要素分析视角下企业海外并购文化创新机制优化

程达军

内容摘要：海外并购的文化创新是保证企业海外并购成功的重要举措，海外并购的文化创新通常包括文化诊断、文化创新实施、文化评估等阶段。在文化创新实施过程中，不同维度的文化差异需要细化为文化差异要素，以要素为单元进行差异度分析和战略匹配度分析，從而能够比较精确地决定文化创新的具体区域。对文化创新的目标、动力、条件、运行模式、过程控制和成果等机制因素的优化可以保证和提升文化创新的质量。

关键词：海外并购 文化创新 要素 机制

引言

海外并购已经成为中国企业国际化经营的重要手段之一，根据商务部的数据，2015年我国对外投资的近40%是通过并购完成的，增长速度很快。普华永道预测，未来五年中国企业的海外并购将达到50%的年增长率。并购交易的完成只是并购的第一步，并购后的管理也是决定并购是否能够取得协同效应的关键。中国企业海外并购的目的国主要为欧美发达国家，2014年中国企业海外并购的10大目的国均为欧美发达国家，从数量上来看，近三年以来我国企业海外并购的目标企业60%为欧美企业。从宏观层次的民族文化到中观层次的商业文化，再到微观层次的企业文化，中国与西方发达国家之间的差异性是显著存在的。

文献回顾

Shein（1985）研究了组织文化的层次，提出了组织文化的结构模型；Hatch（1993）提出了组织文化的动态模型；尹波（2011）建立了组织文化创新的动力模型；唐炎（2012）钊提出了企业海外并购企业文化整合的动态轮轴旋转模型；尹波（2011）探讨了组织文化系统动力模型；胡笑寒等（2003）利用神经元网络及其拓扑结构，提出了组织文化创新的混沌分析框架；李春华（2011）从文化创新的内容、规律、特点进行了研究；郑丽莉（2005）从全球化的角度分析了在全球化语境下民族文化的传承与创新的原则和方法；曹海峰（2014）从全球化的角度提出了中华传统文化应该创新与重构，应该积极创新中华民族特色文化并建构民族文化身份。

海外并购的文化创新内涵

“创新是利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为”。海外并购的文化创新是指企业在进行海外并购活动时，通过对并购双方企业的组织文化及所处的文化环境进行客观审视，以提升企业经营效益和竞争力为目标，在企业范围之内实施的文化反省与文化提升的一系列行为。海外并购中的文化创新应该包含以下几个方面的内涵：

海外并购的文化创新不仅仅包含企业文化的创新。与出于同一民族文化背景下的国内并购不同，海外并购涉及到两个不同的国家或地区，它必然会涉及到不同的民族文化以及该民族文化所衍生出的商业文化及企业文化。海外并购的文化创新必然是具有多层性和复杂性，需要从企业文化、商业文化、民族文化三个维度上来展开，在不同的文化层次上进行的文化创新在方法、途径、目标上都会有所不同。

文化创新更强调文化的中性特征，海外并购的文化创新不仅仅是文化整合。从现有的文献来看，对企业并购的文化整合的研究比较丰富，但对于并购中的文化创新现象的研究还比较少。文化的整合更强调两种文化此消彼长，通常将两种文化置于对立的境地，并强调文化差异带来的风险。文化创新则还原文化的中性特质，并根据企业的短期目标和长期目标，引导企业员工在民族文化、商业文化与企业文化等层面进行自我反省与创新，从而提升企业的生命力。文化创新强调不同文化因素的辩证作用，摈弃了片面和静态的思维范式。

海外并购的文化创新的目标为提升企业整体的竞争力和效益。传统的海外并购文化整合理念强调的是文化的融合与统一，并将此作为海外并购文化整合的最高目标，而忽略了企业所存在的宏观文化环境和宏观市场环境对企业文化的影响，忽略了企业作为文化单元与并购目的地的本土文化和经营环境之间的契合度。海外并购文化创新的目的与企业的短期与长期战略目的相一致，就是使得被并购企业在并购后依然能够提升效益和竞争力，使得文化的创新与制度创新、技术创新形成良好的协调互动关系。

