业绩和队伍双驱动关系的探讨

伍国良上海市保险同业公会

业绩和队伍双驱动关系的探讨

伍国良上海市保险同业公会

随着保险市场的不断发展，以往一味只注重业绩提升来推动个人寿险业务发展的做法显得越来越乏力，已经明显无法跟上社会、行业及寿险公司自身的发展需求。如何能够在寿险行业中长期立于不败之地，如何能够在国家政策红利不断释放的关键节点上抓住机遇、抢夺先机甚至是实现弯道超越，这已经是摆在所有寿险公司面前的一道必答题。

其实很多时候我们往往只关注业绩，而忽略了队伍的发展和壮大在整个个人寿险行业的作用和地位，以至于有些公司、有些经营单位会觉得发展队伍挤占甚至是阻碍了业务的发展和业绩的提升。其实就逻辑关系而言，队伍发展在先，业绩发展在后；就重要性而言，前者肯定大于后者。只有弄清两者的关系，个人寿险才能可持续、健康地发展。

如果说把队伍比作生产力的话，那么业绩就是生产关系。正如我们所熟知的那对辩证关系一样——“生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力”。引申到个人寿险行业的话，就是队伍决定了业绩，而业绩反作用于队伍。两者相互依存，相互作用，共同驱动个人寿险行业的发展。

一、业绩和队伍两者的辩证关系

（一）队伍决定了业绩

人力资源是第一资源，人力的供给为公司的发展提供了最直接、最有活力的生产要素和最基本的生产单元。

在诸多公司和经营单位的发展模式和实践中，我们可以发现：队伍的数量和质量直接影响了业绩的发展。我们抽取了某单位2005年到2014年的保费及在册人力的变化（如图所示）。为了更直观地观察，我们将人数和保费放在同一张表的纵轴上进行比对。从表中的人力和业绩的变化趋势可以看到：该经营单位由2005年至2012年，人力开始不断上升的同时其保费也发生了明显的上涨，而且其上升的速率基本和人力上升的速率相仿，并且保持了高度的一致性和时效性，2013年至2014年，人力增长缓慢，业绩也停滞不前，甚至出现了下滑。这证明了队伍的数量直接决定了业绩的发展，两者呈正相关的紧密关系。

（二）业绩反作用于队伍

虽然队伍决定业绩，但同时，业绩也反作用于队伍的发展。如果说队伍的发展是因，那么业绩的提升就是果。这是检验队伍发展工作是否有成效的主要标准。但有队伍并不代表就一定有业务，如果在队伍高速增长的同时业绩的发展无法跟上的话，最终会导致队伍发展受阻甚至是倒退。由于“基本法”所特有的营销代理制体系决定了营销员的所有收入是由产生的业绩提取一定比例的佣金或者组织管理的津贴，所以业绩是营销员所有利益的源头和根本。因此队伍的发展和数量仅仅是解决“有人”的问题，如果“人”没有办法有效地产生业绩，或者产生业绩的效率不高，就会影响到团队中每一个人的收入，进而导致团队规模和工作状态的下滑，最终会导致团队人力发展的停滞不前，若此情况长期存在，或将引起队伍的涣散、兼职、离职等严重情况。

▶图某经营单位2005—2014年业绩与队伍情况

（三）业绩和队伍相互依存、相互作用

业绩和队伍两者存在着相互依存相互作用的关系，两者不可偏废，共同推动个人寿险行业的发展。

1.两者发展各自的特点

队伍发展较之于业务发展是一个长期积累的过程，必须经过不断增员、育成、晋升、成才，循环往复，周而复始。其中任何一个环节发生问题，都可能影响队伍的发展进程。因此，队伍发展没有捷径可走，没有奇迹可谈；必须长期坚持，反复强调，扎实工作，效果才能逐渐体现，从而推进业务的发展。业绩发展较之队伍发展往往于较短时间内就可能产生效果。因为，业务的发展有许多不确定因素，比如宏观方面的政策影响、外部环境影响；微观方面的激励因素、大单因素等等。如果我们把握好机遇，发动到位，跟踪及时，就有可能在较短时间内促进业绩快速提升和发展，从而鼓舞士气，营造氛围，从而带动队伍的发展。

