德意志银行危机的前世、今生和将来（上）

麒鉴

如果看看新闻，有关德意志银行可能倒闭或者爆发危机的报道不胜枚举，题目也是越来越吓人：2016年10月08日，《凤凰财经》以《祸不单行 德意志银行要倒闭了？》为题进行了报道；2016年7月7日，《华尔街见闻（上海）》以《德意志银行：当前全球最危险的银行？》；和讯名家裴晨汐在2016年9月19日发表文章《欧洲又现黑天鹅，德意志银行真的要成8年后的雷曼？》等。

也有媒体认为，德意志银行只是在全球银行业寒冬的一个缩影。全球银行业哀鸿遍野，雷曼危机重演？

为什么是德意志银行？一个金融系统内最重要的银行为什么成为今天的全球最危险银行？一个欧洲最大、曾经也认为最好、最有竞争力的银行缘何成为以倒闭为前提的关注热度银行？一个老牌银行因何以这种方式走向谢幕的可能？他的未来究竟会如何？

我们有必要将德意志银行的前世、今生和来世分析一番。

前世，银行屌丝逆袭成功史

十九世纪后期，德国进入从农业经济社会向工业经济社会转变的关键时期。不断发展的工业经济对以经营个人业务为主的德国传统银行业提出了新的要求；同时，在德国市场上，以服务于工业化经济为主要业务的英国、法国银行对德国的银行业提出了严峻的挑战。为应对新的经济形势和英法银行的同业竞争，在两位银行家的大力推动下，德意志银行于1870年成立。

1870年成立之后不久，德意志银行便成了工业化的重要工具之一。大型工业需要大型银行，以便获取支持他们项目所需的足够资金。德国、欧洲乃至海外的铁路、炼油厂、发电厂以及炼钢厂都需要资金。这种情形即使在一战后也并未中断，只是在纳粹上台后发生了方向性的转变。德意志银行从一开始就充满全球战略，成立两年后就在上海、横浜、伦敦等成立分行，并在世界各国投资铁路等大型项目，1914年被《法兰克福报》称为世界第一大银行。只可惜德国经历一战和二战的厄运，使德意志银行只能屈居德国，依旧是一个商业银行。

德意志银行成立之初既与德国传统银行有明显的区别。传统的德国银行以经营个人业务为主，虽然这一时期也在酝酿业务变革，但已不能适应工业经济形势和国外同业竞争的需要。在新形势下成立的德意志银行，按照英法银行的经营模式，明确定位于经办所有类型的银行业务，尤其要促进和发展德国与欧洲及海外的贸易。

十九世纪后期的德国，在政治、经济和军事上还远落后于英国和法国，这一时期正是德国经济工业化快速发展的时期，发展民族工业，追赶英法等发达国家成为国家和民族的使命，德意志银行由始至今都带有明显的民族主义色彩。在重大项目投资、政府公债认购、德国金融业兼并和转让、德国企业海外发展、两次世界大战国家军事化等重要社会经济领域和重大社会事件中都扮演了独一无二的角色。

在业务定位上有别与德国原有银行。德意志银行是市场的后来者，它没有按照当时德国市场中传统银行的做法经营业务，而是完全参照英、法等国先进银行的模式定位自己的发展，后来的发展实践证明这一战略是成功的。

政治渊源深远。按照两位德高望重缔造者的设想，德意志银行应该以股份有限公司的方式设立和运营，但这一申请最初却被政府拒绝了。然而，两位缔造者并没有灰心，他们利用自己的政治影响，成功地说服了当权者，最终，威廉一世同意批准这一申请。在此后130多年的历史中，德意志银行都和政府保持了良好的关系，既是政府公债最大的认购者，也是国家主导项目积极参与者。这种良好的关系成为德意志银行一步步走向成功和强大的保护伞。本世纪初，德意志银行甚至说服了金融管理当局同意突破监管条例的限制设置董事会。

德意志银行对工业领域的投资大部分是在两次世界大战之间完成的。在1957年重组后，它又一次实际上完全回归旧途，而这原本在1945年由于同盟国的压力而一度被迫中断。直到1959年，也就是在其成立89年之后，德意志银行也开展了小额私人金融服务，但工业领域的投资以及对工业企业发放的贷款直至20世纪90年代依然是德意志银行收入的主要来源。

