打造中国电建海外投资升级版

范林 秦海霞 戴鄂 耿肃竹 李旌

日历翻开崭新的一页，镌刻属于今日的印记。“在中国电建集团总体战略引领下，海外投资公司集成多年海外投资业务发展经验和集团全产业链一体化优势，不忘初心，创新发展，正为加快打造中国电建海外投资升级版砥砺奋进”，8月，初秋，在即将收获的惬意氛围里，电建海投公司董事长、党委书记盛玉明应邀接受《国企管理》记者专访。

《国企管理》：请您介绍一下公司定位和海外项目情况。

盛玉明：成立于2012年的中国电建集团海外投资有限公司（简称“电建海投公司”），是中国电建集团专业从事海外投资业务的法人主体，是集团调结构、促转型、产业链价值链一体化、国际业务优先发展的重要载体和运作平台。

海投公司坚持“全球绿色清洁能源的优质开发者，项目属地经济社会的责任分担者，中外多元文化整合的积极推动者”的企业定位，目前已在10多个国家拥有7个投产、3个在建和10多个前期项目，在建及运营电力项目总装机300万千瓦。柬埔寨甘再水电站、老挝南俄5水电站、上马相迪A水电站、南欧江一期、水泥厂和刚果（金）铜钴矿等投产项目稳健运营；老挝南欧江二期、巴基斯坦卡西姆港燃煤电站、印尼明古鲁燃煤电站等在建项目进展顺利；蒙古布罗巨特煤电项目、印尼拉苏洛水电站、孟加拉拉贾汉燃煤电站等前期项目有序推进。其中，巴基斯坦卡西姆港燃煤电站项目也是“中巴经济走廊”首个落地项目。

《国企管理》：融资能力是海外投资业务的重要衡量标准。听说电建海投公司先后两次成功发行人民币债和美元高级永续债，这可是开创了中资企业海外融资的先河。

盛玉明：是的，投资者的融资能力是海外投资业务的重要衡量标准。为解决资金短缺，海外融资困难的难题，电建海投公司跳出传统解决模式，不向集团公司“伸手要钱”，而是结合自身特点和外部形势，搭建海外融资平台，成立中国水电（香港）控股有限公司，并以此为依托，先后两次成功发行人民币债和美元高级永续债，开创了中资企业海外融资的新渠道。与此同时，电建海投公司通过投保海外投资保险、完善自身投资评价及决策体系、采用多元化股权投资形式、争取两国政府的政策支持、构建风险预警系统、重视风险教育与培训等六大举措，实现对海外投资业务的全方位、全周期的风险管控，筑牢“铜墙铁壁”，提供可靠保障。

《国企管理》：以前多次到过你们公司一线项目采访，切身感受到你们不仅是一家优秀的海外投资公司，更是国企管理创新的典范。请您就这一方面具体介绍一下。

盛玉明：总的来讲，电建海投公司能够不断推进管理创新，在于落实“五大坚持”。以“坚持战略引领，坚持问题导向，坚持底线思维，坚持复盘理念，坚持管理创新”为核心的“五大坚持”，是电建海投公司在不断实践中总结提炼出的具有海投特色的管理思想。电建海投公司通过贯彻落实“五大坚持”，搭建管理创新机制，重视工作管理方法的创新，运用复盘管理、头脑风暴、精细化等管理工具，进一步形成公司管理创新成果，并予以大力宣传、推广和应用，进而提升管理水平，打造专业团队，形成核心竞争力，为加快推进海外投资升级版建设提供了有力支撑。

为打造一流总部，电建海投公司建立实施“平衡计分卡绩效考核体系”，通过定性与定量相结合，将战略目标任务细化分解为可操作的衡量指标和区间目标值，在决策层、管理层、执行层间搭建新型绩效管理体系。既积极响应上级单位管控要求，又将公司战略、年度目标、员工成长具体分解到岗到人，为培育总部核心能力和推动战略落地提供了有力支持。

《国企管理》：带动电建集团内多家兄弟单位共同参建海外项目，编队出海，协同出海，是电建海投公司的一大亮点，这就是你们讲的产业链一体化吗？

盛玉明：产业链一体化，这是电建海投公司的海外项目投资开发模式和管理创新。老挝南欧江流域梯级水电站是中资企业第一次在海外获得整条河流流域开发权的项目，在产业一体化模式下，实现了业主、设计、施工、监理“四位一体”机制。电建海投公司作为项目的业主单位和总负责单位，重点发挥投资主体在项目融资、资本运作、建设运营方面的专业优势，成功带动集团内多家兄弟单位共同参与建设，编队出海，协同出海，引领中国电建电力建设业务向产业链的高附加值环节转移升级。

《国企管理》：据了解，电建海投公司每到一国一地，都赢得了属地各界的广泛赞誉，你们是如何做到的？

盛玉明：任何一种愿景的实现、一种伟业的开展，都需要参与各方在情感上相敬相亲，在思想上共振共鸣，在心灵上互融互通。电建海投公司投资建设与运营管理的项目，大部分位于经济社会发展相对落后的国家，搭乘中国“快车”，共享发展红利，以项目建设带动当地经济发展，以履行责任赢得民众认可，电建海投公司一直在努力。

从柬埔寨甘再水电站，到老挝的南欧江畔，从尼泊尔上马相迪，到巴基斯坦卡西姆，电建海投公司始终秉承“绿色发展，科学开发”的理念，坚持“本土化战略”，培养吸纳大批外籍员工，拉动当地就业，高质量建设移民村，高标准修建道路、桥梁、学校、寺庙、医疗所等公共设施，注重绿色环保，履行社会责任，关注民生，融入当地，赢得属地各界的广泛赞誉。

《國企管理》：作为专业从事海外投资业务的中央企业，“一带一路”战略对于电建海投公司来说，将是“天”降的机遇，公司将如何布局把握这一重大战略机遇？

盛玉明：2013年，习主席出访中亚和东南亚国家期间，提出“一带一路”战略构想。这对于具有“懂水熟电，擅规划设计，长施工建造，能投资运营”核心优势的中国电建来说，与“一带一路”战略有着三大“高度契合”，即国际优先发展战略与“一带一路”战略思路高度契合，能源和基础设计建设主业与“一带一路”业务高度契合，海外业务布局与“一带一路”覆盖区域高度契合。

电建海投公司提出了“打造电建集团4大海外平台、布局全球8+10+12国别市场、建设6种核心能力、实现1221发展目标”的总体战略，牢固坚持“战略契合、能力可及、风险可控、效益可期”的“四项原则”，不断推进中国电建海外投资业务做实、做优、做强。

看着世界地图走出去，沿着“一带一路”拓市场。电建海投公司紧紧抓住“一带一路”所带来的发展机遇，遵循“水火并进”的市场开发思路，坚持区域化、属地化、专业化发展，把公司主营业务发展、核心优势发挥与“一带一路”沿线国家发展战略、发展需求紧密结合，其中8个一类核心国别市场全部围绕“一带一路”布局，形成了战略契合、需求融合、优势互补、合作共赢的局面。