2.深刻理解两者的辩证关系

我们必须深刻理解两者的辩证关系，避免把两者关系对立起来，即只注重队伍发展，不重视业务发展，这样就会产生队伍徒有虚名、业务员收入减少、信心不足、队伍涣散的情况。反之，也可能出现业绩忽高忽低不稳定，甚至出现饮鸩止渴、恶意违规的短期行为，直接影响到公司的经营风险。在长期实际运作过程中，我们应该尊重队伍为先、业务跟进的原则，稳步地将队伍、业务这一对推动个人寿险公司的发展的双引擎运作好、协调好，这样方能可持续地、有效地驱动寿险公司的发展。

二、如何用队伍驱动发展

从公司实际的情况来看，要有效地推进队伍的发展，实现以队伍发展来驱动公司的发展，就要构建以制度经营为核心，以常态增员为基础，以新人育成为支撑，以主管育成为引擎，来推动队伍长期的可持续的成长，从而驱动公司的发展。

（一）以制度经营为核心

“基本法”是保险营销的根本大法，对营销员的维持晋升和佣金待遇等都有相应的具体规定。在增员方面，对增员育成、组织关系、归属、利益等也都作了相应的规定，在“基本法”中可以找到许多推动增员工作的“增员点”“临界点”，对增员工作很有帮助，可以说“基本法”是推动和促进增员和队伍发展的最权威、最有效、最大的利益点，是队伍发展的基石，各级主管应当充分认识到这一点，加强自身对“基本法”的学习和理解，把它学好用活，并且对自己的团队进行依“法”管理。主管平时要多组织属员学习和讨论“基本法”，使自己的属员人人懂“基本法”，按“基本法”办事，争做“基本法”最大的受益者。

（二）以常态增员为基础

寿险行业的特性，决定了保险代理人流动性大、留存率低的特点和现实，作为寿险业的管理者，必须充分认识并且正视这个现实。一方面要采取各种积极措施，保持较高留存率；另一方面也要积极增员，将增员常态化，确保自己团队的稳定性和成长性。

1.思想上重视

有句话是这样说的：“你不是你想象的那样，而你确是你所想的。”这句话很清楚地告诉我们这样一个简单的道理：有什么样的思想就会有什么样的行为，有什么样的行为就会产生什么样的结果。同样的道理，要想保持队伍的稳定性和成长性，就必须使增员常态化。那种搞运动式的增员、随意性的增员，或一加一式的增员，都是不正常的、不符合团队健康发展规律的不负责任的增员。一位科学的管理者绝不能受制于这样的增员方式，不能受累于这种不科学的增员方法。思想上重视，说起来容易，做起来难，有时忙起业务来就什么都忘了，顾不上了。而当全力以赴去做增员这件事的时候，却又发现荒废了业务，顾得了东顾不了西，怎一个“忙”字了得！思想上重视，就是要始终坚持“两条腿走路”原则，平时就注意在团队工作日程中融入增员因素。思想上重视，就是要时刻想着增员，对增员工作常抓不懈，让主管和所有人员时刻保持增员意识，做增员积累，进行增员分析，并随时付诸增员行动。

2.措施要跟上

要想使增员工作常态化，相应的措施必须跟上。例如：在职场中设置与增员有关的宣传板报，经常更新；要求主管在检查工作日志的时候，检查与增员有关的内容；搭建平台时常进行与增员有关的学习和讨论，征求大家的意见；时常给主管和准主管提供与增员有关的技巧、信息和资料，提供物质上的帮助；在晨会上，定期举办新人入行仪式；在职场中树立不同类型的增员典型，积极宣导，充分发挥榜样的示范作用，为新主管的健康成长提供有利的条件和宽松的环境，始终坚持正确积极的舆论导向。

3.人员要分类

我们必须要明确：经营单位中的人员存在很大差异，做工作安排，下达工作任务，不能搞“一刀切”，不能一概而论。事实说明，“人人增员”很不科学，是形式主义。并非所有人员都适合增员，都对增员感兴趣，会把它放在心上，认认真真地去做。因此，一定要对人员进行科学的分类。对于喜欢做业务、适合做业务的人员，就走业务专务路线，就不要让其放弃自己的主张，若要求他把精力放在增员上，不但增员做不好，还会影响他做业务。对于那些善于影响他人、说服他人，鼓动力强，又有很好的组织、沟通和协调能力的人员，适合走组织发展路线，是很好的准主管苗子，可以大力引导，重点培养，给予切实的帮助，让他们去增员，发展组织。