直到1989年，当时的德意志银行行长、59岁的很有社会责任感的银行家Alfred Herrhausen顶着国际金融界压力，提出要减免贫困国家的债务，同时，他顶着银行保守派的压力，要将德意志银行加强或转向投资银行，不满足于德意志银行依旧局限在储蓄、贷款的传統商业银行模式，开始从事大规模的国际企业买卖、证券交易。

为了进入国际金融市场，德意志银行抛弃德国传统的保守性格，积极引入德国所缺乏的英国金融文化。1989年11月27日，德意志银行宣布将以27亿马克（13，8亿欧元）并购英国的150年老店、投资银行Morgan Grenfell。没想到三天后，Herrhausen就在法兰克福附近的巴德·洪堡住地附近，遭到左翼恐怖组织、第三代红色之旅RAF的暗杀。

在Herrhausen被暗杀的当天，德意志银行任命的新一任行长Hilmar Kopper，在上任当天就签署了并购Morgan Grenfell的合约，当年年底就完成了整个控股。

德意志银行进入英国金融市场学习了英国的金融投机文化。严谨守法的传统德国文化与金融交易较强的冒险文化格格不入，甚至德国银行家听不懂英国银行家的金融语言。但德意志银行经过艰难的热身后，其基因中被注入投机和冒险的元素，并成为德意志银行未来发展的不可或缺的动能。因此，以后的德意志银行总是扮演着为他人的想法开拓道路的角色，德意志银行信奉的原则只有一条：那就是金钱的力量。这些要素使德意志银行快速取得了成功，但也为今天的风雨飘摇埋下了危险的种子。

五年以后，德意志银行开始进军世界金融腹地美国纽约。德意志银行进军美国的方式具有希特勒式的野蛮和金钱的狂荡。其高薪挖人和机构收购的方式在短期内实现了跨越式发展，但也为风险的雪崩式扩大埋下了伏笔。

1999年德意志银行又以98亿美元买下百年老店、美国第八大投资银行Bankers Trust。出价如此之高，连美国银行界都目瞪口呆。德意志银行并购风格后来一直如此，只要是战略上实现购并，价格不是考虑的因素，后来德意志银行收购柏林银行等都是如此。因为购买价格过高，市场并不看好这一收购，导致德意志银行的股值下降了5%。但当时的银行行长Rolf-E. Breuer却认为：“还没有一家德国银行、国际上还没有一家非美国的银行，像德意志银行那样在美国本土拥有这样的规模。这是第一次一个欧洲的综合性银行集中自己的财力和渠道，以自己特有的能力和经验，以这样的规模，立足于美国。”

德意志银行经过十年野蛮、快速发展，实现了战略上的突破：从一个德国本土的非主流屌丝商业银行成功实现逆袭，转型成世界级的金融巨鳄，达到9000亿欧元的年交易额，2015年已成为世界第三大投资银行，也是世界最大的外汇交易银行，其10万员工中一半都在国外。例如2000年的年赢利近50亿欧元中，50%来自投资银行部分；2007年的60亿欧元赢利中，70%来自于投资银行。

德意志银行具有独特的公司治理结构。德意志银行作为一家全能型商业银行，既是德国最大的银行，也是欧洲和世界上最大的金融机构之一。在遵循德国法律的前提下，其组织架构设计完全是为适应业务发展和风险控制的需要，既能保证总体上协调一致，又保证专业上深度管理。

今生，德意志银行跛脚鸭的悲喜交加

德意志银行作为欧洲最大、德国最强、世界第三的投资银行，有明确的发展战略，并能将发展战略覆盖经营管理的各个方面。

随着银行规模的不断扩大，德意志银行的赢利和风险也都在增大，企业文化中银行经理们的冒险精神也大，风险管理成为德意志银行的致胜法宝。

德意志银行在2008年世界金融危机中的表现令人侧目，在其它银行亏损严重、面临破产的2009年，德意志银行居然年赢利49.73亿欧元，几乎达到了历史最高峰。在德国政府制订紧急措施挽救银行的时候，德意志银行总裁、来自瑞士的Josef Achermann甚至在媒体宣称：“一个银行还需要国家资助，简直是银行界的耻辱！”德意志银行直到2010、2011年，还能年赢利23.1亿和41.32亿欧元。

