博时基金：借“敏捷和DeVOps”之力，重塑IT价值

谌力 韩维蜜

6月1日，博时基金管理有限公司（以下简称博时基金）的合惠货币正式上线支付宝，这是自余額宝成立四年以来，第二只在支付宝上线的货币基金。博时基金也是除天弘基金外，首家和蚂蚁金服合作货币基金销售的基金公司。近两年，博时基金贯彻“稳中求进、稳中求新”的工作思想，积极谋划适应行业变化的发展之道，抓住了创新和市场机遇，各项业务高速发展，行业排名快速提升。业务的高速发展，对IT提出了更高的要求，促使博时实现科技“从敏捷到DevOps的研发转型”。

在基金行业成立的早期，业务相对比较简单，销售主要是传统的代销，投资方向主要是二级市场场内的证券交易。在那个时候对信息技术的要求比较简单，传统的几个主要信息系统服务商已经满足了绝大多数需求。

最近几年基金行业发展非常快。从早期传统的公募、专户业务发展到大资管时代，公募基金公司有了更多的业务资格，有了资产管理、财富管理等子公司；从传统渠道销售到互联网金融，以余额宝为代表，包含了销售渠道的创新合作，还包含了产品和服务的创新：从中国大陆业务到国际化，有了QDII、QFII、基金互认销售等新业务；在大数据、人工智能、区块链等成熟技术逐步投入应用的背景下，行业热捧金融科技FinTech、数字化转型。

在这种背景下，业务对IT的要求非常高，传统的信息系统服务商，已经难以满足基金行业的个性化需求，信息系统的自主研发能力在，定程度上决定了业务开展的广度和深度。长远看，自主研发能力在—定程度上决定了传统金融行业在互联网时代的生存能力和创新发展能力。

业务发展对系统自主研发能力提出了很高的要求，但相对应的却是研发管理体系落后、问题多、困难多，行业的自主研发能力难以满足行业发展的期望。

不同于软件开发企业、银行等大型金融机构软件开发后需要广泛推广的产品化要求，以往基金公司自用的软件，对产品化要求不高，因此对开发管理、技术架构的要求不高。同时，过去基金公司信息技术部人数不多，很多开发是以单兵作战为主。随着行业发展，研发队伍需要快速扩张，这时发现团队大7，想有效地管理存在很多困难。行业对外包人员需求量也很大，外包人员管理起来更难。系统越来越复杂，人员在流动，却发现以前的系统欠缺开发文档、欠缺架构把控、欠缺版本管理。自主开发多年的系统，功能和性能成为瓶颈，系统新功能开发效率越来越低。系统更新换代盹规模和业务复杂性显著提升原来的开发模式难以掌控。

“同样，当博时基金业务发展对IT带来更高的要求，多个新系统亟待开发，多个老系统亟须更新换代。公司为此大幅提高了IT人员编制，加上外包人员，参与开发的IT人数在2017年呈数倍增长。怎样跨越如此大的发展门槛，成为IT管理者面临的重大考验。因此从2016年开始，进行了研发管理体系转型的探索与实践。”博时基金信息技术部的总经理车宏原在接受《新金融世界》记者采访时说。

转型思路：“建立三个能力”

为实现IT快速应对业务变化、推动与引领业务转型的目标，博时基金期望建立三个能力：管理大型开发团队的能力；建立大型复杂系统的开发能力；建立产品化系统的开发能力，这也是博时基金IT顺应公司高速发展需要实现的一大突破。

车宏原说：“如果说博时过去的开发需要的是特种兵的精兵作战能力，那么现在和未来的系统开发需要的是正规军的整体作战能力。”据了解，博时基金在某单一大系统的开发项目中就需要投入不同来源、不同层次的开发人员100多人。

其实，博时基金属于行业内最早通过自主开发建立系统的公司，十几年前开发的系统都还在。一旦转型，不但面临人员管理方面的转型压力，同时还陷入IT资产繁多、转型慢的困境，但公司业务是等不起的，所以说，博时基金IT转型面临很大挑战。

从2016年开始，信息技术部做了很多工作，从管理入手，希望通过“组织架构调整和管理体系建设”；把新的研发管理体系建设起来。

首先，要“加强产品化的思维”。在转型过程中，如果依然像过去一样，IT跟着各业务层级散乱的需求跑，久而久之将造成IT系统繁杂混乱，很难做到统一的架构把控，IT会沦为业务部门短期业务目标的附属品。所以首要抓的重点是加强产品化的思维，改变以往欠缺规划设计、没有统一架构把控的开发方式，转变为产品化研发的思维。IT在建立的规范化研发流程中，发挥产品经理和架构师的作用，强化IT部门对产品的规划设计以及交付的能力。同时，减少意外问题和重复陛工作，高效满足业务散乱的诉求，让IT团队有更多的时间投入到更有意义的产品规划和创新中去，逐步加强IT部门的影响力。

其次，要“改变研发和运维协作模式”。一方面用户的体验和评价需要运维来处理，另一方面，风险因素也需要运维来处理，这样会造成“救火”式的模式去解决问题。这就要求加强研发过程质量管理，减少运维，改变以往严重依赖运维获取用户好评的方式，并转变为研发运维一体化模式。一线运维重沟通，二线运维重研发能力，通过自动化持续交付实践，逐步降低软件交付过程中的复杂度和人员依赖性，为开发人员提供自助式的运维服务能力，逐步将人员结构向研发倾斜。通过基础架构即代码的实践，改变运维服务模式为运维能力模式。

