案例开发工作坊专业培训，提高内部师资课程开发及课堂讲授能力。

2017年的课程实施，更加注重体系的逻辑性，课程开发的针对性、实用性以及结构化在岗培训。课程体系框架采用领导力、专业力、文化力划分模型，并根据管理职级及专业领域进一步细分。基于学习地图的培训体系，更加明确了不同阶段的学习内容和学习顺序，为员工的成长提供了清晰的目标和路径。

为全面、准确地考评培训效果，“825”工程开发了一套完整的认证体系，包括实践能力全方位跟踪评价、案例报告成果考核、年终大考和题库开发、优秀学员和内训师选拔等内容。目前，集团已建立不同等级、难度和知识类型的试题库12 000余道，项目管理课程产业化、标准化程度不断提升。

值得一提的是，为了扩大集团的影响力，“825”工程在实施过程中，保持与国内业界知名企业项目管理中心、《项目管理评论》等机构的紧密联系；为了与国际先进项目管理理念接轨，集团与PMI中国建立了常态化交流。目前，“825”工程2017年PMI（中国）项目管理大奖申报工作已圆满完成，获得PMI中国高度认可。

定制化培养升级

2017年，“825”工程针对性地优化调整培养模式，分别推出项目经理实战提升培训班、项目集经理实战晋阶班，充分调研学员需求、及时听取意见反馈。

项目经理实战提升培训班针对初级项目经理，采用“N+7”模式，即“不低于50学时的线上自主学习+7天线下集中实战培训”，每班50～60人。课程分为四大模块：项目管理精讲与实战技能强化、项目经理软技能提升训练、集团项目案例复盘工作坊、标杆企业项目管理经验交流。课时按照“4+1+1+1”比例设计，师资来源以外部为主、内部为辅，全程运用集团实际案例教学。其中，线上课程设置强调知识预习和自学测验，提高学习效率； 线下课程设置侧重实战演练与案例研讨，强化技能应用。

针对高级项目集群经理的项目实战晋阶班，同样采用“N+7”模式，但每班缩减为30～40人。实战晋阶班的课程模块包括：项目集理论精讲与专题研讨、项目集经理软技能提升训练、项目集实战案例開发工作坊、标杆企业项目集管理经验交流，课时按“2+2+2+1”的比例分配。实战晋阶班的线上课程采用“课前学习测评+自学成果输出+课后作业测验”的形式，线下课程采用“理论精讲+专题研讨+案例工作坊+经验交流”的形式。项目实战晋阶班制定了个性化跟踪培养行动计划，定期进行反馈与辅导（见图1）。

2017年的课程设置，突出体现了全过程跟踪、分级分类、多形式融合、线上线下结合四个方面的创新。

全过程跟踪。为避免短期效应，2017年，集团采取全年持续学习、阶段性跟踪检验学习效果的培训方式。培训前期，进行学前测评、掌握学员的知识技能水平，布置贯彻学年的线上课程任务；培训中期，进行线下集中培训；培训中后期，布置实践案例作业；培训后期，进行案例评审、答辩和年终大考。

分级分类培养。2017年，集团增设国际项目管理认证PMP培训，集中培训按专业类型分组，包括研发类、实施类、系统集成类、综合运维类、管理类、咨询/技术服务类等六种类型。分组讨论案例时，侧重聚焦本项目类型的交付难点，提高应对、解决本项目类型问题的能力。

多形式融合。在跟踪学习过程的同时，集团将课前测验、在线学习、集中培训、结业考试、实战案例工作坊研讨、课后实践行动计划、项目工作实践报告等多种学习形式融为一体，使理论知识与实践能力互相印证、同步提高。

线上线下相结合。2017年，集团重点建设线上学习平台。通过建立在线学习平台辅助教学，购买、自主开发优质教学资源予以整合，实现碎片化、互动化、专题化学习。线上课程适用于知识类学习，同时降低整体培训成本。对于实战案例的集中研讨和互助教学，“825”项目采用线下课程，实现知识与实战技能共同提高。

采用内部实战案例教学是2017年“825”工程的创新项目。通过调研项目交付过程中遇到的难点和痛点，集团深度研究业务案例，开发一套实战案例课程。从案例教学实践的效果看，所涉案例因贴近集团项目管理实际，引发学员激烈讨论和深入思考，结合内训师引导点评，收到热烈反响和高度评价。

截至发稿，“825”工程已完成初级项目经理实战提升培训3个班次，高级项目经理实战进阶培训3个班次、PMP认证培训2个班次，总数近500人次，大幅增强了集团的管理能力。

教务运营专业化

相较于去年，“825”项目在培训教务运营专业化、信息化、档案标准化、流程规范方面持续改进。

2017年，集团采用信息系统管理教务工作，支持学员在线报名、班级管理、APP手机签到、成绩统计等日常教务工作，大幅提高了管理效率和信息准确性。“825”项目的教务运营专业化具体表现为：

建立讲师、学员管理档案，将讲师资源统筹管理、学员成绩汇总，形成一套完整的学员档案，积累受训人员全过程学习数据，为集团人才选拔培养提供量化依据。

修订集团825工程档案管理制度，明确档案设置内容和归档要求等内容。系统记录学员档案《学员基础信息表》《课堂学习情况记录表》等。

修订培训实施手册，各班次按手册流程执行。完善培训管理制度，汇总通报、简报、培训通知和纪律管理制度等发文和各项方案。梳理优化学员报名、日报、课程反馈发放统计、考试评优统计、考勤结果通报、师资沟通与反馈等流程。

通過“825”工程的实践和创新，集团获得多方面收益：一是探索与实际结合的项目管理人才培养模式；二是开发出一套极具特色的课程体系；三是培养了一支内部培训师资队伍；四是提升了项目管理培养能力，研发了多个等级的常规培养产品。

当前，在“一带一路”“互联互通”政策背景下，“825”工程为集团项目管理人才培养、持续增收和良性发展提供了有力支撑，为集团未来“走出去”储备必要的项目管理人才，也为国家电网旗下兄弟企业树立了标杆。