电网企业预算管理现状分析及建议

段金文

摘 要：本文从电网企业全面预算管理现状出发，分析輸配电改革后全面预算管理存在的问题，并针对问题提出了相应的解决措施。

关键词：全面预算管理 标准成本 预算管控

一、管理现状及需求

“预则立、不预则废。”随着经济进入新常态，以及输配电价改革、国资国企改革的深入推进，电网企业面临的经营形势更加复杂，监管环境更加严格，需要我们进一步加强全面预算管理，以创造价值为核心优化资源配置，提升发展质量和效益。

二、存在差距与不足

经过近几年的实践，虽然电网公司在预算管理方面已经取得了一定成效，但随着经营形势、监管环境和管控要求的变化，全面预算管理中还存在一些问题，主要体现在如下几点：

（一）预算准确性有待提高

1.不协同，缺乏业财整体统筹。业务计划与全面预算之间还存在各专业内部数据颗粒度要求不同、业务计划缺乏预控目标、专业部门之间协同不够、县级经营缺乏整体管控等问题。

2.不灵活，缺乏形势适应弹性。项目实施进度、里程碑节点计划编制不合理、成本结算仍存在集中在第四季度结算的情况，成本弹性不足。

（二）预算管控需要加强

1.预算审查不严。对项目合规性、效益型审查不够，存在项目重复报送、资金渠道不正确、项目效益性差甚至浪费的现象。

2.预算监控不到。没有对售电平均单价、购电平均单价等损益关键指标进行月度滚动预测与监控分析。

3.预算分析不实。对售电量、供电成本、水情、电价变化的滚动预测、敏感性分析不够，对预算执行过程中反映的业务前端问题深入分析较少。

（三）基础不牢

1.缺乏数据积累：标准成本建设方面，成本动因及映射关系的数据积累和实践检验较少，成本标准还需要进行修正、完善；成本项目库、对标数据模型、管控策略在基层单位的探索和应用较少。

2.缺乏系统支持：缺乏基于全面预算、业务计划的精细化的信息系统支撑，除资金预算外，其他预算管控的信息化程度还有待提升。

3.缺乏人才支持：基层财务队伍人员配置及素质有待提高，预算岗位存在一人多岗兼顾现象，疲于应付日常工作，对全面预算管理缺乏系统性管理。

三、解决措施及建议

随着输配电价改革的实施，电网业务将回归公共属性，在做强电网管制业务这个主业的同时，还应充分利用电力市场化改革等契机，挖掘电网产业链商机，构建管制业务与竞争性业务协同互补的良性发展机制，实现国有资产保值增值。全面预算管理重点要做好以下工作：

（一）完善全面预算管理组织体系

一是明确分层分级预算管理界面，建立健全各层级“预算管理委员会、预委会办公室、预算专业组”预算工作机构，完善工作机制，强化预算管控的纵向贯通及横向协同，确保预算目标完成。二是针对竞争性业务，给市场化公司简政放权，同时明确省、地、县三级竞争性业务职责，建立竞争性业务跨专业、跨部门、跨层级的协同联动机制，利用地、县管制业务板块敏锐的市场嗅觉与售电公司等竞争性板块形成信息共享，协同作战，共同维护存量市场、开拓增量市场，不断提高市场占有率。

（二）优化基于业务的预算编制体系

一是加强业财融合，不断完善“两上两下”（一上：上报业务驱动因素，一下：下达预控目标；二上：上报正式预算报表，二下：下达年度及月度预算）预算编制程序，通过扎实的业务调研、科学的预测方法、规范的编制程序，不断提高预算编制的准确性；二是探索建立成本项目储备库。协调各业务部门，提前按各专业项目准入原则，建立各专业成本项目储备库。通过项目优选规则，优化成本投向及成效；三是构建预控目标编制模型。参考资产、电量、电价、成本、员工人数等因素，构建预控目标编制模型。通过预下达利润总额、售电量、售电平均单价、生产费用等预控目标，明确专业部门及基层单位预算编制目标。合理运用标准成本工具，结合各单位历史实际及上报业务计划，通过电量-电价-成本-效益等联动因素，完善成本分解模型。

（三）全面运用输配电标准成本提升精益管理

一是做好输配电成本的历史梳理工作，设置资产基础信息、定额分类、定额项目、动因基数、定额系数、定额标准等标准成本动因，将定额成本分类定为材料费、修理费和行政管理费用，分摊到对应的资产组，做好历史数据的收集；二是加强输配电标准成本信息化建设应用。通过将标准成本融入预算管理模块，预算编制过程减少预算指标中的人为因素，提高年度、月度资金预算的准确性、科学性。成本管理方面，运用标准成本方法，以单个资产为单位进行预算编制，实现从源头控制各项材料成本，提高成本可控程度。资产管理方面，通过对比各项资产的运维成本和资产产能的关系，分析各项资产的投资经济性指标，判断资产的优劣程度，为深挖企业潜力指明方向。

（四）加强经营管控，确保预算目标可控在控

一是加强经营形势的跟踪分析，及时调整经营策略。主要指标、损益、收入、成本等经营预算分解到最小核算单位及月份，完善“年—季—月—周—日”经营滚动监测机制，通过开展月度关键经营指标的监测，提高应对复杂经营环境的应对能力，及时防范和化解经营风险。二是通过编制“权变”预算，根据不同的市场、水情等重大经营要素预测和假设条件，开展电量、投资、成本、效益联动分析，模拟不同的经营场景，编制“高、中、低”等多套预算方案。安排储备预算项目，出现重大经营变化时，及时启动经营应急预案，实现“察情景、善权变，看目标、配资源”，确保经营平稳运行。

（五）完善预算审查及监控考评机制

一是组织成立预算专项审查小组。组织各业务部门分组审查购售电量、投资、捐赠、薪酬、专业费用预算方案，提高各专业部门预算参与度，持续提升预算资源投入效益。二是修订考核办法，实施分类考核。结合输配电价改革新形势，将电网企业所属单位分为管制业务单位、服务支持单位、市场化公司三类进行分类定责、分类考核，市场化公司重点考核财务成长、资本回报、市场培育等内容。三是优化管控策略，实行分类管理。对竞争性业务，区分股东业务和非股东业务，对售电公司、送变电公司等与主业关联度较强的业务板块，实行战略型管控模式，确保竞争性业务能充分与主业形成互补的良性运作模式；对其他与主业关联度较弱但前景较好的业务板块，则实行财务型管控，以资本回报率、市场占有率、收入增长率等为考核导向，激发其竞争力和市场活力。

参考文献

[1]杨国栋，周德杰.企业实施全面预算管理中存在的问题和建议[J].山西财经大学学报，2009.

[2]张文展.我国企业加强全面预算管理的探索[J].中国西部科技，2011.

[3]吴飞.当前企业实施全面预算管理中存在问题及思考[J].企业家天地，2009.