从做大做强走向做强做优

兵轩

十二五期间，中国兵器装备集团公司的核心任务是实现211战略：2015年与2009年相比，集团公司营业收入增长2倍，利润与职工收入各增长1倍。经过不懈地拼搏奋斗，集团公司实现利润增长5.06倍、职工收入增长2.09倍、营业收入增长2.21倍，其余各项指标都有明显进步。

“十二五”期间，中国兵器装备集团公司的核心任务是实现“211战略”：2015年与2009年相比，集团公司营业收入增长2倍，利润与职工收入各增长1倍。经过不懈地拼搏奋斗，集团公司实现利润增长5.06倍、职工收入增长2.09倍、营业收入增长2.21倍，其余各项指标都有明显进步。

2015年，集团公司逆势上扬，圆满完成“十二五”规划目标，经济规模、利润总额等主要经济指标再创历史新高，居国防科技工业之首、中央企业前列。

在社会影响上，集团公司从举步唯艰到行业翘楚；在追求目标上，由求生存到求发展再到领先发展；在发展路径上，从规模速度型到质量效益型，“十二五”时期成为集团公司历史上发展效益最优、地位和影响力最强、贡献最为显著的时期，为中国企业尤其是国有企业转型升级提供了一个经典案例。

夯实产业根基增强综合实力

集团公司坚持把实体经济作为发展壮大的根本，着力做大做强做优特种产品产业，做强做优做大汽车产业，重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业，致力形成“2+4”先进军工和现代产业体系，为应对复杂局面提供了可靠保障。在经济下行压力加大的2015年，集团公司工业企业营业收入增幅高于总体营业收入增幅2.18个百分点；工业企业利润增幅高于利润总额增幅52.62个百分点。

作为中国特种产业的鼻祖和国防科技工业的发祥地，集团公司始终恪守“国家利益高于一切”的军工情怀，把特种产业发展放在首要位置，不断加强装备顶层设计和战略牵引，科研立项取得重大突破；开展“精品工程”和质量提升工程，扎实推进核心能力建设，圆满完成“环太平洋”、“上合军演”和“跨越2014-朱日和”等重大演习装备保障任务。在纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵式上，集团公司研制生产的轻武器装备了阅兵部队的每一个方阵，地面装备方队中有两个方阵装备由集团公司提供，集团公司多型装备（含整体装备和配套产品）参加阅兵展示，是参阅装备最多的军工集团，是唯一装备了阅兵部队的每一个方阵的军工集团。今天，集团公司不仅拥有特种产品量上的绝对优势，更有质上的全面提升。在中国首次“军民融合发展成果展”上，集团公司展出爬壁机器人、履带式无人平台等智能装备。马凯副总理莅临集团公司展台视察，充分肯定集团公司军民融合发展，高度评价集团公司发展智能装备做法。2015年底举行的首届中国“穿戴式外骨骼助力装备挑战赛”，集团公司参赛的两型装备技压群雄，取得两金三银一铜的优异成绩，成为成绩最优秀的参赛单位之一。

作为体量最大的主导产业，集团公司深刻把脉汽车产业发展规律，深入推进汽车产业“平台化、通用化、模块化、家族化”战略，成为国内首家自主乘用车年产销破百万的车企和国内首家自主品牌汽车产销突破1000万辆的企业。2015年，集团公司汽车产业销售整车277.65万辆，同比增长8.98%，增速居中国前五大汽车集团之首；销售收入2516亿元、利润2263亿元，同比分别增长10.42%、19.71%；销售自主品牌乘用车118.19万辆，同比增长14.25%，稳居行业首位。面对汽车产业竞争态势，集团公司未雨绸缪，坚持以互联网为平台，打造车联网、智能化汽车。集团公司已经掌握全速自适应巡肮、车道保持、全自动泊车等智能驾驶核心技术；结构化道路无人驾驶技术已通过实质性技术验证，标志着长安智能驾驶技术发展迈出了坚实一步。坚持以节能减排为目标，打造新能源汽车。力争通过10年，累计投入180亿元，推出34款产品，打造国际先进、国内一流的新能源汽车企业。坚持以“愉悦体验”为重点，建立快速响应的市场机制，创新营销模式。长安新奔奔开启“私人订制”新时代。建立20多个APP、微信等反馈渠道，做到用户有反馈，立即有回应，让用户在体验产品的同时，把服务做进用户的心坎上。

在发展主导产业上，集团公司不仅善于做加法和乘法，也敢于做减法和除法。针对部分传统产业竞争力不强、部分产品附加值不高等问题，以产业产品结构优化为主线推动转型升级；针对新能源产业遭遇行业“寒冬”的客观情况，果断将新能源产业隔离并积极推进输变电产业改革调整，实现了新能源产业有序退出，输变电产业稳步发展。

