多任务委托工程监理激励机制设计

计俊

摘 要：就當前的工程监理制度，工程管理单位与监理单位属于委托与代理的关系。从关系性质来说，此种关系属于多任务委托与单任务委托。而分析不同的委托方式就可了解到，多任务委托与单任务委托在激励机制上存在一定的差异。实际中为提高多任务委托工程监理激励机制的效果，需设计出相对完善的激励机制。本文就多任务委托工程监理激励机制设计进行分析。

关键词：多任务委托；工程监理；激励机制设计

引言

订立监理合同之初，双方均能够观察到监理绩效，且对某一条合同条款有共同的认知，那么绩效的评价应是客观的。但实际中不难发现，委托业主与代理商之间关于监理绩效的评价并不一致。委托人确定的是工程结果，而代理人则了解自己工作的水平。通过委托人依据自己观察到的产出结果对代理人的努力进行主观性评价。那么代理人就很容易观测到责任目标愿意付出较多的努力。在难以观测的目标情况下不愿付出努力，由此也就造成实际工作效果不理想的状态。

1.工程监理激励机制的研究

就我国发展现状，收取的监理费通常是依据固定费率来实行，也就是依据工程项目完成的建设成本百分比进行计算分析。由此分别从成本控制、风险管理与资金运转效率等方面对比其他行业的费用收取[1]。相对比而言，我国现行的工程监理收费标准并不是非常高。在监理收费偏低的情况下，监理行业的发展必然会受到一定影响。难以留住高素质、专业性强的监理人员，同时也不能引进新鲜血液进入监理行业中，由此造成整个监理行业素质偏低的现状。恶性循环也就会很难在实际中控制项目的质量与安全，难以实现激励工程监理的效果。因此，从我国当前监理收费的实际情况，可适当的调整收费标准。而监理单位也应在行业发展中制定出“基础工资+岗位工资+项目效益工资+到的工资+风险控制工资”的薪酬标准制度。这一制度的实行，在监理行业中具有一定的应用价值。基础工资是所有行业入门的工资，并且与学历、从业时间以及职称等具有紧密的联系。而岗位工资则是依据工作人员不同的岗位提供不同的技术报酬，同时也是对技术性员工的肯定。就工程监理而言，有职能管理部门、现场项目部门、营销售部等，不同的部门需按照相应的岗位确定薪资标准。而项目的工资效益则主要体现在所建工程项目的效益方面。此种效益于工程监理的实际努力效果有关。项目效益工资则在合同进行明确规定[2]。项目效益工资则与工程难度、技术复杂性、社会效应以及成本控制相关。因此，在实际的工程监理激励机制中，需要依据工程监理的实际情况进行分析，以此才能够推动监理的发展。

2.激励组合策略

对任何行业与任何一个工作人员而言，激励作用不容忽视。就监理行业发展现状，激励机制通常产生着极为重要的作用。在此期间需要注意激励组合。

首先。依据建设监理努力可预测性或观测程度影响激励程度，基于此就可根据显性的契约监理合同来评价监理实施的客观绩效，并将主观性的绩效评价引入其中。依据绩效理论评价，如业主真正的目标难以在显性契约中体现出来，那么就在契约中需要显性的替代性目标，并依据替代目标来给监理单位报酬，而这就是客观的绩效评价。但是在多任务环境中，有着不容易观测的业绩任务。对于客观绩效评价，任务之间的替代性非常容易降低激励效率。建设监理的经济效益取得将直接来源于替代性任务。而替代性任务通常会低于常规性任务的取得[3]。因此，为体现业主效用的最优帕累托，就需要将客观业绩的显性激励为主，辅以相应的主观性业绩评价指标，以此才能够避免由于客观性业绩评价引起的激励扭曲，促使显性激励作用发挥最佳。