海外并购文化创新是人为有意识的行动，而不是自然发生的现象。在海外并购过程中，由于两种不同的文化相互接触、交流、碰撞，自然也会产生新的文化现象。如果任凭这种文化互动自然发展，可能最终所产生的文化会超越双方的预期和控制，而形成的新的文化也可能与企业的发展战略不相容，从而导致文化失控，最终反作用于企业运行，损害企业的经营效益和竞争力。真正的海外并购文化创新是在对企业现状、文化、文化环境的准确把握之下，通过各种有意识的行为对企业的文化发展进行有序的引导，使得企业整体文化的发展朝向有利于企业长期的战略目标。

海外并购文化创新的路径

并购是一个商业行为，但同时也是一个文化行为。并购发生之后，为了提升管理效率，对被并购企业的管理不可能完全沿用原来的管理模式和管理方法，也需要适应新的商业文化和民族文化，在此基础上重塑新的企业文化。从市场环境的角度来看，企业完成海外并购后，面临的是与国内市场完全不同的异国市场，市场的变更需要新的企业管理制度、管理风格与管理文化。因此，在海外并购过程中，文化的创新不仅仅是内在管理的要求，也是外部经营的要求。企业海外并购的文化创新不是一个一蹴而就的行为，而是一个不断循环上升的过程。根据文化创新的实际操作过程，可以将文化创新划分为三个阶段：文化诊断、文化创新实施、文化创新评估（见图1）。

（一）文化诊断

对于大多数企业来说，国际化经营尚处于起步阶段，海外并购更是全新的领域，因此有必要在进行文化创新之前进行文化的审慎调查。通过文化审慎调查，了解被并购企业所在国家的民族文化、商业文化以及企业自身的组织文化。通过文化审慎调查，可以比较清晰地勾画出被并购企业所处的文化图景，为文化诊断提供基础数据。

文化审慎调查的目的在于提供被并购企业的文化环境信息，但对于文化与企业经营管理战略的匹配性则无法提供精确的指导性意见。首先，文化诊断通过对并购双方的企业文化、商业文化、民族文化进行对比，精确地了解双方的文化差异因素。其次，文化诊断还将对被并购企业的企业文化与企业发展现状进行相关性分析，从文化层次上对企业现状进行诊断。再次，文化诊断还需要对并购企业的组织文化与被并购企业的未来发展战略进行匹配性分析，了解并购企业组织文化的提升和改善区域。通过文化诊断，可以初步划定企业文化的创新区域。最后，文化诊断过程中，企业文化、民族文化与商业文化将被细化成为若干不同的文化要素来进行分析，以文化要素作为基准，进行文化的对比与相关性研究（见表1）。

（二）文化创新实施

文化创新实施是根据文化诊断的结果，针对文化创新区域，制定文化创新的策略与计划，最终实施文化创新的整个过程。企业员工是文化创新实施的主体，也是文化创新实施的客体。沟通在文化创新中处于非常重要的位置，没有沟通就没有文化创新，也无法保证文化创新的最终实现。成功的文化创新过程中，在微观层次上员工对文化创新的执行会经历如下过程（见图2）：

在确定文化创新的要素区域后，需要组织员工进行文化创新的宣传教育，宣传教育的方式可以是大型会议、研讨等方式，通过这些活动使员工能够对文化创新的意义、目标、路径等有一个比较初步的认知。

在获得对文化创新的初步认知后，员工需要对企业的文化创新战略有更多的理解，充分了解文化创新对于企业与个人的重要意义，以及不进行文化创新企业所面临的风险。在能够理解企业文化创新的重要意义之后，员工会接受这样的文化创新活动，并采取积极行动贯彻企业创新的战略。当员工能够积极行动来贯彻企业文化创新战略时，其行为会对周边的人群产生辐射和影响作用，形成良好的引领作用，造就文化创新的氛围，进而形成集体的心理程序，新的文化元素得以树立起来。

在整个文化创新的实施过程中，教育与沟通一直起到重要作用，通过教育与沟通使得员工对文化创新有全新深入的认识，同时减少偏见，促进理解和认同，最终达到接受文化创新的理念，并付诸实施。文化创新在实施中也需要配套的制度来进行保障，通过奖惩制度来激励和敦促员工贯彻实施文化创新。

