乐视生态系统模式问题及相关对策

周婷

摘要：乐视网独创“平台+内容+终端+应用”四位一体的全产业链模式，在业内取得了不小的成就，引发了其他互联网企业的效仿。本文选取乐视网作为研究对象，研究发现该模式在具有强大竞争优势的同时，也存在着运营和盈利方面的困境，故此针对乐视正在遭遇或即将面临的重大风险提出对策和建议。

关键词：乐视；全产业链模式；互联网视频

中图分类号：F724.6

文献识别码：A

文章编号：1001-828X（2016）036-000054-02

引言

自从2016年11月初开始，关于乐视的新闻层出不穷，乐视手机、乐视汽车相继爆出资金链紧张、拖欠供应商货款等问题，股票也应声而跌，12月6日股价大跌7.85%，12月7日临时停牌。在乐视危机中，人们普遍分为两派，一派认为乐视的“平台+内容+终端+应用”的生态体系已经搭建，形成了完整的商业闭环，在为用户创造极致体验的同时，企业价值将水到渠成地实现。另一派则认为其扩张速度太快，盲目进入汽车等技术密集和资金密集型行业，资金链迟早会出问题。那么乐视究竟是一家怎样的公司？现阶段的乐视危机仅仅是扩张过程中的一个波澜，还是整个乐视生态系统的缺陷开始逐渐暴露出来？乐视网，这样一个享有国家级高新技术企业资质，其生态系统模式究竟是一个怎样的模式，落地实施是否到位，面临此次乐视危机又该如何反思、应对和改进？值得我们思考和研究。

一、乐视网生态模式存在的问题

“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”以内容为基础，加强相关增值服务的开发及应用，在多屏领先技术优势与“乐视生态”的垂直产业链的整合布局支持下，通过电视、PC、手机、平板等多屏终端为用户带来极致体验。目前，公司逐步打造的“乐视生态”各要素之间形成了紧密协同的运营机制，能创造出比单一经营要素独立运营更高的效率。而也许正是这一全新的系统的战略模式，给乐视带来了高速的发展，取得了不俗的成果，但是发展节奏过快，乐视汽车、体育、手机等众多子业务在全球同时高速扩张，速度快到甚至超出了乐视的负荷能力，由此带来了一系列资金问题、管理问题、营运问题。

（一）运营问题

1.规模迅速扩张带来的管理风险

乐视集团的规模不断扩大，从而导致集团内部的结构和管理体系愈发的复杂化，不仅加大了管理决策和风险掌控的难度，也对乐视运营管理团队的管理水平提出不小的挑战。乐视毕竟成立时间不是特别长，在如此短时间内高速扩展，如果乐视无法在整个产业链中对每个节点进行有效掌控，将会使整个集团的高效运转及资产安全产生风险。贾跃亭自己也曾说，以往各个组织独立奔跑时，偏重自身发展、缺乏大局意识，造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反。

2.产品及模式创新风险

乐视对其模式和业务方面进行了系统的创新，日后还将创新更多业务、模式满足广大用户的需要。“第一个吃螃蟹的人”也许能够得到先动者优势，但也可能尝试失败，遭受巨大的风险。例如，乐视推出了会员付费观看视频的模式，这不能不说此种模式可能会挤走一部分忠实用户，乐视无法避免产品、模式和业务创新所带来的不利的变化.甚至可能影响到创新后模式、业务运营的稳定持续发展，这些都给乐视带来难以预见的运营风险。

3.海外业务风险

2014年开始，乐视开始拓展海外业务，于美国硅谷、香港等城市建立了分公司。2016年10乐视在美国旧金山艺术宫召开了一场昂贵的发布会，吹响其全力进军美国市场的号角。除了超级电视和超级手机，乐视还宣布将乐视体育的超级自行车带入美国，乐视VR也将是另一个将在美国推出的智能终端产品。而在海外拓展的过程中，将有可能面临市场反应不明确、版权采购风险、其他对手效仿等一系列困境，从而达不到预期中的效果，将會为乐视以后的战略部署和业务运营带来一定程度的影响。

4.扩张带来的资金风险

在11月6日的公开信里，贾跃亭在反思乐视资金承压问题时，认为这主要是乐视扩张速度太快，烧钱追求规模的同时，资金和资源没能跟上，而且融资能力不强，方式单一。Wind资讯数据显示，自2010年上市以来，乐视通过IPO、定增和发债直接融资92.89亿元；通过借款间接融资52.56亿元；截止三季度末，贾跃亭股权质押5.71亿股，融得资金超百亿元；此外，乐视汽车等7大子生态公司先后通过VC/PE渠道累计融资215亿元，融资金额超过500亿元。可是融的多，花的更多。就截止2016年Q3期末的现金流量表来看，乐视通过筹资产生的现金流量净额为72.06亿，而投资产-生的现金流量净额是72.57亿，还要略高于前者。

