选择性直营 精细型直管

邱麦平

上世纪80年代，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理。但随着家电业的产能过剩，以及电商渠道的发展，再也回不到以前代理商做批发都有较好利润的时代。现在，因为信息的透明，县乡的客户也很了解产品信息，只能通过直营或者自建渠道，把商业资产做大才能够很好的生存，而把商业资产做大并不容易，人员储备、营销管理都需要到位。

资金和人员是打通县乡直营的核心资源。

沈总在河北和杭州两地都有公司做厨卫产品的代理，只是两个城市的代理品牌不同。沈总告诉记者，2017年其想在县级市场再增加100个直营终端，但在做的过程中也有各种阻力和困惑，其中人员储备和管理的压力更大，包括考核机制等。虽然市场经济形势不是很好，但对厨电产品而言，市场还是有的。其实对于做了十多年的厨电行业代理商，只要人员到位，资金到位，在市场操作上问题不大，无论是县级直营，还是开专卖店，只要项目是可行的，在资金和人员都具备的前提下，就打通了县级直營的道路。

首先是在代理的区域划分片区，根据片区配置业务人员，通常一个业务人员管两到三个县，每个县选一到两家有规模的终端直接供货，这样一个业务人员主要就是管六七个卖场。对业务人员来讲，虽然对人员素质的要求较高，但一级代理商管理起来相对也比较容易。采访中，一些一级代理商老板告诉记者，在人员储备上，必须建立起人才培养机制，如徐总的公司是山东多品牌多品类的专业小家电代理商，其负责县城的业务人员在公司工作了七到八年，都是在市场实践中一级一级通过手把手带出来的，把县级市场交给他们非常放心。不仅仅是县城的终端，甚至到下边的乡镇也要由业务员负责。

商业资本很重要，操作过程中，成本的增加主要表现在库存上，要么是应收，要么是样品库存，资金回收较慢。直接操作县级终端会使得资金周转周期加长，但因为直营的毛利空间比分销商做起来更高，也可以较好的平衡一下。问题主要表现在有的业务为了赶任务，直接将库存压下去，形成了库存沉淀。卖场中的库存结构管理起来要比实际终端更难，因为管理半径长。有时库存结构要达到较高的比例才会表现出问题。库存管理是供应链管理的核心之一。一个卖场的SKU（品项）数量多达几万、十几万。库存改善上一方面要消除错误库存和呆滞库存，另一方面要提高库存周转率。这两个方面是相辅相成的，消除了呆滞库存，库存周转率自然提高，反之亦然，如果要提高库存周转率，自然要想方设法降低呆滞库存。

要规避这个问题，就要在SKU的分库上做相应的规定，并对SKU的存储进行优化，把出入库频繁且销售生命周期长的放一块，且放在相对容易取到的地方，出入库频度低或者销售生命周期短的也放一块，放在相对较难取的地方。这样可以使需要出入库的货品相对集中，不需要跑遍库房才能取到订单上的所有货品。在卖场管理上，要加强对业务的考核，根据卖场的规模，再加上历史销售数据来测算一下月均销售，从而核定库存。超过库存的倍数就对相应的业务有相应的考核。只要通过精细化管理，做好跟踪和动销，对每个库位管理并做好组合管理，就能消除呆滞，提高库存准确率。

直营县级终端是市场发展的必然，但要有选择性的直营。

目前，新农村建设进入平缓期，在运营乡镇时，成本比以前有所提高，当销售规模有限时，成本肯定会提高。最重要的是乡镇客户要有销量的支撑来降低成本。因为在做县乡开发时，工厂推广的模式受到了一定的制约，目前很多代理商开发乡镇客户的积极性并不高，再加上电商的影响，价格比较透明，使得县乡的利润空间也没那么大。因此，大家普遍觉得尤其是乡镇的开发是个鸡肋，开发会有点销售，但不够运营成本。

一级代理商直接下沉下去直营终端，管理半径更长，成本到底是降低还是升高了呢？徐总公司直营县级终端长达八年，其告诉记者，近年来，一些县乡市场分销商的资金越来越不到位，在利润空间越来越小的情况下，利润有时达不到其期望值，使得县乡分销商的动力不足。且很多分销商有自己的操作思路，因此会出现操作思路不吻合，或者操作节奏不一致的情况。