作为体量最大的主导产业，集团公司深刻把脉汽车产业发展规律，深入推进汽车产业“平台化、通用化、模块化、家族化”战略，成为国内首家自主乘用车年产销破百万的车企和国内首家自主品牌汽车产销突破1000万辆的企业。

坚持创新驱动增强发展后劲

集团公司把创新驱动作为发展的战略基点，制定实施“创新型企业建设推进计划”，构建以国家重点实验室、国防技术中心、企业技术中心、产学研联盟为支撑的技术创新体系，设计数字化、制造柔性化、管理信息化、商务电子化和系统集成化取得阶段性成果。集团公司工业企业科技投入占比保持5%以上，新产品贡献率超过50%；两项成果获得国家科学技术奖一等奖；汽车产业、输变电产业自主创新能力居行业首位；累计拥有专利超过10000件，居中央企业前列。

在创新驱动上，集团公司坚持以客户为导向，以创新为客户创造价值。成员单位从产品设计到销售终端的各个环节，一切从客户出发，以市场为导向，为用户创造价值。汽车产业每年都有数百场市场调研、数万个用户访谈。每一款车型推出前，都进行多次消费者访谈和调研，根据消费者需求，调整产品造型设计、配置组合、定价策略。加强顾客诉求研究，建立消费者研究基地，将市场声音直接反馈到研发一线。长安汽车incall系统，正是基于客户和市场需求打造的一个车联网品牌。

以持续加大科技投入为保障，成体系提升自主创新能力。把科技投入作为硬指标纳入企业负责人考核体系，确保科技投入由軟要求变成硬指标。集团公司对标世界一流汽车企业，研发投入均占销售收入的5%左右（中国汽车行业平均为3%），建成涵盖振动噪声、碰撞安全、制动性能、底盘试验、驱动系统等14个领域的国际先进实验室，拥有安全碰撞与振动噪声2个国家重点实验室，建成中国西部最大、国际一流的长安垫江试验场。积极构建产品开发流程体系CA-PDS，覆盖产品全生命周期，精准指导产品开发，最大限度满足用户需求，构建出世界一流的研发能力。

以建立全球研发体系为抓手，整合全球优秀创新资源为我所用。集团公司以全球化思维和国际化视野，整合利用全球资源发展汽车产业，形成中国重庆、上海、北京，意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国七地”分工有序、各有侧重的全球研发体系，实现24小时不间断协同研发，成为了解、跟踪、利用、掌握汽车研发前沿技术的主阵地，成为汽车产业面向全球、发展海外市场的强大动力和可靠保证。目前，其他产业也在学习借鉴汽车产业成功经验，在融合利用全球创新资源上大胆探索，不断完善。

以人才为关键，打造全球优秀人才聚集成长高地。集团公司以开放的心态吸引全球人才，打造具有国际水准的技术创新及管理团队。充分发挥国际一流专家的领军作用，全面实施“带队伍工程”。畅通成长成才通道，13名一线工人和研发人员享受副总裁级待遇。目前，汽车产业拥有研发技术人员6000余人，高级专家400余人，先后12人入选国家“千人计划”，居中国汽车行业第一。2015年，集团公司1人入选国家“万人计划”，新增博士后科研工作站2个，9人获“全国技术能手”称号。

全面深化改革增强全员活力

2015年初，集团公司增资控股重庆汽车金融公司。这是集团公司贯彻落实中央关于深化国有企业改革决策部署的重要举措，是积极探索发展混合所有制经济的最新实践。

集团公司认真学习贯彻中央和上级机关的相关政策，积极稳妥推进全面深化改革，在公司治理方面，按照协调运转、有效制衡的要求，进一步理顺董事会、经理层、监事会、党组织等主体之间的关系，形成科学有效的公司治理机制。持续推进规范董事会建设，完善外部董事选聘、培训、评价机制，严格董事履职责任，健全董事会运作机制；进一步明确经理层的职责、权限和运作机制；完善监事会机制，充分发挥监事会作用。

在管控模式方面，积极探索建立科学高效、符合集团公司特点的管控模式。总部充分发挥在战略管控、资源配置和高级管理人员配备上的作用，把该管的管住管好，该放的放开放活；专业公司（事业部）进一步履行好专业管理职能，将具体经营管理充分放权给企业；企业充分发挥自觉性、主动性，竞争能力稳步提高。

在产权结构方面，形成符合自身特点、高效运作的多元化产权结构。通过公司上市、兼并重组和引进战略投资者等优化产权结构。择机开展混合所有制改革试点。探索在混合所有制企业实行员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。

