企业人情化管理困境与改进策略

王云波

在中国企业特色管理的实践中，人情化管理是管理者以个人情感和“关系”为导向 、以“情面”为主线去凝聚企业员工的归属感、增强积极性和创造性，并使其受企業文化影响和制约，以公司规章制度和微妙人际关系为表现的一种管理模式。这是人性化管理的升华和延伸。

一、企业人性化管理的必要性

1.宗法制家庭和血缘关系的影响。宗法制是以血缘关系为基础，将家族制度和国家组织相结合的制度，在中国封建社会占据主导地位。现如今，宗法制观念在中国社会虽已逐渐淡化，却深深影响现代中国社会、政治、文化诸多层面，影响中国人的观念和行为方式，也影响中国组织的管理方式。德鲁克在评价中国式管理时说：“日本的秘密在于它能把家庭的因素从现代企业中完全剥离出去，而中国式管理的秘密可能在于把家庭因素融合到现代企业中来。”这种家庭式管理的关键就是融入人情。

2.儒家文化形成了人情化的思维习惯。儒家文化内容丰富，归结起来有仁、义、礼、智、信、孝、悌等，规定着中国人的人情教化和思维习惯。儒家思想的核心：一曰仁义，一曰忠恕。仁者，爱人，这种爱不是狭隘的爱，往往推己及人，由爱自己人扩大到爱所有人；义即义气，指为情谊甘愿为他人承担风险甚至自我牺牲的气度，自古为中国人所颂道和追求。所谓忠恕，即对人忠厚，宽恕人。无论是仁义还是忠恕，儒家思想所反映的都是群体中的人际关系，这种群体意识使中国人更重视人与人之间的和谐，人际交往也更具感情因素。

3.礼规范了人情的伦理范畴。礼，即行为规范，最初是古代宗法制度中用以区分尊卑贵贱亲疏的规定，古代中国有严格的等级观念，君、臣、父、子。现代社会虽然已经没有等级观念，但社会分层依然存在。推及组织中，下级要完成自己的本职工作，不能越权，这就是伦理。中华文化看似错综复杂，归根结底就是一个情字。情寓于法，法中融情，由情生道。中国人善于用情去管理组织，如果仅仅用规则、法律去管理社会，未免过于死板且难以触动人心，若辅之以情感和道德，则可以事半功倍，效果也更持久。因此，以情为特点的管理方法就成为中国首要的管理方式，同时也是中国式管理的根源。

二、企业人情化管理的困境

1.朝令夕改。高层领导将个人喜好凌驾于企业组织制度之上，致使基层管理人员执行起来步履维艰，组织文化陷入混乱，生产任务很难执行到岗、落实到人。

2.雷声大、雨点小。口号叫得震天响，一旦牵涉到各方利益或需要资源投入与财务支出时，就不了了之。

3.奖惩机制不科学。基层员工多干多被罚、少干则少罚、不干却不罚，致使员工消极怠工、推诿扯皮，生产效率低下，拖拖拉拉，一天到晚都在踢皮球。

4.组织执行的力度太弱。对生产流程、管理制度缺少严格的检查稽核，流程制度被束之高阁，成为一纸空文，质量事故多发，市场竞争力被削弱。

5.高层对稽核制度的支持力度不够。稽核人员为保全自身，采取人情化管理，睁一只眼闭一只眼，使检查流于形式。

6.岗位权责不明确、利益分配不合理。组织系统以政治文化、斗争手腕见高低，而不是以数据、结果、业绩衡量评绩效，擅于投机取巧、溜须拍马的人容易得到提拔，而干实事、说真话的人员不但不会提升，反而成为某些人员爬升的垫脚石。长此以往，企业内部声誉在业界受损，可持续发展的力量难以得到延续，优秀的人才很难生存。那么，如何破解企业人情化管理的困局？如何让企业的流程制度不再束之高阁？如何让企业的执行、结果成为一种文化，一种习惯？