我们可以通过上述分类工作，对不同的人员进行不同的增员要求和辅导，层次分明，脚踏实地，切实有效地把增员工作做好、做扎实、做到位。增员是一项常抓常新的工作，永远没有结束，不可能一劳永逸。营销团队永远面临人员发展问题，一时增员、一次增员不可能解决所有人员发展问题，必须使增员常态化，并持之以恒，方能彰显其效果和效能。

（三）以新人育成为支撑

当新人达到一定数量后，我们必须十分重视新人的育成和留存问题，而且新人育成和留存效果的好坏，将直接影响增员主体对增员是否持续有信心、初级主管数量是否持续扩张、各级团队架构是否持续夯实、各级主管收入是否持续提高等一系列的问题。因此新人育成是队伍发展体系中最为关键的支撑点，新人的有效留存对个险销售队伍整体的稳定起到至关重要的决定性作用。

1.依托职场

如果把新人比作是一个新生婴儿的话，那么职场就是新人的家，因此职场是新人留存的母体，长期持久的职场训练是新人留存的核心要素。当前新人育成一方面依赖“新兵营”的整体良性运作，另一方面新人因为缺乏职场的深入持续对接，新人转正即脱落，严重打击了增员积极性，无谓消耗公司育成资源。因此，基于现状，新人育成需要制式培训和职场训练“教学相长”的两步联动，而职场作为公司最基本的生产单元、新人成长的母体，需要承担起育成举措落地和育成成效检验的职责。要以强有力的职场训练作为支撑，健全职场训练功能，真正担负起新人育成的重要职责。

2.责任共担

新人育成和留存工作不是一个人的事情，不是一个岗位的事情，也不是一个部门的事情，而是需要个险、教培、职场、主管、增员人、新人多方共同努力方能达到成效的一个过程。新人育成首先源自增员人在招募过程中的严格甄选，新兵营等制式培训中技能和观念的灌输；其次在于职场训练过程中，内勤、主管、增员人三者长期持续的辅导训练、职业生涯规划；再次，新人的健康成长在于公司的荣誉平台、交流平台、晋升规划平台等激励平台的支撑。只有多方努力，多方支持，才能有效地做好新人育成工作。

（四）以主管育成为引擎

主管是保险公司进行寿险营销管理的基本载体，没有主管就没有“基本法”的血缘关系，就不存在营销的组织架构。同时成为主管，享受制度利益也是所有营销员增员和发展队伍的原动力。因此，如何有目标、有规划、科学批量地育成主管，从而实现队伍的发展，是保险公司和营业单位都必须解决的问题。而要做好主管育成工作需要以培养寿险企业家为文化引领，以主管队伍健康成长为核心目标，以晋升拉动与组织做优为两大运作主线，构建以三大晋升平台为支撑，内、外勤充分参与和协作联动的育成机制。

1.两大运作主线

做优线。首先要保持队伍长期稳定的运作，就需要稳定主管的工作状态和职级，而组织做优就可以有效地解决队伍的稳定性问题。根据现行基本“1+4”的晋升架构模式，以收入倍增为设计初衷，我们提出主管做优的标准为“1+8”的架构模式。通过组织和主管的不断做优，可以有效地将做优标准成为主管育成的支撑点，进而成为夯实团队的保障。

晋升线。晋升作为主管育成最终目标和诉求，是拉动主管育成的核心目标，

而拉动了晋升就可以有效扩大增员的入口，也可以有效促成主管和职场育成体系的建立和效能的提升，从而进一步解决队伍的扩张性问题。因此，拉动晋升可以说是队伍发展的核心点和关键点。

2.三大晋升平台

通过三大平台的运作，构建以保险企业家为统领的明晰的主管晋升发展路径。通过搭建业务主任到组经理、组经理到处经理、处经理到区域总监三个关键成长阶段三大支持运作平台，强势推动有发展意愿的初、中、高级主管联动晋升、持续晋升，实现主管队伍的快速扩张与团队架构持续夯实，进而推动销售队伍的快速扩张。

