友友用车：不可承受之重

黎晓峰

靠风口并不能活下去，靠口碑也不能，能盈利才可以。

当摩拜、ofo等一干共享单车企业为抢夺用户相互角力、刺刀见红之际，同为代步出行的共享汽车市场却先一步感受到寒意与残酷。

2017年3月10日，新能源共享汽车运营商“友友用车”发布声明，“由于之前签署的投资款项未如期到位”，决定停止业务运营。

友友用车早期做私家车P2P租车平台，之后转型新能源汽车分时租赁，创立三年三获融资，两次布局都赶上了行业风口。资本青睐、国家政策扶持、符合共享出行需求、用户体验与口碑颇佳……看上去坐拥天时地利，但结局却是关张。

作为共享汽车领域的首个阵亡者，友友用车的“猝死”令人困惑：一个试图把模式做“轻”的互联网公司，为什么会有越来越多的“无法承受之重”？一个好牌在手的玩家为什么会输得精光？

站在风口，头悬利刃

友友的生命周期，可以用“站在风口，头悬利刃”来形容。

2014年3月，前阿里员工余健与几名联合创始人一起创立“友友租车”，主打P2P私家车租赁，为车主、租客提供基于社区的私家车共享服务。

彼时，国内P2P租车市场方兴未艾，PP租车、宝驾租车、凹凸租车刚起步不久。友友租车入场时机正好，运营不到一年，就获得两轮融资，超过1 000万美元。之后，友友租车发展势头良好，截至2015年7月，友友租车已布局20个城市，拥有近70万辆共享车辆以及近30万名注册用户，市场份额一度达到30%。

一切看上去很美。尽管P2P租车市场增长迅速，但仍然面临很多痛点，比如私家车服务难以标准化、车辆供需不匹配等。加上行业进入门槛偏低，竞争对手越来越多，价格战已经打得极为胶着。

在这种情况下，友友租车创始团队意识到，如果自己无法把控服务标准，就很难创造满意的用户体验。这个问题如果没有解决好，复制到20个城市就会带来20倍的问题，规模扩张并不会带来业务效率的提升。

为了解决服务标准化问题，在拿到易车网1 000万美元的A+轮融资之后，友友租车开始大量购置自有车辆，并试图转型进军新能源汽车分时租赁市场。友友创始团队认为，一是分时租赁能满足用户短途出行需求；二是新能源汽车市场潜力大，符合国家政策方向；三是通过自有车辆可以提供稳定、标准化的服务，流程更加可控。

2015年10月，友友租车更名为“友友用车”，正式转型为B2C的分时租赁模式。彼时，友友创始人团队也发生了变化，余健离职，另外两名联合创始人李宇和蒋擎成为公司实际负责人。

事实上，友友再一次赶上了行业风口。

从市场潜力来看，中国私家车保有量为1.46亿辆，机动车驾照持有人数为3.6亿，十年后驾照持有人数将会达到10亿，汽车的需求量远远大于供给量。从在一线城市限行、限购的环境下，新能源汽车分时租赁具备随时用车、分时付费、环保高效等特点。

转型之后，友友用车关停了其他19个城市的业务，专注在北京发展，员工也从之前的500人缩减到不到200人。看上去，友友转型之后“体量”更轻了，但实则却不知不觉地把自己慢慢变重。

从何说起？友友之前做P2P租车，采取的是平台接入私家车的轻资产运作，转型之后做分时租赁则需要大量新能源汽车，属于重资产操作模式。另外，据友友离职员工向媒体爆料，公司在发展过程中出现了比较严重的管理问题，特别是拿到A+轮融资之后，高薪聘请管理层人员，层级逐渐增多，失去了最初扁平化管理的高效。

由此可见，从轻资产运作到重资产运营，友友用车在组织架构、人员配置、运营经验等方面没能支撑起企业运营的实际需求，某种程度上为后来的失败埋下了种子。

但是，在转型初期形势一片大好的鼓舞中，友友用車“身段”可能会越发臃肿的严重性被忽视了。

“用户体验”之踵

不得不说，在友友用车转型的头几个月，发展势头的确喜人。

一开始，友友用车在北京进行了小范围测试，投放车辆到部分小微企业的写字楼，结果发现需求爆满——下班高峰期常常会发生15个人抢1辆车的场景。测试期的火爆，给了李宇和蒋擎很大的信心，坚信新能源汽车分时租赁会迎来爆发。

于是，友友用车迅速在北京重要商圈和办公区布局网点，不到半年的时间，已经拥有70个网点，投放运营300辆新能源车辆。

当时市场上并没有纯互联网公司进军汽车分时租赁领域，大部分玩家都是整车厂商或传统租车公司划出一块业务来做分时租赁。这些公司租车流程较为复杂，拍身份证、交押金、办卡等，手续类似传统租车业务，耗时长，用户体验很差，租用频率低。

李宇认为用户体验在很大程度上将决定汽车分时租赁市场的走向，因此在战略上进行重点倾斜。为此，友友使出了两记组合拳：

第一，在新能源汽车分时租赁领域，友友率先将车辆安装上智能系统，用户得以通过手机App自行完成下单、取车、还车等环节。甚至在运营初期，友友不需要用户缴纳押金和验证身份证。

