重访鲁布革：不忘经典，造物未来

鲁布革，一个被阐释了30年的经典项目。

她是中国现代项目管理的策源地，是项目管理教材中必然出现的名字。

2017年7月，本刊专题报道组从烈日下的北京出发，前往进入雨季的云南，重访鲁布革水电站，找寻那些时间无法抹去的辉煌。

本期《项目管理评论》精心策划推出“纪念推广鲁布革经验30周年专题”，以期站在现时语境，透过历史与现实交织的光谱，铭记经典，造物未来。

鲁布革，一个被阐释了30年的名字。

作为布依族语地名，“鲁布革”意为“山清水秀的寨子”；作为中国现代项目管理策源地，鲁布革是实践的起点，也是历史的经典。

在没有手机、没有IT系统、不知AlphaGo为何物的年代，鲁布革水电站建设项目（下称“鲁布革项目”）造就了多个“第一”：中国第一次项目管理体制改革，国内第一个引进世界银行贷款的工程建设项目，首个土木施工国际招标项目，首个采用合同制管理的项目，首次引进监理制度的项目……

1987年8月6日，《人民日报》头版发表题为《鲁布革冲击》的长篇通讯，由此，鲁布革水电站项目引起广泛关注，影响深远。

鲁布革经验究竟是什么？也许现已无人能全盘言说，但这并不妨碍我们从历史的证据中，找寻现时语境下中国现代项目管理从何处来、将往何处去的线索。

2017年7月，《项目管理评论》记者从烈日下的北京出发，前往进入雨季的云南，重访鲁布革水电站，以期鉴古知来。

最前沿的山沟

从罗平火车站租车前往鲁布革，一路时而入云端，时而过洼地，直至滇、桂、黔三省通信商发来消息，才知已到“鸡鸣三省”的结合地——鲁布革。

鲁布革水电站在一片深山峡谷中，峭壁千仞，飞涛入川，声振雄浑。遥想当日徐霞客所言“破崖急涌，势若万马之奔腾”，果然并非妄论。

陪同我们的是云南大学教授汪小金。20世纪80年代，正值年少的汪小金见证了中国项目管理的生发。

1980年，中国恢复在世界银行的合法席位，鲁布革项目迎来大好机会。为了解决资金困难，推动基本建设管理体制改革，1981年，国家决定为鲁布革项目申请世界银行贷款。

1984年，世界银行贷款协议生效，鲁布革项目获贷款1.454亿美元，挪威王国政府赠款9000万挪威克朗、澳大利亚政府赠款790万澳元，另有少量世界银行软贷款、加拿大政府赠款。

获得这些外资后，一个新型的项目管理机构——鲁布革工程管理局（下称“鲁管局”）正式成立，鲁布革项目全方位改革开放建设正式进入实施阶段。此时，年仅20岁、大学刚毕业的汪小金已被分配至此，一干就是10年，直到鲁布革项目通过国家验收。

汪小金表示，第一份工作就在穷乡僻壤，“起初是不甘心的，但鲁布革这个窗口，能看到很多值得学习的先进东西。”

顺着山路登顶，到达昔日鲁管局办公室所在地。这里云雾缭绕、雄奇清幽，“早看日出云海，晚看日落星辰”。漫步川流山峙间，不禁有问道游仙、举天地万物的遐感。

景象虽似世外，生活却无从逍遥。

“那个时候条件很艰苦的，”汪小金回忆，“用石头砌一些简陋的小房间，就成了领导们的住处。我们那时住在贵州、吃在云南、望着广西。”正是这些“小房子”成了鲁布革冲击的重要发源地之一。

鲁管局是根据世界银行贷款要求设立的项目管理机构。鲁管局成立之前，由云南省电力局（下称“电力局”）、水利水电第十四工程局（下称“十四局”）、昆明水电勘测设计院（下称“昆明院”）对鲁布革项目“三足鼎立，分权而治”。鲁管局的出现，直接打破了原有的权力布局。

