“问题管理”不能老是盯着“问题”

□ 文/雅侃

“问题管理”不能老是盯着“问题”

□ 文/雅侃

企业管理的内容很多、很多，其中“问题管理”也是一个很重要的方面。

问题出在哪？

我们现在有不少企业不重视“问题管理”的管理，更重要的是把“问题管理”简单化，比如每个企业都有“问题员工”，领导者往往试图改变其行为。遗憾的是，要么效果不明显，要么没多久该员工又恢复“原形”。

问题出在哪？如果只是就“问题”论“问题”，通过行为改变行为，很难收到理想效果。要想让人真正改变，必须另辟蹊径，即不在“问题”的层面上过于纠缠，而是提升到信念和价值观的高度。从管理学的角度来说，因为每一种行为背后都隐藏相应的动机，每一种动机后面都可以找到相应的信念和价值观。

这里有一个很好的案例需要我们学习和借鉴：日照港股份有限公司第三港务分公司（简称日照港股份三公司），在其制订的《问题管理办法》中明确要求，各层级按照发现问题、分析解决问题、问题反馈与共享的步骤，开展问题管理工作。

围绕树立“打造最具竞争力的港埠公司”愿景目标，着力突出市场和管理两大主题，在公司内部导入问题管理模式，实现了全员参与、标本兼治、闭环管理，解决了公司生产、管理中遇到的各类问题，使公司的安全生产组织更加顺畅有序、质量管理水平明显提升。

导入问题管理模式，搭建管理创新平台，就是将“问题就是资源”的理念引入企业日常管理中，实现管理创新，逐步改进提升。因此，日照港股份三公司按照“一个理念统领全局，两个系统搭建平台，三个渠道发现问题，三个层面解决问题，两个途径整合问题，一个激励推广应用”的总体思路，并按照“全员参与、标本兼治、闭环管理”的原则，积极开展问题管理工作；同时采取明确职责和权限、制定工作流程、完善考核体系等措施，建立了与之配套的《问题管理办法》等一系列规章制度，采用月度通报、季度绩效兑现和年终重奖的方式，健全考核监督和激励机制，探索问题管理在日常管理中的推广应用，积极搭建管理创新的平台，实现了问题管理的信息化、常态化管理，进一步实现企业管理的持续改进提升。

在“问题员工”中找什么？

毫无疑问，每个企业中都有问题员工。

行为受信念和价值观的支配，如果某个人具有“工作创造快乐”的信念，他一定不是一个工作偷懒的人；如果他认为家庭最重要，就会把最多的时间留给家庭，更不会去尝试婚外情；如果认为公平很重要，他看到别人不干活就深为痛恨。因此，当员工受到某种行为困扰而出现“问题”时，领导者要有能力找到员工并使他还能够看到行为背后的信念和价值观，这才是很重要的方法。

当然，作为企业一个管理者要首先率先垂范，在改变他人之前，首先要改变自己，尤其是改变个人心态。这是基于两个理由：第一，只有个人发生改变，才能影响到他人的改变。第二，改变他人相对容易，而改变自己最难。如果最难的事情都做到了，相对容易的事情就不在话下了。

比如，一位老总抱怨某下属做事慢悠悠“一脚踢不出一个屁来”，做一个决定经常需要很长时间而且还犹豫不决。面对这样的下属，领导有三种选择：其一，将其辞退或更换岗位；其二，要求对方必须改变行为；其三，如果这位员工足够重要，显然这是一个人才，领导者就必须找到与之相处的更好方法—或许这就是接受下属的“慢”的最好方法。

接受自己并不喜欢的行为，这是一门大学问。以刚才的“犹豫”问题为例，领导者可以重新理解“犹豫”一词的意义：“他这么犹犹豫豫，其实也有好的地方。这说明他当初跟随我的时候，实际上是经过了很仔细的考虑，排除了其他的公司”。这样的思考方式对企业家而言显然是非常受用的，使企业家本人受到了鼓励，从而用不同心态来看待下属的“问题”。