在一级代理商找县级分销商更难，而县级分销商操作起来也更困难的现状下，市场形势逼迫一级代理商必须直营县级终端。对于一级代理商而言，徐总最初的想法就是想把控市场，因为是自己公司体系内的人员，管理起来更方便。因为减少了中间环节，多年操作下来，将县级终端直营后，慢慢的也就剥夺了县级分销商的生存权利。而对徐总的公司而言，目前的市场反馈还不错。

目前，县乡客户慢慢在稳定，因为利润空间不大，积极性不高，一级商必须帮助二级商去发展，这样一方面成本较高，另一方面也使得二级客户变得越来越像物流平台，承担物流的职能更多。在这样的现状下，一些一级代理商认为就不如自建物流平台，原来大家都通过中间商来做乡镇市场，现在如果不再通过中间商操作，而是自建运营车辆做物流的话，是否会降低一些成本呢？采访中，一些代理商告诉记者，操作过程中需要做好资源的整合，并在管理上使资源最大化利用。

如需要建立一个财务模型，能够保证车辆的运营成本，如用类似快跑者的配送管理软件来做日常管理，做好线路的规划，搭好配送管理的框架后，把分配方案做好，理顺商业模式。如果能通过手持终端进行交易管理更好。把各种工具利用起来就会更方便。另外，也要把资源充分利用起来，以前的业务经理是以业务为主导的，帮着下边的二级商去开发乡镇，如果业务兼着物流和售后服务的责任，开着货运车辆开发乡镇客户，同时把物流和售后一起做到乡镇。印着代理商及代理品牌标识的车辆带着货下去配送，安装以及维修，也可以很好的做到品牌的推广宣传，对于一级代理商而言，业务差旅费用也会因此降低很多，这样的资源最大化利用自然就有效的降低了成本。

其实这种模式与以前的老百货批发有点像似，以前他们是做县城，现在进一步下沉到乡镇。从上游到下游，把工厂的产品运到客户手里，中间的环节越少，成本越低，这是厂家最想要的结果。其实所有的运营都要围绕这个轴来转。但不同的阶段，不同的层级，不同的市场，有着不同的做法。运营模式就像生物进化一样，需要不断汲取营养，进化完善，最终达到适应市场环境。所谓，实用的就是最好的。

专卖店直营终端有其生存的阶段性，管理上要加强服务体验职能。

徐总告诉记者，目前县城的专卖店是分销商开的，主要是一些KA及百货类的终端由一级代理商直接操作。因为小家电品类不像空调，有一定的销售规模，小家电产品单品价值低，销售规模有限，利润空间也不大，再加上日益上涨的房租，不太容易支撑起专卖店的运营。尤其是到县乡市场，小家电专卖店的生存空间更有限。目前，乡镇市场还是以二级商操作更多，因为乡镇网点需要自建物流，自营较少，部分自营的网点也是处于探索和尝试阶段。因此，业务人员的主要工作是负责县乡市场的促销活动支持，以及乡镇二级商开拓。但现在的二级商与以前不同，要达到较好的效果，下边的网点开发运营都需要指导、配合，基本上就是一级商与二级商一起开发市场。

当然，一个品牌在县乡市场的辐射力较弱，在发展的特定阶段也需要开专卖店，主要目的就是通过专卖店做好周边市场的辐射，提升品牌的影响力。如当地的直供终端需要专卖店提供售后服务，这样品牌在当地的影响力会比较大，也可有效帶动乡镇网点的开发，因为有专卖店，客户对品牌的信任感自然就会加强。但这个阶段通常也就一两年，过去这个时期，专卖店的职能就会减弱，因为小家电品类的特性，单专卖店的销售根本就无法支撑门店的运营。

但在山东，我们看到A.O.史密斯的专卖店通常都开在核心的街道和核心的位置，就是因为专卖店是由一级代理商在直营操作。另一方面，烟灶热产品与近两年房地产市场较好有关。小家电与烟灶热不同，烟灶热在特定的阶段利润空间较高，来自厂家的资源支持也较好。A.O.史密斯因为来自厂家的利润空间很大，就可以战略性的规划市场，要求代理商开专卖店，大资源性的投入，使得二线品牌没有办法竞争。其实也属于运动式营销。但一般的品牌在核心的商业街道开设以零售为主的专卖店，这种思路不现实，因为房租成本太高。

