执掌通用16年

戎文华

杰夫·伊梅尔特接手通用电气（General Electric Company，简称GE）时，是通用电气125年中最鼎盛的时期，而此时的美国却遭遇着经济的寒冬。在一波又一波的经济波动和金融事件里，伊梅尔特不安于现状，不随波逐流，不将过多的精力放在无法控制的事情上，率领着GE实施“绿色创想”战略改革，不断进取，将GE成功转型为全球数字化工业公司，迈向新的春天。

通用电气的前身是由爱迪生创立的电灯公司，发展至今已有125年，是世界上最大的多元化服务性公司，也是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。韦尔奇在任CEO期间将通用电气市场价值从120亿美元增长至1570亿美元，让通用电气成为全球最强大的公司。而伊梅尔特用了10多年的时间，才从韦尔奇的阴影中走了出来。

上任之际，发生了“9·11”事件

杰夫·伊梅尔特，出生于美国俄亥俄州的辛辛那提，1978年获达特茅斯学院应用数学学士学位，1982年獲哈佛大学工商管理硕士学位。毕业后进入GE公司，父亲约瑟夫·伊梅尔特是GE公司飞机发动机部门的高级经理人。他先是在总部市场部工作，后转入塑料部门，先后在销售、市场及全球产品管理等部门担任领导职位。

在他担任塑料部门经理时还是个初生牛犊，没有预估到原材料成本上涨而导致部门亏损5000万美元。晚宴上，当时的董事长兼CEO杰克·韦尔奇表达了对伊梅尔特的欣赏之后，又严厉的说道：“如果收拾不好这个烂摊子，就把他扫地出门。”而伊梅尔特听到后回答：“如果没有达到预期的目标，不必劳烦大驾解雇，我会主动辞职。”

没有被解雇的伊梅尔特随后又加入GE家电集团，担任副总裁，负责消费者服务。在这里，伊梅尔特清楚的认识到客户需求对于一个企业的关键作用，一个企业能够长期发展下去的核心，必须以客户为中心。

在GE经过19年的历练，伊梅尔特2001年9月正式接替韦尔奇，成为通用电气公司董事长兼CEO。有微笑先生之称的伊梅尔特上任时，GE公司内部上下一阵窃喜，最严厉的老板终于被微笑的“最佳人缘先生”接替。

“我觉得这是我事业开始的第一天，我觉得是个新的开始，感觉就像得到了再生，浑身充满了干劲。”伊梅尔特对未来充满自信。本要大展手脚准备干一场的时候，美国发生了“9·11”事件。

“9·11”惨剧拉开了全球经济衰退的大幕。美国次贷危机升级、全球股市低迷、粮食价格上涨、整个世界经济的态势突然变得无比严峻。伊梅尔特曾戏称“2001年9月10日是他担任通用电气CEO以来最美好的一天”。

前任韦尔奇任职GE时是美国经济发展强劲的时期，美国经济出现持续十年的增长。GDP增长5%，油价14美元一桶，黄金储备丰富，美元强劲，第三产业兴起，韦尔奇带领GE从一家制造业巨头转变为服务业和电子商务的企业巨头，成为真正的业界领袖。

而此时的伊梅尔特所面临的GE公司：过去十年里无需担心增长，无需担心客户，无需担心现金流……这样的好时光到此为止了。2008年3月31日的季度报告显示，由于通用电气金融业务部门受到次贷危机冲击，盈利低于预期，是自2005年来首次季度盈利未达标。公司股票下跌13%，是过去20年中损失最大的一天。

伊梅尔特将面对来自投资人的怒气。

“绿色创想”，碰上高速增长方式

在前任顺风顺水做出巨大业绩的情况下，面对美国当下的经济环境，如何带动通用电气持续向前，是摆在伊梅尔特面前的首要问题。2004年，在通用电气举行的夏季战略规划会议上，伊梅尔特发现很多业务都涉及能源效率、水资源供应、环境技术等方面的新产品。这一发现立刻触发了伊梅尔特的灵感，这会是推动公司快速高效运转的加速器吗？

