鲁布革经验的十个为什么

鲁布革水电站建设项目是中国项目管理的历史丰碑。自《鲁布革冲击》发表，至今已整整30年。站在现时语境，当我们再谈鲁布革，我们应关注什么？

2017年8月，《项目管理评论》在微信公众平台（pmreview）发布调查问卷，收集大家对于鲁布革的兴趣点和疑问。经统计整理，我们选出10个最受关注的议题，特邀云南大学教授汪小金倾情解答，望以史为鉴，观照未来。

鲁布革项目管理试点是在什么背景下开展的？

20世纪80年代初，我国深化改革、扩大开放，恢复在世界银行的合法席位，这是鲁布革项目管理试点的宏观背景。鲁布革项目的施工准备早在1976年就已开始，但由于建设资金严重不足，迟迟未能正式开工。在前述宏观背景下，1982年，国家水利电力部开始为鲁布革项目申请世界银行贷款，既能解决资金不足的问题，又能以引进外资为契机，推动水电建设管理体制改革。世界银行对贷款项目的管理要求，特别有利于推动这一改革。

为什么把云南省电力局和鲁布革工程管理局分开？

主要有三个原因。其一，鲁布革项目是我国“六五”期间由水利电力部直接管理的重点建设项目，鲁布革工程管理局（下称“鲁管局”）是水电部的直属单位。其二，世界银行要求为鲁布革项目建立一个具有较大权力的机构，总管整个工程的建设。其三，世界银行要求，在鲁布革国际承包合同中采用国际顾问工程师协会的FIDIC合同条款。该条款要求，业主应组建相对独立的“工程师”机构，公正地管理业主与承包商之间的合同关系。我国的监理工程师制度就是借鉴FIDIC条款关于“工程师”的规定而设立的。

鲁管局如何协调各单位的工作？

在《鲁布革工程管理局志》中，总结了鲁管局的四条指导思想。一是站在主导地位掌控全项目，着眼项目全局、协调各环节的矛盾、调动各单位的积极性。二是明确合同乃项目之本。对于已签订承包合同的引水工程和机电工程，遵循国际惯例，严格执行“恪守合同、公平合理、平等互利、友好合作”的工作方针。三是鲁管局作为FIDIC条款中的“工程师”机构，始终较好保持公正性和独立性。四是以“协调、监督、支持、服务”的方针管理内资工程。由于鲁管局与内资工程施工企业没有明确的合同关系，在充分理解施工企业实际情况的基础上，鲁管局用这“八字方针”做好管理工作。

鲁管局的组织结构是怎样的？

1984年11月，日本大成公司引水工程开工。那时鲁管局的组织结构完全为职能式，在局领导班子下设立办公室、人事处、财务处、计划合同处和工程管理处。这种职能式组织完全无法适应国际合同管理的需要。在国际合同中，对“工程师”处理各种业务有严格的时间限制，而职能式组织中逐层汇报、各部门轮签等步骤很费时间。为了改变这种状况，鲁管局在1985年初为引水工程专设了虚拟的“工程师”机构，把分散在各职能部门的相关员工集中至此。绝大多数引水工程事务都由“工程师”机构按合同规定处理，无需再逐层汇报和部门轮签。这就是：鲁管局把引水工程看作一个子项目，并设立专门的项目部。

1989年，随着部分人员转移到四川的二滩水电工程，以及鲁管局对项目管理认识的加深，鲁管局设立精干的项目部，把首部枢纽工程、地下厂房工程和机电安装工程也分别当作子项目管理。原工程管理处解散，员工归入各项目部；其他职能部门则为各项目部提供支持。至此，整个鲁管局呈现以项目为中心的强矩阵式结构。

当年引进外资和国外咨询公司的主要目的是什么？

引进外资的目的主要为解决建设资金不足，推动水电建设管理体制改革。世界银行愿意贷款，不仅因为我国比较穷，更因为我国的改革开放在国际上有重大影响。在世界银行的帮助下，鲁布革项目还获得了来自不同国家和机构的多种外资，包括：国际开发协会技术合作信贷（不收利息）、挪威政府赠款、澳大利亚政府赠款和加拿大政府赠款。上述款项用于聘请国外咨询专家、采购先进设备、开展人员培训、购买图书资料。伴随这些外资而来的先进技术、先进管理、与国际接轨的人员培训，对鲁布革项目取得辉煌成功、对促进我国水电建设管理体制改革起到很大作用。