文化创新的实施需要掌握几个原则：首先，文化创新的实施需要分阶段进行。在不同的阶段采用不同的文化创新模式。其次，文化创新需要全过程管理。文化是一个组织的共同的心理程序，局限于某个部门或者某个业务环节来实施文化创新都无法达到预期目的，需要在全流程和全范围展开。第三，文化创新是一个动态的调整过程。文化创新是随着企业发展战略的调整而进行的，企业生存环境的变化或企业战略的变化都会对文化创新的模式产生影响。

（三）文化创新评估

如上所述，文化创新是一个动态的过程，在不同的阶段针对不同的部门可能会有不同的文化创新的内容。文化创新是一个延续循环的过程，而推动文化创新循环发展的就是文化创新评估。文化创新评估主要是针对文化创新的结果进行评估，文化评估的目的包含两个方面：一方面，通过文化评估了解前述文化创新的效果；第二方面，通过文化评估为后续的文化创新策略提供方向指导。传统观念认为，文化创新主要从财务指标来进行判断，因为盈利是公司生存的基本条件。文化创新作为有别于技术创新的新的措施，其影响的结果更为深远全面，时滞更长，影响的表现更为隐性，因此单独财务方面的指标是无法全面反映文化创新的影响的。需要从财务指标和非财务指标两个方面来进行评估，在财务指标和非财务指标两大目录下分设子指标体系，并赋予不同的权重，最终通过定性和定量相结合的技术手段来完成评估的过程，最终取得文化创新的评估结果。

企业海外并购文化创新机制的优化

相对于一般意义上的企业文化创新，跨国并购中的文化创新所涵盖的范围更广，所需要处理的关系更加错综复杂，尤其对于刚刚跨越国门的中国企业来说，海外并购的文化创新更是一个具有挑战性的课题。海外并购文化创新的完成需要良好的创新机制，创新机制包括创新的目标、创新的动力、创新的条件、创新的运行模式、创新的过程控制、创新的成果。

科学创新目标的确立。创新目标是创新的终点，创新目标的确定将影响创新的全过程，从这个角度来看，创新目标也是文化创新活动的起点。从终极目标来看，海外并购的目标就是海外并购文化创新的目标，文化创新必须服务于企业的总体战略。通过这样的界定，使得文化创新的活动不会偏离企业总体目标，避免出现文化创新与并购整合的其它业务出现矛盾的地方。在这样一个文化创新的总目标下，必须相对应确定文化创新的各个子目标，并确定相应的实施计划和时间节点，从而保证目标的可行性。文化创新目标的确定应该是从上到下、从下到上的反复循环过程，需要并购双方高层管理人员的沟通和协调，也需要基层员工代表的参与，使得目标的制定能够获得更多的信息和支持。通过创新目标的制定过程，也完成了企业高层对文化创新的认识统一和教育。

挖掘多元动力。文化创新是涉及并购双方公司全体员工的重要举措，人类天性是规避变化和不确定性，文化也是长期形成的心理程序，存在着巨大的惯性。首先，从并购文化创新的阻力来看，被并购企业所存在的阻力远大于并购企业。因此需要通过沟通、访谈、宣讲等模式加强与被并购企业的各个层面的人员进行沟通，让他们了解企业并购后的发展前景和战略，同时也让他们了解中国的国情与文化，减少文化上的陌生感，提升文化认同感，形成文化创新的心理拉动力。其次，通过市场分析和文化创新战略的分析，让企业人员了解到如果维持现有企业的企业文化则企业的业绩与竞争力将受到巨大影響，让被并购企业人员建立危机意识，从而减少文化创新的阻力，形成文化创新的心理推动力。再次，文化创新的战略订立之后，需要建立一系列的制度来进行保障，通过制度来实现对人员行为的约束，从而实现文化创新，这种制度也将为文化创新提供动力。

建立宽松的文化创新条件。文化创新的条件包括文化创新的各种资源和文化创新的环境。首先，在公司内部要建立平等互信的文化氛围，使得被并购企业员工减少抵触情绪。同时，在全公司范围内通过研讨会、辩论会、文化沙龙等方式建立文化创新氛围，形成良好的文化创新的舆论环境。另外，还需要成立文化创新的组织体系，在公司中担任副总以上职位者负责文化创新的最终组织，建立文化创新的团队，为文化创新提供人力资源的保障。最后，从物质上为文化创新提供保障，包括聘请文化咨询团队参与文化创新，提供文化培训和交流的场地和资源，建立文化创新专项资金或奖项等。