经过半年多的调研，伊梅尔特提出“GE梦想启动未来”的新目标，提出将人的想象力这一无限的和可再生的资源，与创造性的科技相结合，来更好地管理和利用地球上的稀缺资源，即“绿色创想”战略。同年12月，伊梅尔特与GE的35位高管一起开会，要对“绿色创想”计划进行投票。然而令伊梅尔特失望的是，会议室里只有五六位高管对此计划表示赞同，持反对意见的高管认为，计划成本太高，没有必要实施。

不过最后还是伊梅尔特赢了，“绿色创想”计划在2005年5月9日启动。这个计划也宣布未来GE公司将以环保概念为主轴，研发最新的科技产品，在协助客户面对新时代环境挑战的同时，也共同保护地球生态。这一战略是在人类社会面临能源增加、环境污染加剧等严峻挑战，而人类又需要一个更加繁荣和洁净未来的情况下提出的。

2006年5月，“绿色创想”战略进入中国。2007年GE公司在中国设立单独的部门，负责寻找绿色产品的市场。与购买新的机器设备相比，绿色产品方面的投入虽然会在节能环保上获得水滴石穿的效果，但是绿色产品在中国的售卖还是比较困难。2008年北京奥运会中37个场馆都有GE的技术，在鸟巢周边就设置了很多的雨水收集系统。降雨过后，这些系统将雨水就地进行处理、回用，最后作为景观用水。这也是国内大型场馆中第一次采用雨水回收系统。

GE公司预计，全世界近一半的人口很快将陷于缺水的境地，无法获得所需的清洁用水。这是个长期的巨大机遇，其他一些行业也是如此，为此伊梅尔特开始对这些行业进行巨额投资。

伊梅尔特宣布，在2012年之前将全公司的清洁用水量减少20%，此项举措是迄今为止全球最具挑战性的企业级节水目标之一，预计可节约740万立方米清洁水资源，足以贮满3000多个奥运会标准游泳池。

“绿色创想战略是基于我们的多元化技术优势，很少有公司像通用电气这样在能源、节能、照明设备、水处理，还有可再生能源等各个方面都处于世界领先。”经过几年的时间，伊梅尔特已经摸索出不是单纯靠并购、而是刺激内部业务高速增长的方式。

忍痛断臂，重新塑造通用电气

运气或许是影响一个人成功的因素。从伊梅尔特在任10多年里，一直缺少一点好运。任职期间经历了“9·11”事件、安然倒闭事件、卡特琳娜飓风、福岛核事故，还有后来的金融危机。全球经济动荡，作为通用电气的董事长兼CEO，伊梅尔特肩上的重担可谓巨大。可经验与远见则是一个人成功的实力。即使面对如此严峻的外部经济环境和内部股东的压力，伊梅尔特所表现出来的自信，也证明他凭什么可以坐上如今的位置。

安然事件爆发之前，GE最大的优势就是可靠的财务表现，收益年复一年持续上升，创造了不断打破市场预期的神话。而在当时，这被认为是企业运行健康的标志，体现了对股东利益的重视。安然事件后，人们才发现，那时候的业绩表现，实际上来自于短期业绩的专注，以及对会计制度的各种漏洞的充分利用。GE公司持续打破市场预期的背后，是韦尔奇将金融部门运作成了一个对冲基金，利用美国会计制度的漏洞操纵公司净利润。美国证监会曾为此起诉GE公司，双方最终以GE公司支付罚款5000万美元和解。也就是说，韦尔奇并没有给伊梅尔特创造一个获得长期收益的基础。

为了与自己的宏伟蓝图保持一致，伊梅尔特从广阔、纵深的角度出发重新塑造通用电气。其中最根本的一步，就是改变通用电气的业务组合模式。

2007年伊梅尔特决定卖掉通用电气塑料事业部，这个助他事业起步的地方。塑料部在很多年里都是GE公司的摇钱树，贡献了数以亿计的利润和增长。如今石油价格因需求上涨及有限的全球产量而一路飙升，制造塑料不可缺少的石化产品苯的价格又上涨了30%多。摆在眼前的数据是，虽然塑料部门销售额只下滑了3%，但成本激增使得利润下降超过了40%，这迫使伊梅尔特不得不忍痛卖掉这个部门。