平台一：业务系列人员晋升组经理。通过主管分类经营推动业务系列人员向初级主管持续晋升，扩大增员入口并提升主管数量。平台一是主管育成体系的基础，通过搭建晋组平台，推动大批量准主管晋升，同时推动上级主管晋升。

平台二：组经理级人员晋升处经理。平台二是平台一的有效衔接，承接在平台一成功晋升的组经理并继续培育，同时它又是平台三的蓄水池，通过主管分类经营，持续夯实做优组织，推动组织持续优化扩张，从而推动初级主管向中级主管持续晋升，迈入区域总监的职级。

平台三：处经理级人员晋升区总监。平台三是主管育成体系的引领，通过搭建区、处经理交流平台，鼓励持续做大，践行自主经营，引导通往总监之路。在系统内培养一批具有独立经营能力的标杆主管，以自主经营为依托，树立团队为荣的组织文化，以组织做大为诉求，实现团队规模的倍增扩张。

三、如何用业绩驱动发展

只有队伍持续、健康发展，业绩的发展和驱动才有了前提、基础和保障。从公司实际的情况来看，要有效地提升业绩，实现以业绩增长来驱动公司的发展，就要以活动管理为根本，以组织营销为支撑，以改革创新为引擎，来促进业绩长期可持续的增长，最终实现驱动公司的发展。

（一）以活动管理为根本

良好的活动管理机制对于推动业务销售、组织拓展的日常化和持久化具有极其重要的作用，公司应积极建立健全活动管理的支持系统、督导系统、改善系统和考评系统，着力推动销售人员日常化工作模式的建立，从而实现对销售组织活动量的有效管控。

1.活动管理应以建立活动支持系统为前提

（1）拜访借口的支持。每季度或每阶段制定一个客户拜访方案，为营销员提供充分的拜访借口，如“健康中国幸福家”活动、“尊享如意送万家”活动等。

（2）拜访工具的支持。结合客户拜访方案开发相应支持工具，如致客户的一封信、过年福字、刮奖问卷、寻找有缘人等。

（3）媒体宣传的支持。结合客户拜访方案、公司热点信息，通过多种方式，如电视、广播、报纸、网络、车体、墙体、条幅等，扩大活动覆盖及影响范围。

2.活动管理应以建立活动督导系统为保障

（1）强化活动量的检查。公司及主管应确保活动量检查这一环节落到实处，做到直管属员每天汇报昨日拜访情况及今日拜访计划，主管每日记录每位属员的拜访量及存在问题。主管每天将本团队昨日拜访情况进行汇总上报。

（2）强化电话回访。公司每日安排专人对业务员昨日拜访情况进行电话回访，一旦发现弄虚作假、违法违规的行为将进行严肃处理。

3.活动管理应以建立活动改善系统为推动

（1）强化教育培训。要加强对伙伴活动的分析，遵循“日看量、周看流程、月看业绩”的原则，针对发现的问题及时加强培训及训练，内容可涵盖电话约访的技巧、保险的切入、方案的设计讲解、促成技巧、索取转介绍、客户档案的管理、准增员轮廓、增员技能等方面。

（2）强化辅导训练。应加强主管的辅导训练能力，将营销员遇到的问题通过高手分享、集思广益等多种方式及时解决。

4.活动管理应以建立活动考评系统为方向

（1）强化对营销人员行为管理与考评。公司须将活动量和出席率、有效投诉结合起来，积极倡导并着力推动每月达成一定期交件数标准作为对营销人员活动落实成效的重要考评依据，每月将考评结果予以公布，并将结果和企划方案的奖励兑现结合起来，

（2）强化对经营单位活动绩效的考评。每月对各职场及营业单位的人均活动量、举绩率、人均件数进行考评，对表现较差的单位及职场主要负责人进行通报批评。

（二）以组织营销为支撑

随着个人寿险行业的不断发展，市场竞争日益激烈，同时准客户保险专业知识也在不断增强，行业和公司对队伍发展的需求、对队伍育成和收入的客观期望都在不断提升。为适应保险市场的变化和节奏，以往依靠单兵作战、自身展业来获得收入的个人展业模式已经无法满足业绩发展的需求。因此，以公司或团队为单位进行组织化的营销策略、以集中式的营销方式快速提高产能已经成为当前个人保险业务渠道提升业绩的一个重要手段和发展的支撑点。

