公立医院实施HRP过程中遇到的问题及建议

贾赛军

摘要：本文对R医院HRP系统实施过程进行实证研究，对R医院在上线过程中遇到的建设周期过长、软件功能缺失、业务流程不畅、财务数据延时等实际问题进行归纳总结和成因分析，有针对性地提出细化目标、明确需求、加强培训等改进措施。并建议同类医院在开展HRP建设时应对医院进行诊断，明确开展HRP建设的预期目标，谨慎选择系统软件和实施方，充分开展培训，在实施过程中重视医院的基础数据整理工作和人才队伍建设。以期为国内同类医院实行HRP管理提供指导和借鉴。

关键词：公立医院 HRP 问题 建议

随着国家医疗卫生行业的深入发展，各类资本的进入，政府购买服务范围的逐步扩大，外在的竞争力迫使公立医院从依赖外延的扩大转移到注重内涵的发展，提高效益，实现可持续发展，从管理中要效益。HRP（Hospital Resource Planning，医院资源计划）系统的出现迎合了大部分医院管理者的需求，使医院可以从财务管理、资产管理、物流管理、成本核算、人力资源管理、绩效管理等各个模块进行信息资源的整合，以规范化、精确化的方法进行医院管理，从而达到提高医院运作效率的目标。近年来，国内有部分医院陆续开始了HRP在医院中的局部或全面试点工作，也取得了一些宝贵的经验。R医院是我国首家全面实行HRP的大型公立医院，其在建设过程中发现的问题对其他医院具有较大的参考借鉴意义。故本文对R医院HRP系统实施过程进行实证研究，通过对发现的问题进行归纳整理，结合实际情况进行成因分析，最终提出切实可行的改进措施。

一、HRP实施过程中的主要问题

（一）建设周期过长，财务模块重复上线

R医院于2008年全面上线HRP系统，2009年由于财务模块实际运行问题过多，将其撤下并继续实施了Ⅱ期工程，2010年初财务模块重新上线，2011年为了配合医院新会计制度改革启动Ⅲ期工程，重新升级系统。整个建设前后历时四年多，期间财务模块反复上线造成人员、费用及时间上的浪费。

（二）软件功能缺失，财务工作受限

R医院在实施过程中遇到的最大问题是选择的系统在多个方面都不适应我国医院会计制度、医疗行业内控等法律法规的要求。例如，财务模块缺少财务人员每月都需要用到的凭证打印、明细账打印、银行对账、月底结账等功能；系统初始配置里没有凭证号的设定，只有随机产生的流水号设定，且不保证流水号连续；不支持红字冲账，只能进行反向操作，导致部分会计科目累计发生额与实际不符；查询与调取数据的功能不支持明细账和凭证数据库间的交互查询；与主流办公软件WORD、EXCEL的交互性很差。以上细节都严重影响了财务工作的正常开展。

（三）业务流程不畅，财务数据延时

HRP系统上线后，R医院工作效率不但没有提升，反而大大下降。第一，HRP节点繁多，流程规划不顺畅。当一项业务发起后，不但要按照设计的业务流模式关键点进行节点确认，同时还要按照医院原有的授权审批流程进行节点审批。一个业务，两套并行的审批流程，导致系统中节点成倍增加，流程无限的延伸。多重交叉的签字审批流程让具体经办人员无所适从。第二，系统操作性差，原来在一个页面上可以完成的步骤现在被业务流程拆分到了几个页面，且每一步操作都有延时，导致漏操作和误操作频频发生。第三，HRP要求大量业务数据都要上传到系统当中，导致每个节点的录入工作量比上线前大幅增加，同时由于上传数据过多过大导致系统的传输速度也受到影响。

由于业务流推动数据流的系统设置，以上业务流程不畅造成的影响最后集中体现为财务数据延时，具体表现为月底财务数据不能及时汇总，月度报表无法及时报送，最终影响医院领导层决策。

二、HRP实施问题的成因分析

（一）管理层认识不足，目标过于理想化

R医院是国内首家试行HRP的医院，管理层对实施HRP管理后能达到的效果并不了解，也没有进行详细的医院状况调研，因此在上线初期提出的预期目标是全面提升医院管理质量，打造精细化、数字化医院。由于没有具体的目标分解，导致后期工作重点不明确，整个实施团队精力过于分散。