外国咨询专家发挥了哪些主要作用？

鲁布革项目聘请了来自不同国家、不同领域的咨询专家，包括特别咨询团（SBC）、挪威咨询组（AGN）和澳大利亚雪山工程公司咨询组（SMEC）。SBC由我国水电部总工程师担任团长，成员包括美国、加拿大和澳大利亚的著名工程技术专家。SBC每年来一到两次，负责工程设计和施工决策咨询。AGN和SMEC常驻鲁布革现场，前者负责地下厂房的设计、施工和管理咨询，后者负责首部枢纽和引水工程的设计、施工和管理咨询。AGN和SMEC还在现场内外为鲁布革建设者提供大量技术和管理培训，包括在挪威和澳大利亚的国外培训。这三个咨询团（组）提出的技术建议为工程直接节约了约3600万元，相当于工程总造价的2.3%。他们的技术和其他建议对避免工期延误、促进管理改进等还产生了无法直接计量的巨大效益。

日本大成公司如何做到低成本和高工资？

做到低成本和高工资，主要靠三条：提高效率、减少浪费、缩短工期。例如，工地道路和場地整洁，就使施工车辆的速度加快，工人心情愉快且无须担心安全隐患，这无疑极大提高了工作效率；工人一专多能，设备一机多用，使有效工作时间大大增加，从而减少因空闲而致的浪费。最终，整个工程提前四个月完工。效率高了，成本自然低了；浪费少了、工期短了，省下的钱不仅可以降低成本，而且可以发给工人。

日本大成公司使用了哪些先进的管理技术？

大成公司的现场管理特别注意简单有效，主要表现在：（1）富有权威且精干的现场管理机构。该机构有权决定绝大多数项目事务，平均仅20多人，在一间大办公室集中办公，一律不设副职。（2）严格按计划均衡生产。不搞大会战、大突击，任何人都不会因工作而放弃休假。（3）在培训工人掌握施工技术的基础上，实行诱人且简明的奖励制度。有些工人一个月就能赚到在国内企业大约一年的收入。一个月干完了，每个人都能清楚地算出自己的奖金数。（4）注重施工设备的选型配套，尽量一机多用。不片面强调单台设备的先进性，而是强调设备配套。（5）强调“安全第一、质量第二、进度第三”。用安全保证质量，用安全和质量保证进度。

FIDIC合同条款是如何实施的？

鲁布革项目是国内最早采用FIDIC合同条款的。实施FIDIC条款，有两个难关。一是FIDIC条款要求“工程师”必须公正。由于鲁管局既是业主代表，又是“工程师”机构，这不相当于要自己不偏向自己吗？为了解决这个问题，鲁管局及时在内部成立了一个虚拟“工程师”机构，由总工程师任代表，鲁管局局长则代表业主。二是及时公正地处理承包商索赔。由于大成公司的投标报价低得出奇，鲁管局也担心他们会高额索赔。在最初处理大成公司的索赔时，顾虑重重、拖拖拉拉。后来，在SMEC专家的引导下，鲁管局才对承包商索赔有了正确认识。这两个难关度过了，FIDIC合同条款的实施就比较顺利了。

鲁布革经验是如何形成和发展的？

“鲁布革经验”是与鲁布革项目有关的许多单位和个人共同创造的。鲁布革经验的形成和发展，经历了三个阶段。第一阶段是受到冲击、开展学习。随同世界银行贷款而来的国际竞争性招标，大成公司的低价中标和优异业绩，让国内施工企业、建设单位受到极大冲击，开始学习国际先进管理方法。第二阶段是 “项目管理”概念的正式引入。国家计划委员会启动鲁布革工程管理经验开发和应用研究课题，形成了《工程建设项目管理》教材。鲁管局也开始越来越多地使用“项目管理”这个术语，而不再局限于“招标投标”“工程管理”和“合同管理”。第三阶段是主动应用和总结项目管理方法。鲁管局主动按项目管理的要求调整组织结构，用项目管理方法快速完成项目收尾，并编写出《鲁布革水电站建设项目管理的实践》一书。以《人民日报》为代表的各大新闻媒体，对鲁布革经验的形成和发展也起到很大推动作用。