成品油销售企业如何有效地推进HSE管理体系

关鑫

【摘 要】成品油具有明显的易燃、易爆、易挥发、易扩散、有毒、腐蚀性等特征，这些特征决定了石油石化行业的高风险性。近年来，随着政府监管力度的加大，以及企业安全管理力度的不断加大，终端销售企业发生重大伤亡事故和环境污染事故的频次相对于上游企业较少，而一旦造成事故，事故影响却比上游企业大得多。文章主要研究成品油销售企业如何有效地推进HSE管理体系。

【关键词】HSE；体系；石油；安全；推进

【中图分类号】F426.22 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2017）09-0117-03

0 引言

1997年，中国石油天然气集团公司在国内率先引进了HSE管理体系，1999年，《HSE管理体系管理手册》正式发布，“健康、安全、环保”的理念逐渐被石油人接受和熟识。然而，推行HSE管理体系20年以来，大多数员工对HSE管理体系的真正认知仍然停留在“H、S、E”3個字母的表面意思上（Health即健康、Safety即安全、Environment即环保），好多人都理所当然地认为，HSE体系建设和管理只是企业安全部门的工作，如何推行体系全看安全这条线；各个业务部门条块管理意识强，HSE职能履行与业务结合处理协调性较差，很多业务部门的管理者往往认为HSE是附加的职责，这就大大偏离了HSE管理体系的初衷。

1 大力宣扬HSE管理体系精髓，将体系管理覆盖到企业的每一位员工，既要培养专业“律师”，也要全民“普法”

如果将HSE体系标准比喻为一部法律，那非《宪法》莫属。作为普通公民，我们确实没有能力也没有必要去逐条研究《宪法》的章节内容，但是稍有些法律常识的人都应该知道哪些行为是法律允许的，哪些行为是受法律约束的，哪些行为是法律禁止的。之所以绝大部分公民对法律有基本的了解，既得益于国家及企事业单位、学校大力开展的普法宣传，也得益于人民在生活中遇到的实际案例起到的警示作用，这就为我们在企业中普及HSE管理体系提供了很好的借鉴平台。通过宣传及工作手册、宣传画、个案分析等形式，让员工认识到哪些行为是不安全的，是不合法的，是要受到法律制裁的。全民普法可从以下几个方面入手：一是在工作场所，特殊工种的工作生活等相关区域张贴针对性较强的宣传画、警示标志、标语，切忌以偏概全、长篇累牍地进行无重点泛滥性的宣传，那样往往会使我们发出的各项宣传资料成为一项无用的装饰品，没有人会静下心来认真解读资料中所蕴含的相关道理。二是发行通俗易懂的《HSE体系手册》，将HSE体系重点以前后贯通性的方式图文并茂地将HSE体系的相关知识及内容传递给员工。虽然目前很多成品油销售企业都编制并发行了HSE体系手册，但手册内容枯燥死板，更多地以条文描述、制度汇编、法律法规等相关内容为主，手册常常被员工丢弃于角落，无人问津。为了解决这个问题，手册编制者要细心研究，多方借鉴，由浅入深，制作出更具吸引力的HSE手册，重新点燃员工的阅读热情。三是大力开展HSE体系培训。如何让全员清晰地理解HSE管理体系，将HSE管理体系中的具体要求成功应用到日常生产作业当中，培训无疑是最有效的手段。但是由于客观条件所限，我们会面临培训内容单一且过于理论、现场指导缺失、培训师水平有限等诸多因素的限制。而往往是由于上述这些不足而导致了培训效果不如预期的情况。因此，我们要大力组织内容涵盖HSE管理体系各部分的培训，内容包括“HSE体系基础原理”“防雷防静电知识”“油气回收系统工作原理及操作规程”“加油机工作原理及维修”“非常规作业及作业许可管理制度”“消防知识”等。除公司内部培训师授课外，对于专业性较强的培训，还要邀请设备供货商的技术人员、公司内部的HSE专家及外部专家等较为专业的安全从业人员，在以集中授课为基础的条件下，针对具体培训内容，培训师与学员赴操作现场，进行实地讲解与操作，将所授理论知识第一时间与实践结合，使员工清晰地理解HSE管理体系中的各项要求，并应用在日常工作中。

2 明确HSE体系管理的核心，着重关键环节的监控，减少不必要的流程、记录和台账

目前，在部分成品油销售企业的HSE体系管理建设过程中，由于标准转换本身强调与国际接轨等因素，导致HSE管理体系中的一些名词、术语与现在的实际工作习惯用语不相符，进而使得员工接受与理解存在困难，单纯地学习HSE体系文件并不能有效地对实际生产经营工作进行有效指导。这样一来，在日常的作业生产中，导致“不懂不执行”的情况。