在资源整合方面，进一步加强内外部资源整合，大力促进资源不断向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域集中，向产业链和价值链高端集聚。进一步集中优势资源，实现产业和企业的战略性整合。积极谋划在全球范围内优化配置资源，推动优势产业实现更好发展。

在企业经营机制方面，按照管理科学、运营高效、依法合规、提质增效的要求，逐步形成适应市场竞争需要、灵活高效、有效防控风险的经营机制。进一步增强市场反应的灵敏度和灵活性，提高适应市场、把握市场、创造市场、引领市场的能力。进一步加强内控体系建设，完善风险预警和应急体系，提升风险识别、防范和危机化解能力。

进一步强化劳动生产率的对标和考核，持续提升人力资本的价值创造能力。进一步深化三项制度改革着力构建适应市场、基于战略、理念创新、制度完备、运转高效的现代人力资源管理体系。

在激励约束机制方面，着眼建立健全长效激励约束机制，加强对国有资本投资收益的考核。强化经营投资责任追究，针对不同类型的企业，实施分类管理。进一步强化劳动生产率的对标和考核，持续提升人力资本的价值创造能力。进一步深化三项制度改革，着力构建适应市场、基于战略、理念创新、制度完备、运转高效的现代人力资源管理体系。

加强党建和企业文化建设增强同心奋斗的凝聚力

集团公司以高度的政治自觉，深入贯彻落实中央全面从严治党的决策部署，强化党建工作的顶层设计和统筹协调，成立集团公司党建工作领导小组，不断健全完善黨建工作体制机制。切实落实“两个责任”，将党组主体责任、纪检组监督责任细化为具体事项，形成责任清单；推进纪检监察“三转”，加强反腐倡廉建设。加强党风廉政建设责任追究，形成责任分解、检查监督、倒查追究的完整链条。学习型、服务型、创新型党组织建设不断加强。认真抓好党的群众路线教育实践活动，受到了上级部门肯定和职工群众好评。严格贯彻落实中央八项规定精神，驰而不息纠正“四风”。全行业2014年各类会议同比减少31.77%；文件简报同比减少17.9%；“三公”经费同比减少30.89%。加强两级领导人员履职待遇、业务支出管理，2015年业务招待费用同比下降36%，会议次数同比下降16%。积极履行企业社会责任，着力推进生态文明建设，节能减排水平不断提高。致力抓好云南泸溪、砚山等定点扶贫工作，积极参与福建龙岩等革命老区建设，不断为和谐发展贡献力量。

集团公司把扎实推进巡视整改工作作为全面从严治党的重要抓手，在专项巡视期间，集团公司上下高度重视、全力支持、积极配合、认真落实，实事求是地汇报工作，客观公正地反映情况，及时全面地上报材料，扎实认真地立行立改，得到了中央第七巡视组以及中组部选人用人工作专项检查组的肯定。巡视整改期间，坚持问题导向和目标导向相结合，制定了114条整改措施，日跟踪、周汇报、月回顾，重大事项随时研究。坚持以整改问题倒逼改革，建立堵塞漏洞、解决问题的长效机制，总部新建制度30项、修订制度7项。两个月内见阶段成效的68条整改措施已全部完成，其他整改措施有序推进，巡视组移交的问题线索办结率达95%。

集团公司积极拥抱互联网，借助现代传媒手段加强企业文化建设，做好品牌推广。制定《集团公司企业文化建设规划纲要（2016～2020）》，提出实施企业文化建设“六个一”工程（即构建一个全员认同的价值理念体系，建立一套科学高效的现代管理制度体系，培养一支知行合一的优秀员工队伍，塑造一个基业长青的中央企业形象，培育一批特色鲜明的子文化，形成一批成果突出的专项文化）。集团公司将互联网作为企业文化建设的重要载体，形成了企业文化建设与品牌传播的良性互动，同频共振。汽车产业坚持“活力进取、品质时尚”的品牌理念，通过实施“5W”立体传播，全面应用微博、微信、手机报、APP等新媒体渠道，一次发声1400万人次，居中国汽车企业前列，长安汽车成为国人最想购买的中国品牌汽车。集团公司汽车产业利用新媒体推进企业文化建设做好品牌传播的创新做法和出色成果得到中央领导同志的高度评价。中宣部、国资委联合发文，要求主流媒体研究和宣传长安自主创新发展，中央主流媒体多次集中宣传兵器装备集团汽车产业。

站在全新的历史起点，集团公司提出在“十三五”期间实施领先发展战略，大力提升保军强军能力、创新能力、价值创造和可持续发展能力，做到发展领先、改革领先、党建领先，着力构建一流的管理体制机制、培育一流的产业、形成一流的文化，到2020年初步建成世界一流军民结合型企业集团，跻身世界强企之林，为全面建成小康社会和实现强军梦贡献力量。