R医院对HRP的了解主要是通过第三方公司进行的HRP相关理念介绍和展示，过于重视HRP实施后的效果，忽视了HRP在实施过程中可能遇到的阻力和难题，导致在需求调研过程中过于追求理想化的效果，忽略了现实操作的难度。同时系统实施公司也是第一次在國内具有百年历史的大型综合三甲医院开展HRP的上线实施工作，由于没有现成的经验和资料可以借鉴参考，故在功能模块选择上求大求全。最终R医院由于系统上线时制定的目标过大，重点不突出，模块选择上求大求全，导致业务流程设置脱离医疗业务实际，难以落地。

（二）追求品牌效应，忽视软件契合度

由于R医院是国内首家全面开展HRP管理的医院，在选择HRP软件时，无前例可循，缺少选择标准，只能通过产品演示效果来进行判断选择。但HRP系统大多都经历了多年的研发，和众多经济实体的实践应用不断改善，其具有复杂的逻辑关系和优良的可设置性。单凭短时间的展示，是无法将其功能很客观的体现出来的。而销售人员的素质和临场发挥水平也会影响医院决策层的观感。

一方面，由于各个软件的结构和完善过程不同，所以软件功能的侧重点并不相同。哪些功能真正适用于医院的管理，哪些功能对医院来说只是产生系统冗余而缺乏实际意义，如果没有提前对医院现状进行真实的评估很难发现。R医院在实施过程中发现由于软件功能无法契合医院的实际要求，导致系统需要的导入成本和日常作业所需人力成本远超预期。

另一方面，虽然同为HRP软件，基础原理趋同，但实际能够达到的效果则迥异。老牌的HRP软件由于是从MRP/MRP—Ⅱ/ERP演化过来的，更加侧重于物流方面的管理，业务流程的细化程度很高，结构稳定性更强，软件相对固化。但由于行业特点比较突出，客户化开发的难度较大，同时一些国外软件的界面友好度差，不符合国内使用者的操作习惯。而国内一些HRP软件产品的前身是会计软件，在融入了ERP的理念后逐渐完善发展，相对更加侧重以财务管理为中心的理念，比较切合行业会计制度，但在物流管理上功能相对比较单一，结构稳定性差，但客户化开发的难度较小，相对灵活。

（三）流程规划偏离实际，基础工作量增加

1.前期培训不足，流程规划脱离实际

R医院在实施前期重金邀请了三家业内知名公司进行了调研，这三家公司在进行需求调研时，发现各部门对未来工作的需求不清晰，无法准确的描述出自身业务的未来需求。只好依据公司以往的其他行业业务经验以及企业会计、金融方面制度规划新的流程。一个人如果从来没有接触过计算机，让他规划如何利用计算机开展工作是不现实的，更加无法对更好的利用计算机开展工作提出建设性意见。因为工具的改变会带来工作方式的做法，而知识无法以经验取代。因此，这种需求调研的传统做法有待改进。R医院在后期实施过程中也印证了这一点，各部门对新流程的认可度很低，认为过于繁杂，不适合医院的实际业务流程，要求重新开发。

我国的卫生行业有其行业的特殊性，适用的会计制度也是专门的行业会计制度，组织架构、部门职责，内部监控也受行业特点的限制有别于其他经济主体，所以需求调研和流程规划应该充分考虑其行业特点。R医院在业务流程的重新规划由于是直接照搬的企业ERP流程，过于简单粗暴地打破了医院原有的科室之间的合作方式，改变了业务内容以及劳动强度，对医院原有的科室之间和岗位之间的平衡是一种巨大的冲击。

同时，在实施过程中所选HRP产品沿用了MRP阶段（Material Require Planning）中的节点控制的理念。即将一个业务流分解为数个关键节点，通过对每一个节点的审批来推动下一个节点业务的发生，从而保证整个业务流的规范性和流畅性。但是目前医院现行的内控制度是采用授权审批，层级审批及三重一大集体讨论等方式来对业务的规范性进行控制。两者在控制理念上就有区别，如何将这两种控制很好的结合在一起，让层级的控制和闭环的控制两种体系的优势进行融合，是流程规划的重点，简单的叠加只会让整个业务流程的节点无限增加。这一切都导致最终财务数据产生的延时，影响财务日清月结工作。