还有，建立持续改进，持续创新机制，转变IT部门为企业业务创新的主体。金融业是“强烈依赖IT的非IT企业”，业界的普遍认知是以业务为先，互联网金融的崛起证明了IT在金融业的核心竞争力地位。而且在大数据的时代，更多的商业机会埋藏于业务数据之中，需要通过大数据处理、人工智能来发掘，这些需要发挥IT主导能力。所以，在IT部门内建立持续改进，持续创新机制，将IT文化、研发管理体系、先进技术架构的基础打好，积极参与业务创新。同时，博时基金还借鉴了“双模IT”的研发模式，兼顾可靠与敏捷、确定性与探索性、传统与创新等研发思路。还有很重要的一点，是在管理上要能落地，改进能固化，建立相应的组织、流程、平台，逐步深化转型，逐步发挥科技对业务的驱动。

落地实：从敏捷到DevOps管理体系的建立

博时基金的转型思路很清晰，但是具体如何实施落地及持续改进呢？在博时基金的IT规划里面，建立了从敏捷到DevOps的管理体系，并进行了一些新的探索，比如：博时先进的技术架构BOFA、博时新一代的业务系统的开发、博时企业数据中心的开发。

车宏原表示，这些探索从去年到今年都在有条不紊的展开中。值得一提的是，管理体系中的“敏捷重新定义了软件研发管理”。敏捷认为，软件研发过程相比传统项目管理多出了两个关键的因素：一个是价值，另外一个是质量。其中，价值和质量是可变的。

也就是说，传统项目管理认为在一个项目中的价值和质量（目标）是固定的，需要被控制和权衡的只有时间、范围和成本。而软件项目中的价值和质量是可变的（可以从软件项目变更的角度来说明这个问题，用户不清楚自己真正想要的是什么）。因此，软件项目的计划必须将变更考虑在内，并视作正常情况，用计划来适应变化，而不是约束变化，这是敏捷的一个很重要的思想。

通过比较“瀑布式和迭代式”的模型，可以发现两者在首次发布、前置时间、需求开发和测试方法上有很大不同。实际上，任何软件项目都是两种模型的叠加过程。从大的版本演进角度来看，是迭代式的；从某个特定版本/需求/任务的实现来看，是瀑布式的。这就要求管理者必须清楚地了解自己所管理的范围内哪些过程是瀑布的，哪些是迭代的，这样才能管理好软件开发过程。

过去说敏捷开发是为了快速交付，其实这只是它的目的。敏捷开发不是一种为了快速交付而出现的方法，它之所以比较快是因为避开了许多消耗时间的处理方式。它可以把前置时间提得更早，首次发布做得更早，需求过程不用等到所有的需求都出来以后再进行开发，也不像以前需要很长的测试过程，而是把测试融合到每次的迭代里面。这些做法都能够体现敏捷开发的价值和质量的控制。

DevOps越来越火，它出现是由于软件行业清晰地认识到，为了按时交付软件产品和服务，开发和运营工作必须紧密合作。DevOps带来了非常大的价值，它关注的是企业整体的交付效率和质量，可以有更快的业务响应速度、更稳定可控的质量、更高的安全性保障、更高的员工满意度和ROI投入产出比。

在车宏原看来，从敏捷到DevOps，随着研发转型逐步深入，这不仅仅是范围的改变，更多的是思维和方法的转变。DevOps为开发和运维提供了高效的协同模式，开发和运维不仅能够相互独立，还能高效地合作。他认为，在DevOps里规划、研发、发布、运维这四个阶段是相互推动的。“建立全局观、建立反馈、持续改进”是行业比较认可的实施DevOps的工作方法论。也就是说，要知道IT整体的问题、目标（包括应用生命周期系统建设、量化管理能力的建设、指标体系建设和报表体系的建设）是在此基础上建立反馈，持续改进配置管理能力、自动化能力、团队建设等。

博时基金的具体实施策略：三个能力，持续改进。具体做法：

第一，量化管理能力的建设。建立研发管理数据模型，并把这些数据模型建立内部关联，在此基础上建立指标体系和报表体系，从需求到架构，从开发测试到代码、版本、生产环境等整个过程全部实现量化管理；

第二，配置管理和自动化能力的建设。这也是DevOps的核心内容，首先是要规范开发代码库，建立受控区、开发区。开发区的代码自动构建，自动部署。代码合并到主干上，主干上的代码成为生产代码，部署到生产环境，再通知运维人员。此外，在环境和发布管理能力方面，这是DevOps实施的一个重点，从下往上，可以解决从基础设施的获取，到应用程序的安装配置，测试环境的创建和测试执行，以及最终对环境质量的审批。

第三，持續改进能力建设。这步关键是在于“人和流程”，在组织结构上建立“工艺改进组”进行持续的改进，对标准化的规范流程改进落实，并利用平台工具进行落地、固化。

车宏原说，在转型过程中，中间可能会有很多的困难和阻力，非常重要的—点是不能影响到前台业务，保证平滑过渡。因为转型将涉及到很多开发管理流程、管理工具、操作习惯的转变，如果短期影响到工作效率，影响对业务的支持，可能导致转型的失败。博时基金通过项目组的周密的规划和实施，以及行业专家的支持，尽管实施过程遇到了很多困难，但都顺利解决了。部门员工越来越清晰地认识到，成功转型将有助于持续提高IT能力，提升对业务复杂性和快速变化的支持，更好地把控资产管理行业科技金融发展机遇，支持博时基金业务的高速发展。