（二）盈利问题

1.不靠硬件盈利的风险

有人把贾跃亭称作“贾布斯”，而苹果产品盈利大多靠硬件，当然苹果产品也不放弃内容，iCloud、iTunes等等都是为硬件作支撑，而乐视一反常态，推出“买会员，送硬件”等活动，大多人并不看好这一模式，因为在中国，人们还是对为硬件付费比较能接受，对内容付费并不是很符合中国人的消费行为习惯。乐视以低价硬件打入市场，把软件和内容作为主要营收的盈利模式能否可行，还有待市场继续检验。

2.应收账款回收风险

据乐视网发布的2015年年度报告显示，2015年12月31日乐视应收账款账面余额为3，541，546，789元，而这一数字在2014年年末是1，549，475，005元。伴随乐视经营规模的持续增长，应收账款占比持续上升，过多的应收账款余额使得乐视的流动资金出现了一定程度的短缺，同时也限制了乐视网的运营效绩。未来有可能发生客户支付能力不足的状况，会导致乐视承担应收款不能及时回收的风险，为乐视财务资金正常运转带来负面影响。

二、乐视生态系统模式的启示及建议

（一）乐视生态系统模式的启示

有人曾评价过，乐视产业链垂直整合就等于是乘法效应，在产业链上中下游做到完全覆盖，之后将是爆炸式的增长。这在某种程度上类似于美国苹果公司，依靠其硬件起家的同时掌握自主研发、有效掌控硬件、软件、内容和应用，走“软硬兼施”之路。只不过乐视是从网络視频做起，力图把乐视超级电视打造成苹果手机一样的产品。

TCL曾在2014年宣称，电视机行业竞争将从单纯产品竞争转为生态圈的竞争，康佳也表示，将着力构建的“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，海信则与优酷土豆、搜狐视频在内的11家视频网站结成联盟，产业链垂直整合的重要性正日益凸显。“平台+内容+终端+应用”的乐视模式已经不止是传统家电厂商在复制，而是全行业模仿。在国外，苹果公司传出自建内容发布网（cDN），亚马逊推出了Fire TV机顶盒，这些入股、合作以及及新产品的出现，其实都是对乐视生态不同程度、方式的效仿和追逐。

“乐视生态是独一无二的，是美国都没有的。在当时我们创立之初，做这个模式也有一个过程。从不被看好，被瞧不起，到看不明白，到最后，其他企业开始陆续效仿，到现在追赶得吃力。”贾跃亭说，互联网和硬件结合这一领域，乐视将会保持短时间的领先优势。

（二）乐视生态系统模式的建议

1.解决资金风险

为了应对资金风险，一要尽早收回应收账款，二要尽早归还乐视手机的拖欠供应商的欠款。乐视应严格实行信用管理制度，明确有关应收账款催收的责任，将应收账款回收状况算入业务人员的业绩考核中；强化对业务单位应收账款的风险预测，提升催收款项的力度。乐视电视的欠款问题不大，乐视手机最近存在很多欠款问题，首先必须稳妥解决好已有问题，但最根本的是要结束乐视快速的烧钱模式，可以借鉴电视业务lepar模式，控制成本，把自有电商和线下渠道打通，释放生产力，产生正向现金流。

2.放缓发展速度

为应对快速扩张所带来的组织管理风险和资金风险乐视必须暂时放缓发展速度。乐视现阶段的资金链困难主要是由于战略的两个方面的节奏错误导致的。一个是乐视影业、乐视体育、乐视电视、乐视汽车等各个子业务拓展太快，策略应该更保守一些；第二是全球化步伐过快。乐视同时在美国、亚太、印度和俄罗斯市场全线进入，组织能力没跟上，组织管理方面明显乏力；第三，发展过快也就导致了人员的快速扩张，管理难度加大，业务之间比较割裂，人浮于事的情况就会产生。因此要放缓发展速度，着力打造现有产业，修补完善生态圈。

3.提高发展质量

乐视业内所首创的生态模式无疑是一个崭新的视角，它把网络视频业、互联网业、甚至葡萄酒业、电视业、手机业、汽车业，这些看似没有联系实际却又相互关联的企业带去了一套全新的整合模式，这是乐视的生态战略布局，但是乐视现在却遭遇了困难，乐视现在要做的调整节奏，专注经营，打造公司正向现金流，并继续组织变革，如发现某一细小环节出现了漏洞和问题应及早修补，更加注重产品的设计和硬件的质量，提升品质，促进乐视公司内在价值的增长。