虚拟项目团队建设的正确打开方式

马莹

总部在德国路特维希港的巴斯夫股份公司（BASF）是全球化工行业的第一大企业，在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家和地区拥有超过160家全资子公司或者合资公司。巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年，从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。目前，大中华区是巴斯夫全球第三大市场，仅次于德国和美国。2016年，巴斯夫大中华区销售额达到59亿欧元，员工人数近9000人。

龔毅红，巴斯夫亚太地区技术采购副总裁，在她28年的职业生涯中，一直从事化工行业的项目管理以及大型复杂的项目集管理，对于大型项目集实践中跨文化跨地域的虚拟团队管理有着独特的见解和体会。龚毅红告诉《项目管理评论》记者，虚拟团队有助于降低生产成本、提高解决问题的能力，赢得竞争优势，同时，跨组织性、跨地域性等特征，使得虚拟团队比起传统团队面临更多的困难与挑战。这种虚拟的组织形式对当代项目管理、项目集管理提出新的要求。

当项目集团队堪比联合国

众所周知，无论是项目还是项目集都是临时性的组织，团队人员来自不同的职能部门，甚至部分公司不具备的人力资源还要从外部招聘。随着项目进展和收益支付，团队人员的态度和观点也随之变化。

龚毅红长期专注于石油化工建设项目管理，根据她的经验，要在短时间内组建一个具有执行力的跨文化团队，并在限定的时间内完成项目集目标，对于项目集经理来讲是一个极大的挑战。可以说，在项目集持续时间内，项目集经理的主要角色之一是确保所有团队成员都充分和恰当地被争取和动员。

以目前刚刚落成的巴斯夫马来西亚关丹的项目集平台为例，该项目集是巴斯夫一体化基地的二期投资，整个项目集投资10亿美元，涉及多个不同的事业部且和原有装置存在技术性的连接。在项目进行的7年中，存在界面管理复杂、分项目投资时间跨度大，涉及项目利益相关方众多等困难。另外，虽然该项目的投资地点在马来西亚关丹，但分别在德国路特维希港、中国上海和成都、菲律宾马尼拉、印度孟买和德里，还有马来西亚关丹设立了执行地点。

龚毅红回忆，由于项目集时间和地域跨度大，项目集组织呈现出动态变化：不断有人员随着项目集的推进而进出组织。除了具有合同关系的分包和供应商之外，单单项目集团队本身即包含来自20个不同国家和地区的人员，整个团队堪比联合国。此外，不但国籍不同，教育背景及文化习俗也千差万别：有从研发部门派来的科学家、博士，有从事工程设计的设计人员，有从事现场管理的施工人员，等等。这使得组织管理和文化沟通显得更加重要，却也更加困难。

跨文化团队的“求同存异”

对任何组织而言，文化仿佛空气一般，大家感觉不到它的存在，但在实际交流中却处处离不开文化。人们通常把自己所熟悉的、习惯性的方式，当作是最正确的、理所当然的思维方式和处事方式。这也必然会削弱跨文化交际的能力，妨碍跨文化交流的顺利进行。

面对此种情况，龚毅红坦言，对于像联合国一样的临时组织，一方面，试图在短时间内了解所有国家的文化和生活习俗，并参照管理项目集和组建项目团队是难度很大的事。另一方面，采用主导文化管理的方法也面临失效。比如，“我作为项目集总监是中国人，就要以中国文化为主导；或者因为巴斯夫是德国企业，就必须以德国文化为主导，这样势必会伤害其他国籍团队成员的融入感和民族情感。”

那么，如何在短时间内把如此分散的人群组建成一个富有执行力的团队，并且不会受到人员流动的影响呢？龚毅红感慨：“PgMP的学习和认证，真正改变了我的思维方式，使我从以前的微观思维转向宏观战略层面思考问题。我意识到，虽然我面临的是一个多元文化的团队，但是不同文化在深层次结构中存在着共性，在跨文化交流的过程中，达成完全共识虽不现实，但形成有限共识是可以追求的成果。”

如何识别出有限共识，并把其发展成团队文化呢？龚毅红采取团队建设公开征询的方式来识别出项目团队的共同价值观。团队建设活动中，提供给每个人与文化背景、项目管理、价值观等有关的50个词组，要求大家背对背从50个词组里挑出最认可、最重要的20个词组，然后依次从20个中选10个，10个中选5个，最后从5个中选3个。