在市场环境好的时候专卖店可以很好的生存，但在市场环境不好时，如何很好的生存并发展下去呢？专卖店就像是品牌的售后服务中心一样，因此，如果把专卖店简化一下，降低其销售职能，加强其服务职能，就可以很好的发挥专卖店的终端优势。目前，家电品类中净水行业的专卖店好些，因为有滤芯耗材的销售及保养维护，但是就净水产品销售而言，利润也很难支撑专卖店的运营。其实，就算是安装类的家电品类也不会将专卖店开在很重要的核心的商业街上，一般都开在新楼盘，以达到聚集性的消费，但只是短期性的。如果是长期性的，也要开在小街的小店，长期在那里提供售后服务，这样成本较低。行业中，美的很多专卖店都转成售后服务网点了。

小家电直营中的营销推广很重要，促销和推广资源一定要跟上。

曾经的多方达，现在的苏宁易购、村淘、五星的万镇通等平台都在抢占县乡市场，做县级终端直营。小家电产品相比较其它安装类产品，电商操作起来更容易，因此也更容易下沉下去。如苏宁易购的县城直营店通常都是强化互动体验，注重线上线下一体化流通方式，集合品牌推广、购物消费、金融理财、双向物流、售后服务、招商等功能。小家电品类受电商的冲击较大，面对电商的冲击，厂家要在产品上做一些区分，而代理商要通过线下服务和体验的提升，给消费者提供周到的终端体验式服务，来保住线下的市场。再加上线上产品品质的参差不齐，体验性、时效性的短板，使得线下仍然有自己的生存空间。徐总认为，目前电商对县乡市场的侵占已经达到一定的平衡，不会再有大的调整。

小家电产品本身的利润空间并不高。目前，厂家已经把代理商客户盈利的决定权紧紧把控在自己手中，而不是经销商手里，很多时候，无论经销商如何努力，盈利空间也是有限的，只能根据总部的经营情况来获取一些返利或者返点，补贴，费用，或者核销和报销，这就是代理商较为尴尬的地方。但小家电的市场运营情况不同于大家电，现在很多大家电的运营思维就是与国美、苏宁等3C店强强联手，取消中间环节。但小家电与大家电不同，因为小家电的物流成本较低，只有当小家电的物流成本很高时才会出现大合并，取消中间环节的情况，但只要小家电的物流成本达不到产品成本的10%，就永远需要是代理商来运作市场。

因为大家电的物流成本较高，工厂直接面对顾客这个终端可以有效的降低厂家和经销商的成本。线下各种O2O实体店，都是以大家电产品为主，如苏宁易购等就是空调等大家电销售较好。操作小家电是完全是不同的思维，不论是做线上，还是做线下，只要做小家电运营，除了最核心的产品以外，就是营销推广。市场就是这样，小家电代理商如果没有一个重要的营销推广模式就很好生存下去。杨总是负责苏泊尔小家电山东一些区域的代理商，其公司从2009年就开始直营县级终端。在山东，全国各地都有当地的卖场，如德州百货大楼、聊城百货大楼以及银座等，还有德州的齐河正大、临邑信业商厦等。此外，一些县城的小超市也不错，外来的卖场通常都经营得不好。

杨总告诉记者，这些大的县级终端都由其是直营，只有小的终端由分销商操作。与这些终端合作直营，相比与地级市的大卖场做直营不完全一样，因为但凡能在县乡市场将卖场运营得很好的终端，因为是直属经营，运营能力均较强。虽然这些县城终端运营能力强，但如果一个品牌资源跟不上，不做促销和推广活动，那么这个品牌在这个卖场很快就会死掉。因此，做县城终端对人员和推广的要求较高，必须在做好客情关系的基础上，将产品和促销活动跟上，配合他们做好经营，而不是将网点开拓了，就可以万事大吉。在做促销和推广活动的时候，也是整个区域来配合，如一个县有活动，别的县也会来配合，别的县有活动，也要去支援，计划性要求很强。因此，杨总的公司每个月月初都有例会来协调这些活动，并做好统筹性安排。

总理两会政府工作报告，新型城镇化等方面均为县乡市场零售业改革创造了有利条件。农村市场正面临消费升级的历史机遇。在我国县乡市场，由于大品牌严格的渠道政策、乡镇经销商资金和素质参差等诸多原因，家电市场往往被三四线品牌和个别打款、压货政策严苛的大品牌垄断。但现在农村市场需求也在升级，且随着生活水平的提高，需求越来越旺盛。有数据显示，巨大的农村市场已经形成强劲的市场吸力，要想做好这个渠道，在今天终端为王，体验致胜的现状下，必须在精耕细作的基础上做好模式创新。