2008年底伊梅尔特重组了通用电气的40%投资，他卸下了像塑料部和保险部这样利润低、发展缓慢的部门。同时买入高增长企业，包括医疗成像和有线电视业务，使公司的总体销售额达到800亿美元，使通用电气一半的销售额来自美国以外，良好的定位让它从全球的基础建设热潮中获益。

GE公司2008年报中，透露着伊梅尔特的考虑：“我们正对我们的金融服务业务重新定位，以缩小其业务范围，使运营更加集中。”美国发生次贷危机，处于全球金融危机的漩涡中，GE也不可避免遭受波及。伊梅尔特做出另一个重大决定就是拆解金融部门，要知道GE的50%是金融业务。世界经济仍处于金融危机后的深度调整期，站在足够长远的立场看，业务适时的开拓或剥离，是基业常青公司的生存法则。

“领导力”，一切始于领导力

经过125年的发展历程，GE在前后9任公司董事长的领导下，虽历经数次经济大萧条，二次世界大战，冷战，经济危机，至今仍是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一一家仍在工业指数榜上的公司。究竟是怎样的原因能让GE公司历经世界变迁、社会动荡、商业变革而依旧基业长青、充满活力？答案是领导力。伊梅尔特认为在这个公司，一切始于领导力。

领导力其实也意味着你必须要能够有自己的风格。这种个性化的风格是你个性的一部分。领导力实质上是一种自我反省，在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。达尔文生物进化论的启示是，在自然界的进化过程中，能够生存下来的物种并非那些最强也非最大的，而是那些能对外界变化做出最快速反应的物种。变化、反应和速度决定了物种的生存能力，同样，企业的成功也取决于员工能够针对不同情境做出反应的速度和力度。在不得不变之前主动寻求变革，这就是 GE的领导力。伊梅尔特说语音、语调、为人处事都是一个人的风格，你作为一个领导人就应该向他人学习，并把它消化，融入自己的风格，而员工则需要去适应它。

当伊梅尔特继任之后，带来一个新的理念：公司必须从发展的角度重新为企业注入活力。所选择的三件事是：第一，更多的发展技术；第二，更加全球化，必须在全球占领更多的市场，以求更多的增长，光盯着美国市场是不够的，美国正在经历一个艰难的经济周期；第三，要更加以客户为中心。

因此，伊梅尔特的观点是，作为一个领导者，你不能不顾外部世界的情况而自顾自的制定策略，你必须根据所处的环境的具体情况来制定策略。况且对于大多数领导人和CEO来说，还有一个很关键的事情要做，就是你必须要对环境有一个清楚的认知。

在GE公司，领导鼓励周围的人做到他们能够做到的最好。公司相信每个员工都可以成为领导，公司也相信在一个员工成长和改进的同时，公司作为一个整体也在成长和改进。同时，领导者将员工与使我們共同提升的方法步骤连接在一起，来发展提升每一位领导的领导力。

GE在实行了绩效管理长达四十年之后，推出了绩效发展，全面取消绩效评分，宣告一个全新的绩效时代到来。公司希望通过取消评分来促进矩阵式组织架构内的合作共赢模式。全新的绩效发展鼓励员工寻找自身的优势，扬长避短，从而实现员工的自驱动自赋能状态，更好的激发自身的热情实现敬业爱岗；同时要求全球的经理们要加速转型，来实现全员发展的共同使命。

伊梅尔特无法容忍员工不守诚信，尤其是对于他管理范围内的员工来说。韦尔奇以逼迫员工达成业绩而“臭名昭著”。但伊梅尔特相信，在今天这个完全不同的时代里，仅仅只有业绩是不够的，诚信也许是公司必须保护的品质中最为重要的一个。从GE创始以来，诚信就是走在最前面的品质。“我们密切注意着自己的形象。”伊梅尔特说道，他表示将对不守诚信的行为进行一系列清除。