愤怒、谩骂、哀怨……这些情绪背后，是对未知的不安。当时有“段子手”调侃：“鲁管局这个‘小轮子必将被十四局、昆明院和電力局这三个‘大轮子碾得粉碎。”

“这个问题怎么解决呢？还得感谢杨局长。”汪小金说的杨局长，是他“心中最伟大的项目经理”、鲁管局局长杨克昌。

“杨局长的思路很好。他一开始没有用行政手段让大家接受鲁管局，而是先做出业绩，潜移默化地让大家理解和接受。鲁管局和相关单位之间良好合作，是鲁布革项目取得成功的重要原因。”

鲁布革项目之所以能取得成功，还有一个大前提，那就是国家对鲁管局的顶层设计非常到位。国家授予了鲁管局“总管”鲁布革项目的权力。这种总管，就是现代项目管理方法中特别强调的“整合管理”。任何项目都必须设立一个对项目成败承担最终责任的总管团队，这一点是不会过时的。

要落实总管的权力，并不容易。由于鲁管局和十四局、昆明院都没有合同关系，如果仅以合同为依据，他们完全可以不配合工作。在各单位都致力于为国家建设做贡献的前提下，鲁管局用开明的态度和服务的精神，赢得了大家对鲁管局的理解和接受。中国人文环境的特殊性，也造就了中国项目管理的魅力和优势。

“别看这里是山沟，但它是中国改革开放最前沿的地方。鲁管局的整合管理，在今天仍非常适用。”汪小金感慨。

大成冲击波

如果说鲁管局是“来自内部的刺”，那么外国承包商则是“来自外部的矛”。内外夹击，推动基本建设管理体制改革。

鲁布革项目之前的水电建设，采用由政府指定国内施工单位自营建设的管理体制，经过一次次实践固化，已形成由上至下的思维惯性。

根据世界银行要求，鲁布革项目引水隧洞工程采用国际竞争性招标。日本大成建设株式会社（下称“大成公司”）一举中标，而早已驻扎在鲁布革现场的十四局，开标后第一轮即惨遭淘汰。

这对十四局是一次惨烈的冲击。正如报告文学《鲁布革阵痛之秘》（作者：汤世杰，李鹏程，《花城》1988年第5期）中写道的“我们就像一位带着嫁妆、坐着花轿、兴冲冲赶往婆家的新娘，可到了那里一看，新郎竟娶了别人。”

据汪小金介绍，“大成公司到鲁布革后，首先的冲击就是报价太低了，只有8400万元人民币，而我们的标底是1.4亿元人民币。十四局的人员和设备已在鲁布革现场，而大成公司还要从国外调。他们靠什么？管理好，浪费少！”

据鲁布革项目亲历者、昆明院副总工程师曹以南回忆，大成公司的现场管理很到位：“他们的工地干净、整洁、有序，你根本不用担心会踩到钉子。他们浇出来的混凝土会反光，照得出人影，手一摸光溜溜的。”

当年的工长徐运汉，在《情满绿水青山》（黄河水利出版社，2010年）一书中写道：“（大成）公司很注意工人的技术培训，每个工人发一张钻孔布置图，各人的钻孔范围基本上是固定的。每次爆破以后都要让钻手看看效果，有没有超、欠挖。如果超挖过大，日本人就帮你分析找原因，多次纠正不过来，那就不叫你干了。”

台车工陈石益这样描述大成公司的“管理经”：“核心就是围绕项目，用经济手段激励工人干活，一个是收入和掘进任务挂钩，再是考核计算简单明晰，每人每天收入多少，人人心中都清楚。”（《腾身却放我向青云里》，作者：陈昌云，工人日报，2015年8月3日）

一方面，大成公司用30多名来自本部的管理人员和400多名来自十四局的工人，引水隧洞工程的进展高歌猛进。另一方面，十四局承担的首部枢纽和地下厂房工程，进度严重拖后，直接威胁到按期截流和按期投产。这种鲜明的对比，刺痛了十四局员工，也刺痛了许多中国人。