探索文化创新的模式。中国企业海外并购的历史比较短，但经过近10年的高速发展，海外并购已经获得了一定的积累，在文化整合方面也取得了一些成绩，如联想收购IBM手提电脑业务后进行的文化创新，所摸索出的“鸡尾酒”文化整合模式等都获得比较显著的成效。但相比于发达国家的大型公司，我国企业在海外并购方面的经验还比较少，在海外并购的文化创新方面更是新手，因此需要探索文化创新的模式。第一，要根据不同的并购目的、不同的并购对象、不同的并购目的国等建立不同的并购模式。第二，探索在不同的文化层次上进行文化创新的模式，也就是说需要在民族文化、商业文化和企业文化三个层面上探索文化创新的模式。第三，探索并购方为弱势文化，被并购方为强势文化下文化创新的方向与路径。海外并购是从发达国家的企业开始的，因此目前关于海外并购的理论体系基本构建在发达国家企业并购发展中国家企业的实践前提之下，而对于发展中国家的企业在海外并购中如何解决文化差异的管理、进行文化创新依然是讨论得比较少的话题。第四，要探索在海外并购的实际操作中，如果兼顾国际惯例与中国传统文化的应用。在海外并购过程中，必须按照国际惯例来进行操作，尽可能规避系统交易风险。但是，在文化创新的策略应用、文化创新的内容上可以选择性地借鉴中国传统文化的策略和内容，从而探索出基于中国文化的文化创新的新模式。

加强创新过程控制。过程控制包含了监督、评估、定位等功能。过程控制是保证文化创新的质量和顺利进行的关键。加强文化创新的过程控制首先需要制定详细的文化创新实施方案，并建立切实可行的阶段性分目标和评估标准，同时制定严格的时间表。定期按照计划表的内容对文化创新的实施进行评估，发现问题，及时进行解决。在文化创新实施过程中，也可能发现文化创新计划中的缺陷，并及时进行修正。过程控制是保证文化创新质量的重要因素，过程控制需要有比较全面和准确的检测体系，通过全面的检测体系内容来对文化创新中的各个目标进行评估。定位的过程实际上就是不断修正创新方向，使得文化创新能够不断与企业的业务发展形成比较好的互动强化关系。

完善文化创新的成果。文化创新的成果包含了有形成果和无形成果，有形成果包括在器物形态上的各种文化创新、制度上的创新、行为方式的改变、生产效率的提升、市场销售额的增加等，无形成果包括了组织凝聚力的提升、员工归属感的增强、员工的工作满意度提升、文化的认可度的提升、企业品牌形象的提升等。在确立创新目标时，就必须确定相关的创新成果。文化创新成果的形成实际上也是阶段性文化创新完成的一个标志，文化创新成果的出现代表了新的文化要素的出现，与为下一轮的文化创新奠定基础。文化创新成果形成后，必须将文化创新成果的内容再通过各种方式传递给员工，让员工了解这些文化创新的成果，从而在学习和认知文化创新成果之中，接受和吸收了文化创新的内容。

结论

相比于欧美发达国家，从整体发展历史来看，中国企业的企业文化还不成熟。民族文化与西方文化具有比较大的差异性，而且在西方社会中的认知程度比较浅，甚至存在误解或偏见。商业文化中更强调人与人之间的情理，而法治的元素偏少，因此在进行文化创新的时候，需要采取谨慎的态度来稳步推进。同时，在进行文化创新时，也能将文化创新作为自身文化建设的重要手段，不断提高企业文化的影响力和竞争力，形成真正意义上的文化力。通过文化创新，形成辩证的文化態度，保持自身文化的同时保持高度的可塑性和活力，使企业在国际化经营的过程中避免文化差异而导致的文化冲突，借力文化创新提升企业国际化经营的整体能力。

参考文献：

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2.尹波.组织文化创新动力模型研究[J].科技进步与对策，2011（11）

3.胡笑寒，万迪.组织混沌与组织文化变革及创新关系的研究[J].中国软科学，2003（10）

4.李春华.有关文化创新的几个问题[J].理论探索，2011（3）

5.郑丽莉.全球化语境下的文化整合与民族文化创新[J].内蒙古大学学报，2005（7）

6.曹海峰.全球化视阈下民族认同与中华文化创新[J].大连理工大学学报，2014（7）