第二，对于大多数新能源汽车租赁公司的用户来说，只能在有充电桩的位置租车和还车。而友友则直接抛开充电桩，把车放到离用户最近的地方，比如电梯口和地铁口。

一时间，友友用车这种“零等待”“零押金”的智能化租车模式颇受欢迎。据其官方披露的数据显示，2016年上半年，友友用车出租率在90%以上，峰值时日均订单量超过1 000单，接近于“盈亏平衡”。

按照李宇和蒋擎的计划，一旦北京试点成熟便向其他城市进行规模扩张。但截止到2016年8月底，友友用车在北京的运营点只有50个，运营的车辆仅剩下200辆。还没来得及扩张便收缩业务，这到底是为什么？李宇后来面对媒体给出的解释是，运营成本高企导致资金吃紧。

答案不言自明。为了“用户体验”这个所谓的胜负手，友友用车凭借两记组合拳打开了市场，赢得了用户，但也为自己带来了无法承受之重。

首先，车辆之重。友友用车难以拿到新能源汽车营运牌照，只能通过“连车带牌”长租的方式从租赁公司或者新能源汽车厂商租赁。友友每辆新能源汽车每月需向第三方支付2 000～4 000元租金，加上停车费、充电桩费，一辆用于分时租赁的新能源汽车面临着高昂的硬性成本。

其次，服务之重。友友用车一度在北京有70个服务网点，运营半年后，发现网点数量不足以支撑服务质量，于是与智慧停车平台ETCP合作。他们将“还车点”划分片区，每块片区有运营中心和充电站，用户只需要在片区内任意的ETCP停车场还车即可。

然而，一个尴尬的事实是，ETCP停车场并没有充电桩。这样一来，当用户停车之后，如果车辆的电快要用尽，运营人员需要三班倒把车开到运营中心进行充电，然后再放回离用户最近的地方。大多数分时租赁平台都会要求用户将车辆停在指定停车场带有充电桩的停车位，相比之下，友友用车的人力和运营成本显然会高出一大截。

为了让用户方便，宁愿自己不方便。客观地说，在所有新能源汽车分时租赁运营商中，能够做到像友友这样服务用户的并不多，因此即便它最后倒闭，依然能拥有不错的口碑。但问题在于，友友让用户与成本之间的天平明显倾斜，使运营端一直处于负重前行的状态，最终拖累了整个公司。

商业模式的轻与重

一年前，蒋擎在一次新能源汽车推广活动中表示，“分时租赁已经迎来了商业化盈利阶段，未来不会烧钱，还会赚钱。”在友友用车的设计中，随着便捷停车场地和充电桩设施的不断完善，运营成本在两年内就可以降下来，而当车辆规模达到3 000辆以上，就可以利用沉淀下来的用户数据向B端提供增值服务，实现盈利。

友友用车并没有撑到那一天，它的车辆规模最高时期仅维持在300辆左右，盈利困难使得成本问题一直无法解决。事实上，友友用车的营收相对单一，主要依赖于租车费用（0.2元/分钟的时长费用与2元/Km的里程费用之和），以及少量的广告收入。显然，这些收入远远不能覆盖运营成本，导致每月亏损高达200万元。

长期入不敷出已经使友友用车陷入绝境，而B轮融资失败成为压垮友友用车的最后一根稻草。友友用车的战略逻辑原本是想通过迅速做大规模获得新的融资，从而熬到收割行业红利的那一天。一旦钱烧光了又没有获得新的输血，只好关张退场。

从表面上看，友友用车的“短命”是融资失败导致的资金链断裂，但核心原因是它在“车、牌、充、停”四大难题未得到解决的情况下，盲目“押宝”用户，导致自己不堪重负，最终败光了本钱。

说到底，新能源汽车分时租赁的本质是资产管理，如何降低车辆获取成本，如何通过运营效率和盈利模式来获得更大收入，才是这门生意的关键。就整个行业来看，目前国内提供共享汽车服务的企业接近300家，涉足分时租赁业务的企业大约40家。这当中，有两类玩家具备较强的生存能力：一类是PP租车、凹凸租车等获得了雄厚资本支持的平台；另一类则是力帆盼达、Gofun出行这样依托整车厂商和产业链上游企业的玩家。

李宇在复盘友友用车失败时提到：“如果再创业，我觉得还是要回归商业的本质，而不是一味讨好用户，让自己亏损。”在她的反思中，盈利能力被看作成败的关键。但看似简单的商业道理，却往往容易被忽视。

在移动互联网时代的狂飙突進中，很多创业公司容易落入两个致命陷阱：

第一是迷信风口效应，试图通过烧钱迅速做大市场，但自身未形成良好的造血机制，缺乏盈利和变现手段，最终失血过多，回天乏术；

第二是自以为找到了一套先进的商业模式可以降低成本，提升运营效率，殊不知很多看似“轻”的互联网打法，实则在具体运营中不堪重负。比如很多风光一时的外卖O2O项目，没有实体店铺，全职员工也很少，按道理属于“轻资产”运作，但却被高昂的流量费用、地推获客成本、配送成本压得难以喘气，最终哀鸿遍野。

希望把产品服务做好，带给用户最佳的体验，本身就是企业应该追求的价值目标，但这往往需要很高的成本去支撑，因此反过来需要企业具备很强的成本控制和盈利能力。即便身处风口，你也需要扔掉包袱，练好轻功，才能一飞冲天。