活生生的差距，把十四局逼上新起点。他们渐渐明白，问题的根本不在技术和设备，更不在工人，而在管理方法。在计划经济体制下一直沿用的行政成建制管理方法，已经不适用于做水电建设工程。为此，十四局开始积极学习大成公司的管理经验，主动进行管理方法的改革。

相关资料显示，十四局成立了厂房工程指挥所（相当于项目部），实行所长（相当于项目经理）负责制，组建精干的施工队伍（相当于项目团队），实行科学管理。结果是，劳动生产率成倍增加，提前四个月完成厂房开挖。

市场思维的启蒙

世界银行给鲁布革项目贷款，不仅解决了我们的建设资金不足，而且给我们带来了先进的管理思想和方法。在世界银行的帮助下，鲁布革项目聘请了三个国际咨询团（组），负责为项目提供技术指导、管理指导、人员培训等事宜。可以说，国际咨询团（组）的到来，引导了鲁布革项目全面与国际接轨。

鲁布革项目的三个咨询团（组）是：特别咨询团，由四位著名的国内外专家组成，负责对工程设计和施工的决策性咨询；挪威咨询组（AGN），负责对地下厂房工程进行技术和管理咨询；澳大利亚雪山工程公司咨询组（SMEC），负责对首部枢纽和引水隧洞工程进行技术和管理咨询。

专家们一到鲁布革，便经历了与大成公司相似的“待遇”。一些人埋怨，以前那么多工程都干過了，还需要问别人吗，太丢脸了！

“原来我们做项目，由领导带一组人到山头，用手指一比画就把方案定了，没什么道理可讲。”在世界银行中国贷款项目顾问、清华大学教授吴之明看来，这种“原生态”管理方式正是十四局受冲击的主要因素。

相关资料显示，三个咨询团（组）对工程设计和施工优化提出的建议，经我国技术人员吸收消化、实施之后，取得了显著的经济效益，节约了工程投资3600万元，约占项目总投资的2%。

咨询团（组）带来的效益，当然不局限于经济效益，更传播了新的设计思路、施工思路、管理方法。例如，鲁管局该如何按国际通行的方式与大成公司打交道？如何与世界银行打交道？这些步骤都是在SMEC的指导下顺利进行的。

在鲁布革项目施工现场，AGN和SMEC许多次为中方人员开展培训，内容包括工程技术、合同管理、项目管理和电厂运营等方面。参培人员来自电力局、鲁管局、昆明院、十四局和其他相关单位。这些培训对提高我国工程技术和项目管理水平作用深远。

世界银行对培训经费的管理方式也值得借鉴。作为鲁布革项目现场培训的受益者之一，汪小金向我们介绍，在世界银行贷款、挪威和澳大利亚赠款中，都含有数额不小且必须专款专用的人员培训费。世界银行代表团检查项目进度时，会专门过问培训工作的情况。此外，鲁管局也拿出大量的办公经费，投入员工培训。

据吴之明介绍，鲁布革项目结束后，世界银行意识到，以中国为代表的发展中国家必须和国际规范接轨，于是成立“经济发展学院”（Economic Development Institute，EDI），通过项目经理师资培训（Training of Trainer，先培养一批项目管理教师，再由这些教师培训项目经理）积累人才。

在市场经济思维未深入实践，甚至“项目管理”四个字还没明确提出的时代，一个待脱贫的山沟在“外力”作用下，渐次融入开放、人文、规范的国际语境。

过渡时期的经典产物

自《鲁布革冲击》发表后，学习鲁布革经验成为热潮，尤以建筑业为典型。鲁布革经验，是在国家深化改革、扩大开放的大好形势下，由国内外众多单位和个人共同创造的。

1987年10月，原国家计划委员会、国家体制改革委员会、劳动人事部、中国人民建设银行和国家工商行政管理总局联合发文，要求建筑施工企业试点推广鲁布革工程管理经验，采用“项目法施工”。

“从鲁布革冲击的出现到‘项目法施工的提出，是鲁布革经验形成和发展的第一个阶段，”汪小金认为，“项目法施工的提出，在当时是一件很了不起的事情，虽然现在已经不太使用这个词了。”