龚毅红透露了一个细节，起初50选20并不太困难，而到5选3时，好多人都陷入了纠结中。“我们把得票率最多的三个词语作为项目的价值观和文化，分别是：尊重、公平、透明。大家的共识是：今后无论是何国人员，从事何种岗位、何项工作，团队必须以这六个字为基准来评估它的有效性。”

团队激励要以人为导向

由于项目是一个临时组织，项目团队人员来自不同的职能部门，加上巴斯夫更是典型的矩阵式管理体系，项目团队人员虽然被派遣到项目中，项目集经理有权对派遣人员的项目表现给出意见，但是作为临时组织的项目集经理影响力相对较弱，因为最终的年终考核、升职以及职业发展规划仍然是由职能部门决定的。

在这样的组织环境下，如何激励团队队员，使大家为共同的目标努力是项目集经理的另一项挑战。在龚毅红看来，一个富有个人魅力的领导者不仅仅靠组织授予他的权力来管理团队成员，更需要通过把目标赋予更高层次的愿景或人文情怀来激励团队，通过以人为导向，激发团队队员的主动性，从而实现项目目标。

龚毅红对记者回忆起亲身经历的一件事。由于大多数石油化工项目复杂性高，具有高压、易燃、易爆等危险性，公司制定了严格的安全制度，采取对违纪现象进行罚款，安全会议多次宣贯等手段强调安全，但是违规现象还是时有发生。在一次安全大会上，不同于往常，龚毅红没有局限于规章制度，而是分享了她的个人故事并引起了共鸣：“由于工作原因，我和我先生分居两地，每天他都要给我打电话，大多数情况下聊的都是一些日常的生活琐事。他常常说，‘没什么特别的事情，听到你的声音，知道你没事就好，我刹那间意识到，对于远在外地的我们来说，家人的愿望只有简单的两个字——平安。”我讲完这个故事，好多人马上联想到自己的家人，理解了公司制定安全规章的目的不是项目的安全KPI，而是为了保障每个人的安全，这种以人为本的管理方式比起简单的说教起到了更好的效果。

虚拟团队沟通三要点

除了文化背景不同，跨地域的项目执行也是一个巨大的挑战。为了实现投资效率的最优化，经过谨慎的评估，公司决定采用跨区域的虚拟团队模式，即把工作范围根据不同地域的人力及其他资源的优势，安排在不同的地域去执行。比如，巴斯夫总部（德国路特维希港）具有工艺技术的优势，就把关键设备和专利设备的设计和采购设置在德国，中国的制造业质量和价格具有竞争力，就把采购中心设置在中国。

这种分散式的虚拟团队模式在巴斯夫也是第一次采用，虽然有很大的投资节省空间，但是很多人对此产生的复杂界面和时差影响有很大的担心。解决这个问题，除了对必要的基础设施进行投资，如文件管理系统、沟通系统、采购管理系统等网络硬件以外，最大的问题是如何对虚拟团队的成员进行沟通和管理。

龚毅红认为，关键要做到以下三点：一个良好的、透明的沟通机制；一个明确、科学的团队成员绩效衡量标准；一个完善、详细的项目执行计划。

她解释，第一，为了使世界各地的团队成员得到及时的项目信息及指令，除了在系统里发布信息外，龚毅红还设立了每周全球电话例会，用于不同地区之间的沟通和交流。第二，对每个团队成员设计可量化的绩效考核标准。绩效以周报的形式进行汇总，使得项目集经理随时了解团队成员以及项目的进展情况，一旦出现了偏差，能够及时采取相应的纠偏措施。第三，虽然团队在不同的地区，但是只要全体团队执行同一个而且唯一一个项目执行策略和计划，那么项目完全可以在全球环境下运作。

知识和科技飞速发展，经济结构不断转型，知识的更替也更加迅速。龚毅红常常提醒自己，作为项目管理者，要保持终生学习的好习惯。她先后取得了国家一级注册结构师、国家注册咨询师、高级工程师、PMP、PgMP等多项资格证书。但她认为这还不够，PfMP已经在她的学习计划中，相信PfMP会把其项目管理理念与实践带到更高的境界。