（一）德意志银行的风险管理结构

德银风险管理组织结构严密，组织体系相对独立，采用"矩阵式"布局、全面、分层次、分条线的风险管理模式。在集团设立德银集团风险管理委员会，按照风险类别设立专门负责信用风险、市场风险、操作风险等风险管理部门，并按业务条线、区域设立或派出相应的风险管理机构。风险管理部门与各业务部门保持密切联系和信息畅通，同时具有独立性，风险管理决策和业务经营决策适度分离，但在执行上保持一致性、系统性，相互支持。

德银集团风险管理委员会主要负责集团整体风险管理战略和政策，包括风险管理战略和政策制定与审批，审批限额豁免，集团风险容忍度的确定等，保证实际风险总量、风险结构与风险管理目标一致。风险管理是德银董事会的重要职能，董事会在风险管理中发挥着至关重要的作用。

德银风险管理委员会由高级管理人员和专家组成，主要包括执行总裁、各地区高级经理、财务总监、信贷部主任、风险管理部经理以及风险管理专家。

CRM 信用风险管理部是德银的法律、风险和资本管理部的六个部门之一（德银的法律、风险和资本管理部直接属于德银集团风险管理委员会，由Hugo Banziger先生负责，全球CRM共有3000职员，遍布20个国家的信用风险专家服务于全球CRM）。CRM PBC是在信用风险管理部下面设立的服务于PBC（CIB）的全球信用风险管理团队（首席风险官是Denis Hall先生）。

CRM PBC主要领导的任命由专业上级负责，也征求PBC领导的意见。专业上实行双向汇报路径（PBC高层管理、风险管理委员会），行政关系（工资、奖金、日常管理等）在PBC。CRM PBC由法兰克福中心和柏林、汉堡、亚琛、斯图加特四个信用风险管理中心组成（柏林、杜伊斯堡信贷加工厂为PBC办理具体的信贷流程服务支持）。分别负责对德国境内东、北、西、南的PBC信用风险进行管理。每个中心都有风险管理（PBC、CIB）、资产保全、替补支持团队，同时信贷工厂、不良贷款处置公司、法兰克福信用风险管理中心密切配合，协同抓好整个PBC的信用风险管理。

德国境内PBC信用风险管理人员共有1260人（其中1117人为全职人员），东部团队共有112人，其中大约65%是女职员，70%年龄低于45岁，2007年还聘用了2个学徒职员。在CRM PBC法兰克福管理部下设中小企業信用险管理团队、私人客户信用风险管理团队、PBC全球信用业务风险管理团队。中小企业信用风险管理团队下设4个小组，分别是信贷客户和产品组合及流程（10人）、信用风险组合分析（3人）、担保流程管理（8人）、地区信贷服务中心（500人）。负责对整个PBC中小企业信贷业务的风险管理，包括信贷授权与决策、信贷策略与制度建设、CRM的IT系统建设（信贷工具系统）、信贷产品流程、风险控制、贷后管理、资产保全（抵押品处置）和回收贷款本息、支持坏账核销，支持经营一线的信贷项目管理。私人客户信用风险管理团队下设5个小组，分别是信贷政策审批、贷款回收和SCHUFA政策、信贷风险组合管理、信贷风险组合管理（Norisbank）、信贷风险组合分析，共有26名工作人员。主要职责：对德国境内PBC的信用风险承担管理责任，主要是对PBC的信贷新产品风险审查、风险制度IT系统建设、贷款回收管理、风险例会等等，为业务健康发展保驾护航。

（二）德意志银行风险管理经验特点

一是风险管理决策和业务适度分离。在内部体制上，以专业条线为主，德意志银行各个业务部门的决策互相独立，总部风险控制首席执行官对风险控制的权利大于任何一个部门决策者。