“从‘项目法施工的提出到正式引入‘项目管理这个术语，可看作鲁布革经验形成和发展的第二个阶段。作为鲁布革经验的主要内容，业主责任制、招标承包制、建设监理制被广为宣传。同时，不少业内专家开始思考更深层的概念——工程建设项目管理。”

1988年10月，以鲁布革项目为背景的《工程建设项目管理》由天津大学出版社出版。这本教材极有可能是我国第一本全面讲述项目管理的著作，它把鲁布革工程管理经验与国际项目管理学科进行了较好对接。

“从1989年初到1994年8月，是鲁布革经验形成和发展的第三个阶段。在这个阶段，鲁管局主动按项目管理的要求对内部机构设置进行了实质性调整，整个项目顺利竣工并通过国家验收，世界银行对鲁布革项目进行完工后评价，以及鲁管局全面总结鲁布革的项目管理实践。”

1994年8月，鲁管局精心编写的《鲁布革水电站建设项目管理的实践》一书，由水力发电杂志社出版。这本书以改革开放为主线，以项目管理为主体，全方位、多层次地记述了鲁布革项目的建设历程。

几经辗转，我们拜访了时任鲁管局副局长周醒钟。周局长自称“水电建设退休老兵”，而他记忆中的“战友”，多半已不在人世。受某电站项目风钻刺激，老人家听力渐失，如今靠手写和人交流。

由于无法辨别声响，周局长的嗓门有些大。谈及鲁布革，他一语中的：“鲁布革项目是过渡时期的过渡产物，好在过渡出了比较好的结果。”

鲁布革实践是在计划经济的大环境中进行的。彼时，电力工业管理体制改革和产权改革还没起步。在计划经济向市场经济实质性转化的阶段，鲁布革项目推动了中国工程建设项目管理由感性冲击向理性沉淀、操作层面向制度层面、局部实践向整套方法的过渡。

未完成的旅途

1987年，与中国刚步入现代项目管理阶段同时，南澳大利亚大学开设项目管理专业，PMI发表题为《项目管理知识体系》的研究报告，世界正将项目管理发展为方法、学科和一整套职业资质规范。

隨着PMI《项目管理知识体系指南》、IPMA《项目经理能力体系》等规范标准的引入和推广，高等院校项目管理硕士研究生专业的开设，多个项目获得IPMA的项目大奖，我国项目管理的专业化、职业化、制度化程度渐与国际接轨。

本次报道筹备期间，我们在微信平台发布问卷，收集大家对鲁布革的兴趣点。一些项目经理还发来工作中面临的问题，如：甲、乙关系超越项目合同本身；前期销售方案项目可行性未经验证，存在先天性缺陷；缺乏制衡的项目治理结构；项目的决策者经常不是项目经理，而是项目经理的领导……

这些实践中的具体问题，说明我们在“反向格义”的同时，仍然比较欠缺“创造性的会通”。

鲁布革水电站建成后，大坝回水形成“小三峡”风景区，山水相映，气象万千：雄狮峡、滴灵峡、双象峡，高峡出平湖；玉带湖、腊月湖、弯子湖，三湖夹腊山。烟江叠嶂中，隐约可见开门迎客的布依族民宿。今天的鲁布革，除了水电站，还有时下正热的文旅项目。

置身青云徘徊的鲁管局旧址，虽然人事皆非，但得以阅览人与自然合力而生的造物美学，不禁感慨一代开拓者的盛炽年华。

“我有时还会梦见他们，那些和我一起在鲁布革工作过的人。”回程的火车上，汪小金深情地说道，似乎那些熟悉的面孔正浮现在他的眼前。鲁布革，随着隆隆的火车渐行渐远，却让我们无法忘却……

回顾经典，是为了创构自身的经典。梳理鲁布革的历史光谱，并非要将所谓经验装饰性地代入现时，而是以它为参照系，拓展中国项目管理的新的可能。

从“知物”到“造物”，我们仍在途中。