此外，部分单位HSE体系建设只学皮毛，生搬硬套，过于强调报表台账的填写，从其他所谓先进的单位中直接复制他们的报表台账，侧重于管理的表面工作，但是他们完全没有意识到HSE管理的核心是风险（隐患）管理，风险的辨识、评估及治理三大环节才是安全的保障。反观现在部分企业HSE管理将大部分时间都用于填写规定的台账报表，真正用于关键环节监控的时间是少之又少，文山会海的传统逐渐渗入到企业中来，这未免有点舍本逐末。较之财务的严谨繁杂，安全工作有充分的理由做到简洁、简单和行之有效。如何形成一种简便、针对性强的工作体制，少一些形式主义，是安全工作的成功所在。凡是可以通过造假逃过监督检查的台账记录，没有必要将其作为考核的依据，或者我们的体系审核员不必太纠缠于某些台账记录上，否则，检查的意义只局限于检查本身而已。

3 严格兑现奖惩机制，科学统计安全数据，是推进HSE管理体系的有效途径

刘少奇同志提出过“剥削有理”的观点，认为天下没有不劳而获，按照市场经济体制，支付报酬是获取劳动力的先决条件，是理所当然的。在HSE体系建设及HSE管理上，奖优罚劣是安全制度执行下去的一种行之有效的手段。企业可以单独设置安全相关奖励，并独立于工资、绩效之外，形成一种简明的奖惩渠道，这无疑是安全管理的一大进步，但对于基层管理单位，独立的安全奖惩制度尚未形成。

根据海因里希法则，伤亡事故、未遂事件和不安全行为发生比例为1∶29∶300，从中可以直观地看出事故产生于大量的不安全行为发生的基础上。安全管理需要大量的实际数据来支撑，没有不安全行为固然是好事，但现阶段完全没有不安全行为是做不到的，表面上没有不安全行为只能证明检查不细致，走过场。安全管理没有了数据支持，就无法从统计学的角度对安全薄弱环节进行分析。那么，如何使企业的小事件、不安全行为能够得到逐级上报呢？那就要改变我们传统的事故处理习惯，切忌一味地惩处违规者，那样只能助长虚报瞒报的风气。对于玩忽职守造成事故的，要严格按照“四不放过”的原则进行严肃处理，而对于未遂事件和不安全行为，对肇事者的惩罚在所难免，但也要对事件报告的单位和个人给予一定的奖励，鼓励基层积极上报未遂事件以及发现的不安全行为。除此之外，我们还要关注事件主体和行为主体的奖惩情况，对安全意识明显的责任者，要给予适当的鼓励、表扬，必要时进行奖励，只要员工消除了上报就要挨罚这一固有思维定势，自然就会积极上报检查发现的险肇事件和不安全行为。

4 继续深化强调企业党政“一把手”为安全第一责任人的制度和理念，提高“一把手”的重视程度

新的《中华人民共和国安全生产法》明文规定了企业主要负责人是安全生产的第一责任人，一岗双责、党政同责、失职追责。企业“一把手”要采取带头搞安全方式带动员工认识安全，学习安全。自2010年以来，企业逐步推进“有感领导”行动和安全观察与沟通制度，将领导的安全行为以实际行动展现在企业员工面前，较之以前的口头安全有了长足的进步。这种制度有别于传统的检查及审核，更容易被企业员工所接受。所以，大力发展领导干部亲自搞安全、亲自做安全的体制建设是推行HSE管理体系的催化剂，确保安全工作和谐发展。

5 完善HSE管理机制可以保证HSE管理体系的有效运行

PDCA循环是全面实现HSE管理所应遵循的科学程序。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，HSE管理水平就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。但我们经常将重点放在了“检查”“控制”上，而缺失了“沟通”“清理”环节，导致“检查”过后发现了隐患，但对于隐患依然难以有效“控制”。

目前，中国石油天然气集团公司下属的成品油销售企业每年至少开展2次HSE大检查暨体系审核，对所有运营的库站进行全面、无死角的检查。在检查前要制订周密、完整的工作计划，以PDCA模型为依据，每次安全检查活动包括自查整改、现场复查、总结汇报、研讨分析4个阶段进行，对库站安全管理现状进行全面梳理，针对在自查、复查过程中发现的各类安全隐患，形成总结汇报并召开进行专项分析，认真、严谨地对发现的隐患问题进行深入探讨，确定切实可行的解决方案。并通过落实责任人、限定整改时间、跟踪整改进度及反馈整改情况等措施，将库站设备设施及作业操作中存在的隐患在最短时间内消除，保障库站的平稳受控运营，构筑责任清晰、风险预防可控的安全管理局面，保证HSE管理体系的有效运行。

6 结论

目前，成品油销售企业HSE体系建设方面还存在诸多问题，但企业要想和谐发展始终也离不开“HSE管理体系”这个概念，为此我们应该立足基层，以强化风险管控为核心，以提升执行力为重点，以标准规范为依据，以达标考核为手段，以强化培训为抓手，以领导亲自带头为指引，全员深入理解HSE体系，加强安全文化氛围，具体落实各项工作要求，员工积极参与，建立并完善HSE管理机制，实现HSE体系高效运行，确保企业运行安全。

参 考 文 献

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[责任编辑：高海明]