二是使用全面风险控制数量指标。对信用风险，包括对各种信贷风险（包括普通贷款、衍生工具、或有信贷等）暴露程度（risk exposure）、借款人信用评级（包括违约率、损失率等指标）等。对市场风险，包括所有业务（主要是自营业务）对股价、债券价格、外汇价格变动的敏感性指标（sensitivity，比如，对股票自营仓位等指标和对债券自营使用单位基点的现值效应等指标）、 Value at Risk（风险价值）指标和极端风险测试（Stress Tests）等。设定对各项业务的风险上限（exposure limits）。

三是实行信用风险限额管理。在控制信用风险方面，根据对各种宏观风险指标判断和客户风险评级，设定对国家、行业、单个客户信用风险上限。

四是严格执行信贷业务标准流程，注意过程控制，把风险管理决策执行到细节。

五是股东重视风险管理。股票市场的"用脚投票"、董事会决定等形式，是德意志银行加强风险管理的最重要的动力和压力。

六是PBC（CIB）信用风险控制。具体经验是：客户信用评级+足值抵押（变现价值覆盖信用风险额度）+第一时间处置风险预警和不良贷款（把握客户过程变化）+同一债务人原则（One obligor principle），避免多头授信。

七是在客户信用风险管理方面，十分重视客户信用评级、限额管理与抵押担保管理，强调抵押品变现价值对客户信用风险的缓释水平。

八是在信贷决策系统中，最为关注的是质量控制，重点把握三点。第一、数据和资料质量和完整性，通过抽样，盯住贷款组合中容易被忽略的趋向性因素，检查与信贷风险相关的数据和资料是否已经正确地录入信贷决策系统。第二、信贷决策程序监督，检查贷款审查審批否符合信贷制度和指引要求。第三、信贷风险检查，对前一月的所有贷款风险揭示进行系统的、标准统一的质量检查。

但再严密的风险体系仍然难以抵御来自决策层的决策风险和业务先天的跛脚鸭式业务架构下的高风险偏好。

上任德意志银行行长Jain在金融界丑闻不断，银行整天因为他忙着与人打官司、赔偿客户损失。但另一方面又不可否认，德意志银行的许多赢利还就是来自他主管的金融投资部门。危机优化部门经理、美国人William Shaw Broeksmit都已经退休在家，总感觉在自己的金融生涯中“作恶多端”，将被追查，结果自杀身亡。银行理事Mitchell也是冒险家，2000年圣诞前夕在美国坐自己的私人飞机——据说没有飞机驾驶执照的他要亲自驾机——发生空难而罹难。

2009年后，德意志银行的状况每况愈下，有金融危机后总体环境变化的因素，有欧洲整体金融困难因素，但更重要的可能是最高决策层的人员变动有关用人：2012年初Ackermann年满退休，他推荐较为稳健的前德国中央银行行长Axel Weber教授为新一任行长，而董事会却要任命银行投资部门经理、来自印度的Anshu Jain。毋庸置疑，Anshu Jain是一位投资天才，但也是一位高风险偏好的惹事大王，德意志银行近年来的所有丑闻和法律纠纷无一不与他有关。

Anshu Jain一上任后，惹祸确实越来越大，德国总行与英国分行的矛盾激烈到前所未有的程度。从2012到2015的四年中，德意志银行仅仅耗费在法律纠纷上的费用就高达127亿欧元，导致把赢利几乎全部赔完，前三年的赢利只剩下2.63亿，6.66亿，16.63亿欧元。2015年5月，股东大会解除了Jain的董事会主席职务，聘任英国人John Cryan为新的董事会主席。他认为银行给经理们的分红太高，网络系统太陈旧……尤其是银行许多领域的估价太高，开展了去除泡沫的“瘦身运动”，结果，2015年德意志银行亏损68亿欧元——创下了德意志银行创建145年以来的最高年亏损纪录！进入到6月份，德银遭到英国退欧的重创。当美国司法部就住宅抵押贷款支持证券问题对德银开出140亿美元的巨额罚单，德意志银行的危机终于达到高潮。

（未完待续）