三、企业人情化管理的改进策略

1.建立弹性工作制度。建立制度的目的在于控制，即对工作的监督和纠正。由于组织中的工作人员都是有感情的，在工作时并不能将家庭和个人生活置之度外。因此，建立制度体系时就应该衡情论理，更多考虑员工的情感因素，在制度设计上作一些特殊安排，使组织更显人性化。其一，推行弹性工作制、工作分担、远程办公及兼职聘用制度。其二，制定个性化的休假制度，让员工在安排自己的休假时间上有更大的自主权。做到这一点，需要赋予高层管理人员更大的自主决定的权力，以应付突发状况，配以相应的责任制，以及相应的补偿措施。其三，制定相对宽松的办公室规则。作为新时代的管理者应有勇气在旧的体制上进行可控的创新尝试，建立更宽松的办公氛围。

2.建立柔性的激励制度。激励是为达到组织目标对组织成员的动机给予的合适刺激。动机是人类的欲望，凡构成刺激效果的一切希望、愿望、动力等都可以构成动机，动机具有多样性，因而激励也应该具有多样性。中国式管理大师曾仕强在解释管理时，把它分成管和理两个部分。管就是管事，重视管的效率；理就是理人，即对人的尊重和信任。尊重是相互的，敬人者，人恒敬之。理，就是给员工面子，这种无形的奖励会比物质奖励带来更多、更稳定、更持久的动力。激励制度要有作用，仅仅靠人去适应制度是不行的，要有例外。不合理的奖惩制度会导致组织内部暮气沉沉，缺乏竞争力，不推不动，尤其在惩罚上如果过于严苛，会让组织成员产生“多做多错，少做少错，不做不错”的错觉，致使很多人不作为。要形成人人争先、积极进取的良好氛围，在惩罚上不能过于严格，执行时应有弹性。同时，要及时发现并奖励员工在此项工作中的成绩，做到赏罚分明，并根据需要做出罚大于赏或赏大于罚的决策，这样才能使员工在积极性不被打消的情况下认同给予的惩罚。

3.建立以人为本的用人制度。建立以人为本的用人制度首先要树立一个理念，即人力不是资源。人不是资源，而是运用各种资源的主体。人富有自主和创造的本性，每个人都应该受到尊重。以人为本的管理应该以人为中心来实施管理。以人为本的用人制度下的管理者不会把人当作物，这样就能在人员发展计划中坚持正确的立场，不做出有违人性的决策，将人性化的思想贯彻人员发展的始终。人员发展计划应包括选人、用人、留人、安人四个阶段，分别对应人员的招聘、任用、激励和退离。招聘是第一道门槛，是日后组织人员发展的前提。要为组织选择优秀合适的员工，在甄选原则和方法上也应该符合人性特征。高层管理者应该将组织人员发展纳入管理范围内，关心每一位员工，培养员工的归属感。要积极进行情感引导，为新员工创造更多独立工作的机会，鼓励新员工大胆尝试。对于老员工，应定期举行培训，更新知识，使其更加适应外部环境和变革。作为激励措施，除了一般意义上的薪酬和福利制度外，人情化管理应特别强调建立家庭式的和谐氛围。不仅对组织的重要人员进行特殊关怀，而且对员工工作以外的生活予以关心。建立完善的养老保险体系，解除员工的后顾之忧，使其安心工作。

4.创建和谐的组织文化。文化是一个组织的软实力，反映组织的精神面貌。要创建和谐的组织文化，发挥文化的正向引导功能，增强组织的凝聚力，在组织上下形成共同的价值观念。和谐是指员工之间的和睦，要引导组织成员的合作和相互关怀。和谐还指和而不同，即组织尊重每个人的个性差异，不对组织成员作某些硬性要求。组织文化的形成是一个长期的过程，既要靠对员工的日常宣传及组织重大事件的影响，又要靠领导者的身体力行、言传身教。

（作者单位：陕西铁路工程职业技术学院）