其次，风险规避与建设建立特质相关。建立的特点就决定了本身的能力水平、绝对奉献规避度以及努力成本。而监理的能力越强，就表明能力水平越高。同时监理的个性化特点越具有挑战性，那么规避绝对风险的程度就会越小。同时创业精神与努力承办相关。从这个方面就可以说，业主应在实际的基础上如何选择适宜工程建设特点的人承担建设监理就应将激励机制效率发挥出来作为前提性要件。通常情况下，为充分发挥激励机制的效用，实际中具备高学历、经验丰富，且干预承担风险与创业精神的建设监理会成为业主的首要选择。

3.多任务委托下工程监理机制设计

从多任务委托下工程监理委托关系，其实就是代理分析就可了解到，整个工程的监理效果并不具有观测性，同时与任务之间的努力具有成本替代性[4]。在整个工程建设的过程中，工程投资总项目与施工进度将与工程监理保持着紧密的联系。这两项激励会促使建设监理投入过多的努力。但是在此过程中容易忽视工程质量监督的努力。忽视工程质量监督的努力，必然会弱化激励机制的效能。简单来说，在多任务环境下，降低激励机制效能的主要原因是任务间努力成本的替代性。因而，在实际中要想解决激励弱化问题，就应克服任务间努力的替代性，促使任务努力的替代性关系转化为互补关系，将替代性关系转化为互补关系，就能够削弱这两者之间的影响力，也就会减轻替代性任务对监理人的实际效益影响，避免造成监理人实际效益过低的局面。在实际的建设工程监理中，为促使多任务间努力替代性产生的不良影响，激励代理人需要进一步进行优化。对此，就有学者对其进行优化，提出可行性的实录。假设代理人A与B两项任务。在工程建设的过程中，业主定期监视任务A的努力结果，对于任务B的完成只是进行不定时的审核。唯有在A任务被认为较高时，委托人才会核查任务B。而这就表明任务A与B之间其实存在着一定的关系。但在核查任务B的时候，如没有达到规定的要求，那么代理人的时候收入将会低于B任务审核时所得。这样的思路指导下，代理人在努力完成A任务的时候，就会期待B任务呗核查。同样的，代理人B任务业绩不良，代理人的效用也会明显降低。在各项任务的推动下，就会促使代理人努力完成B任务。此种多任务的委托的工程监理机制，在实际中同样可取得较好的效果。

对此需要提出的另外一项补救措施，也就是在按照客观绩效评价标准机制的时候，将主观性的绩效评价机制引入其中。依据绩效评价理论，如委托人的真正目标不能在显性的七月中得以实现，那么委托人就可通过寻找另一可替代性的目标进入显性契约中。而建设的监理人员所获得的报酬依据替代性目标获得，这应当就是所谓的客观绩效评价[5]。但是在多任务工程监理委托——代理分析中，多任务环境存在不容易观测业绩的任务，那么绩效的报酬机制，在多任务的替代下就会降低激励效率。激励效率一旦降低，就会对建设监理效果产生影响。由此也就必然会对监理人员的积极性与努力产生不良影响。

4.结语

实际中发现，多任务情况下，会减弱激励机制的效能。产生这种效果的直接因素在承担任务努力成本之间的替代型方面。为实现激励效能弱化，应将多任务的努力成本替代性转化为互补性，以此来设计工程监理激励机制。

参考文献：

[1]掌超，王新玉.多任务委托工程监理激励机制设计[J].工程技术：文摘版，2016，13（9）：00178-00178.

[2]鲁芳，童江顺，王丹丹，等.多任务委托代理关系下的导游服务外包激励机制研究[J].世界科技研究与发展，2015，12（6）：740-745.

[3]曹启龙，盛昭瀚，刘慧敏，等.多任务目标视角下PPP项目激励问题与模型构建[J].软科学，2016，30（5）：114-118.

[4]苏娜.多任务委托代理模型下高校兼课教师的激励机制探索[J].河南科技学院学报，2016，36（6）：26-32.

[5]金悦.基于多任务代理理论的高校薪酬激励机制探讨[J].小作家选刊，2016，13（24）：897.