组织营销的作用在于可以通过彼此的分工协作，共同努力，利用同一时间、同一地点，有计划、有步骤、有组织、有系统地去实现和达成包括展示公司实力、树立公司形象、拓展沟通渠道、促进彼此信任、扩大宣传力度、提升客户观念、加大成交效率、提高个人业绩、提升业务质量、完善客户服务、开拓获客渠道、业绩长效增长等一系列目标。

（三）以改革创新为引擎

寿险营销创新既是寿险市场激烈竞争的产物，也是寿险公司得以保持活力、经久不衰并求得发展的重要因素。我国保险市场竞争日益激烈是我国经济发展的客观需要和必然趋势。寿险公司忽视了营销创新，就会造成自身发展远远滞后于市场需求，但创新要结合自身特点和市场环境等多种因素灵活运用。寿险营销创新包括营销观念创新、营销市场创新、营销方式创新、营销服务创新等，并根据市场变化不断赋予其新的内容。

1.营销观念创新

观念作为人们对客观事物的看法，它虽无形，但却直接影响着人们的行为。寿险营销是与寿险市场有关的人的活动，即以满足人们各种保险需求为目的，通过市场将人们潜在的寿险需求变为现实购买的活动。对于寿险代理人来说，营销观念指的是，在寿险销售经营过程中，对处理个人、企业和顾客三者利益方面所持的态度、思想和经营哲学。营销观念创新就是寿险代理人适应新的营销环境的客观变化而形成的正确的认识或看法。据调查，公司每次出台新产品的前几个月中，老业务员的新单数量普遍少于新业务员，思想压力普遍大于新业务员，大多数老业务员总是将新险种与老险种对比，沿用自己习惯的思维、话术，市场发生了变化，他们的营销观念却没有跟进，从而直接影响了他们的展业活动。

2.营销市场创新

对于代理人来说，营销创新的最终目的是通过满足消费者需求，推销更多保单，获得更大的客户群和更多的经济利益。正因为如此，作为营销主管要关注消费者的需求变化，即市场变化。由于企业竞争加剧，破产和被兼并企业增多，有一部分人收入减少。在选择自己的目标市场时，要考虑引起市场变化的因素，以发现新的客户群，并从老客户群中开发出新市场。

3.营销方式创新

营销机制对寿险市场的开拓十分重要，这是由个人寿险业务分散性的特点所决定的，代理人营销机制的采用，有效地降低了寿险经营成本，广泛培育了寿险市场，并充分利用了代理人的社会关系，起到独特的宣传效果。我国是一个人际关系错综复杂的国家，但也是最适合寿险营销发展的国家。在几年来的寿险营销实践中，广大代理人的展业手段不断丰富。同时，由于科技的迅猛发展，营销方式也在不断创新。我们还应注意到，保险经纪人制在我国的出现为时不远，保险代理人和保险经纪人是保险中介市场的主体，营销方式将随着科技进步和保险中介体系的完善进一步发展。

4.营销服务创新

保险公司属于金融服务行业，保险代理人的服务对象是客户，保险公司的服务对象是保险代理人和保户。服务作为一种特殊的产品，虽然无形，但它与有形产品一样，也是寿险市场客体的重要组成部分。由于服务常伴随产品销售而发生，属于向消费者提供的各种附加利益，所以，服务应作为整体产品的重要组成部分。通常客户对商品的需求是整体产品的需求，因此在产品比较接近的情况下，服务的优劣常常成为获得客户的重要因素，服务是发展客户群、拓展市场、击败对手的切入点，是营销创新的基础。

四、结论

综上所述，寿险行业的发展离不开队伍的发展和业绩的提升，队伍发展决定了业绩的提升，而业绩的提升反作用于队伍的发展。两者相互依存，相互影响，不可偏废。同时，我们必须利用两者的不同特点，在实际工作中根据外部环境和单位实际，审时度势，抓住机遇，在短时间内采取不同策略，才能达到事半功倍的效果。从长期来看，队伍发展是前提、过程，业绩提升是目标、结果。我们必须遵循“队伍为先、业务跟进”的原则，不断地夯实队伍建设，才能使我们的业绩长期、健康、可持续发展，共同驱动寿险公司和行业的发展。