这种会替员工排解“犹豫”的方法，也是魅力型领导人必须掌握的管理方法。

年轻人认为老板工作要求严格是不近人情，这就是一种限制性的信念。应该怎么和这位员工沟通？有效的方法是带他看到“严格”另外的意义，通过提问的方式让他看到更多的可能性：严格可以促进个人的成长；严格是对年轻人更大的期望；严格可能是有意识对他进行重点培养；严格是一种良好的工作作风等。领导者有意识地将严格与成长、期望、培养、良好的工作作风等“重要”意义连接起来，让他看到“其实严格并不只是等于不近人情”。这种办法从一定意义上讲，就是对“严格”这个意义进行的重构。

在“问题员工”中找什么？就是要找出他们的信念价值观，就是要找出严格管理之外的情感和期望。如果真的这样做了，哪还有什么“问题员工”？

“问题管理”的真谛在哪里？

企业或员工有问题不怕，怕就怕不能对症下药。要想解决问题，或许要采取以下“管理”步骤—

第一步：发现问题。还是以那个日照港股份三公司为例。他们认为主动发现问题是导入问题管理的开始，于是公司各层级主要采取以下方式开展工作：在公司层面，按照《公司领导调研制度》中的有关规定每季度到各单位、部室进行调研，挖掘公司经营过程中的深层次问题，同时通过各种行政会议、办公会议、专题会议发现问题；在职能部室层面，实行部室月度基层调研制度和现场专题调研制度，月度基层调研主要以综合管理调研小组、成本管控及设备运行调研小组、生产运营和安保管理调研小组为组合单位的形式进行；在基层单位层面，通过每日科队长现场巡查、调度会、上级文件、班组长提报等方式发现各类问题；在班组层面，提倡班组实行正面激励，建立问题管理奖励机制，鼓励并调动全员通过观察、对比分析、调查研究等方式挖掘问题。与此同时，这个公司各层级还坚持“全员参与”的原则，按照以上方式开展的基础上，统筹运用各种渠道，从“立足现场、信息平台、测量分析”等三方面入手来发现问题。

第二步：找到“发现问题”的“点”。企业作业的现场是企业管理的重点。比如一个制造企业，要通过运用件货装卸“三环预控”管理模式，和值班长、机械班长、带班长的现场“走动式管理”，来发现现场存在的各类问题。再比如一个运输公司，司机规范操作问题、设备技术保障问题、人力机械调配问题、人机配合问题等等，责任必须要落实到人，确保现场作业安全、顺畅、有序。

当然，企业还可以建立多方位发现现场问题的渠道，比如开通电话热线和短信，建立QQ群，设置“问题反馈箱”等，统一收集、上传至企业开发的问题管理信息平台，鼓励全员积极参与发现问题，及时汇总生产、管理中存在的各类问题，从而实现“问题管理”的全覆盖。

第三步：抓紧去解决问题。企业在管理中发现了问题、又发现了问题的“点”以后，剩下的就是解决问题了。相信各个企业或公司都会有各种办法，对问题进行分类、整理、汇编，并按轻、重、缓、急的步骤分别采取有效措施，有针对性的解决问题。

对于小问题，采用最直接、最有效的方法就地去解决为好。此问题属于“小而急”的问题，本着解决问题简单、有效的原则，当天解决，问题最好不过夜。

对于一般性问题，特别是员工自身解决不了的问题，要通过问题管理信息平台上传至班站长，由班站长组织班组站骨干或相关人员协调解决；对于班组站还解决不了的问题，可以由班站长附带问题解决方案转发至上一级管理者统筹各种资源协调解决。此类问题最好要求三日之内解决，并将问题解决的方案及时反馈给问题的提出者。

对于重点、难点问题，最好通过“对标→达标→创标”来解决。在运用目标管理和对标管理的基础上，一定要结合企业经济活动分析，有效查找各级组织层面存在的短板问题，便于及时改进。

第四步：问题反馈与共享。问题就是资源，教训就是经验。问题解决后，企业各层级对各类问题的解决情况进行效果验证。对于达到预期效果的，通过企业问题管理信息平台将问题解决的方案和结果反馈给问题提出者，鼓励企业全员参与，调动大家参与问题管理的积极性和主动性，并上传至企业的管理平台，供企业各部门交流学习，最终达到管理经验共享、资源共享的目的。