2.原始数据存储方式改变，基础工作量增加

R医院在系统上线后实现了业务自动转账与一体化核算，每一个节点的业务操作都预设会计分录，以保证各部门每一步操作都会自动生成记账凭证并传递到总账系统，这就要求各业务部门必须详尽准确录入基础数据，使得各部门基础工作量增加。一方面是持续的基础数据设定工作导致工作量增加。建立全院统一的字典库以保证管理的规范化、标准化，是HRP建设的基础，是整合资源、进行统计分析的前提，也是医院规范业务流程的起点。以前医院的字典库不能满足新的要求，故需整理的字典库比较多，包括科室、员工、固定资产、药品、耗材、供应商、医保机构、公疗单位、财务科目、科研项目等。另一方面，是细化工作流程导致流程节点的增加以及各类原始数据系统化后造成的日常业务工作量的增加。

以医院使用自有资金购买一项固定资产为例（如上图所示）。

R医院在系统上线后做到了采购全流程的管理，减少了财务和物流部门之间因为时差而产生的账账不符。但同样的采购活动，R医院设备处由原来的一次计算机操作增加到了三次，财务由原来的一次计算机操作增加到了两次。当流程在某一节点出现了操作错误，财务在最后环节发现时，根据HRP的逻辑，必须由前台业务流推动产生财务数据流，财务必须点击退回直至到达错误节点，更正后按正流程重新操作。在手工差错率不可避免的情况下，节点增加带来了操作步骤总数的剧增，必然带来操作错误数量的增加，导致了工作量成倍增加。

三、HRP实施的改进措施

（一）认真调研，细化目标

HRP的概念应该是“一个医院能够把可利用的资源全部整合起来，不断改进以最大限度地降低成本并获取最大效益而制定相应的一种计划”。它不是一个固定的模式或一套系统，而是一种不断创新，不断整合，不断向前的理念。医院的HRP建设不是一蹴而就的，在决定实施HRP管理之前首先应认真分析医院自身存在的不足，认清医院近期或者中期发展的短板所在，分清哪些通过现有流程调整可以解决，哪些是需要通过引入新的流程，新的观念来完善。并根据目前医院的人员结构及各项基础来调配能调动的最大的资源确立实施的重点。应该避免大干快上，盲目追求创新，追求亮点导致脱离医院实际的情况发生。

（二）明确需求，谨慎选择

HRP产品的选择就如同做衣服一样，应当量体裁衣。医院要注重这个软件能否适应医院自身的管理体系和行业特点。HRP软件功能很多，但是不少功能对于有的医院而言根本用不到，还会增加额外的工作量及更新和维护来拖长实施进程。医院应在决定前将日常业务数据录入系统，安排各部门去检测它的真实工作情况和管理流程是否适合医院的需求。同时结合医院的中长期规划，谨慎选择更适合自身特点的产品，切忌追求品牌，盲目求全，造成国有资产的浪费和损失。

（三）重视培训，改善流程

医院应该在上线之初，就将要使用的软件分部门进行培训，让各部门对其功能有一个初步的认识，然后在此基础上对未来的工作方式进行规划，再对前期整理的需求進行调研。组织各部门进行集体讨论和流程设计，以增进各部门之间的磨合，同时进一步调整流程。在此期间，实施方或第三方将其他单位的实施经验以及从他们视角的建议流程方案提出来进行对比分析论证，从而确定医院最终的实施方案。

四、结论及建议

随着时代的发展，HRP系统是医院的必然选择。R医院作为国内首家全面开展HRP管理的医院，在上线及后期使用过程中遇到的问题是具有普遍性和代表性的。对R医院上线中的问题进行分析和总结，可以为国内同类医院实行HRP管理积累了经验，为卫生行业实行精细化管理提供了指导和借鉴意义。

建议医院在开展HRP建设时应在事前对医院实际状况，人员结构及发展的瓶颈进行诊断；在需求分析的基础上明确开展HRP建设的预期目标，并结合自身医院特点谨慎选择系统软件和实施公司；在充分开展培训的基础上进行需求调研和流程规划；在实施过程中重视医院的基础数据整理工作和人才队伍建设。随着医院外部经济和政策环境的变化，医院的HRP建设不会一成不变，也将不断调整和完善，建议医院做好长期持续改进的准备。

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（作者单位：北京大学人民医院）