变革之路

钟欣轩

经过五年的推进落地，中航工业南京机电形成了用科学管理指导生产经营的管理创新氛围，也为企业开辟出一条远景无限的康庄大道。

在刚刚收官的“十二五”，中航工业南京机电领导班子面对发展瓶颈，立足生产经营，在干部职工中营造精益管理思维。经过五年的推进落地，中航工业南京机电形成了用科学管理指导生产经营的管理创新氛围，也为企业开辟出一条远景无限的康庄大道。

2015年，在员工人数基本保持不变的情况下，南京机电营业收入较2011年实现了翻番，以年均16%的增幅跨越式增长，利润达到2.47亿元，获得集团级以上科技成果奖53项，获得授权专利199项。

在经营“脱胎换骨”的同时，南京机电管理创新也取得累累硕果：2011年，精益六西格玛和市场管理体系达标；2012年，主机对供应商交付及质量综合排名由后10名跃升为银牌；2013年至2015年，员工积极参与管理提升，在国防企协、中航工业、中质协多次获得管理创新成果奖。

敏捷之基：循序渐进内生增长

成果的达成绝非朝夕之功。南京机电在前进的过程中也曾瓶颈迭出。2010年度的中航工业六西格玛达标评比，南京机电未能获得通过成为单位管理变革决策的重要转折点。

“变则通，不变则壅”。南京机电领导班子意识到发展困境的症结在运营体制和管理方法的不适应，变革已是势在必行、迫在眉睫。南京机电领导班子确立了引入精益六西格玛管理进行全面管理变革的思路，并制定了三步走的规划，循序渐进地推进管理提升。第一阶段，唤醒员工改进意识，提升解决问题的能力，构建管理提升的基础；第二阶段，针对问题，应用科学管理方法持续改进；第三阶段，以长远战略为导向，着手搭建南京机电的运营管理体系，实现各业务系统的协同发展。

第一阶段：唤醒意识塑造能力

2011年被称为南京机电的变革元年。在这一阶段，南京机电以“精益”思想为引领，通过开展梳理诊断、群策群力、领导驱动、开展培训、广泛宣传等一系列活动，在南京机电上下实现了转变思维模式、培养管理人才的新局面。

梳理诊断是一记重锤，围绕科研、生产、管理和外场服务等领域进行全流程梳理，引导大家眼睛向内，用数据和事实一针见血的指出问题症结所在，让广大干部员工意识到，问题有源可溯，改进有路可循，改变势在必行。

群策群力是团结业务骨干、解决问题的重要手段。从2011年到2013年，連续三年的群策群力活动，使员工的态度，经历了从被动参与，到积极投入，再到自主自发的转变，而在“风声雨声争论声”中形成的行动方案也在后续的经营决策和日常研产中逐一落地，员工团队意识渐成合力。

连续三年的群策群力活动，使员工的态度经历了从被动参与，到积极投入，再到自主自发的转变，而在“风声雨声争论声”中形成的行动方案也在后续的经营决策和日常研产中逐一落地，员工团队意识渐成合力。

在人才培养方面，领导班子亲自在中层干部和员工骨干中挑选精兵强将，开展了以精益六西格玛为主的科学管理方法培训。几年下来，南京机电上下形成了学习力是精益管理推进基础的共识，中高层和技术骨干基本实现绿带和黑带的覆盖；班组长全部接受精益黄带培训；基层员工也通过黄带培训、精益天天讲课程等，普及科学管理理念。

文化宣传是南京机电推进管理创新工作的重要手段。南京机电充分运用各种舆论工具和宣传载体，广泛开展了管理理念宣传，对参与管理推进的职能部门、干部员工专访和跟踪报道，让广大职工了解关注南京机电实施管理创新的目的、项目和进展情况，为管理创新工作的顺利实施营造了良好的舆论和文化氛围。每年策划“管理创新领导日活动”，同时通过行业内外媒体报道，扩大管理创新在干部员工和行业内外的影响力，也为南京机电创新发展源源不断输送着求新求变的正能量。

第二阶段：问题导向持续改进

通过第一阶段的基础工作，员工应对管理问题的能力和变革创新的意识有了很大提升，但诸如市场拓展方向不明晰、科研进度阻滞、交付周期长、供应商意识不足等改善效果不甚理想。为了解决这些问题，南京机电开展了第二阶段的工作：结合主价值链的业南京机电第五届管理创新“领导日”活动颁奖现场务，以问题为导向，围绕整体目标开展价值流改进活动，在核心业务板块，开展大客户管理、创新研发管理、精益单元试点、全生命周期服务；在支撑的职能板块，开展组织变革、人力资源管理、质量管理精细化、信息化建设，并搭建持续改进体系。

在市场开发业务中，开展“片区管理+大客户”管理，通过整合内部资源、优化管理职能、走访主机厂和设立办事处，主动了解客户需求，实现内部快速反应，提升服务保障能力。针对重大项目实施全生命周期管理，成立项目办及专项团队，保障重点项目的科研试制。

南京机电的管理创新已逐渐具有了“新陈代谢”的功能，旧有的管理方法论会随着生产能力、技术水平和客户需求的改变而调整，新的“精益”成果正不断涌现。

在产品研发业务中，从技术基础、业务流程、IT支持三个方面，有针对性地开展了业务分层、三化工作、基于MBSE的研发流程和协同研发环境PDM。通过业务分层，将产品按序列展开，并形成可视化的专业发展规划和可视化的产品和技术架构。通过基于产品通用化、系列化、模块化推行的“三化”工作，形成研发业务的统一标准，规范各类产品的标准明细配置，构建标准件、通用件等的三维数据模型库，最终实现设计的直接调用。南京机电引入基于模型的系统工程方法论，优化研发流程，自上而下地进行产品设计。高效率的产品研发也离不开IT系统的支持。2015年1月，PDM系统正式上线运行。通过PDM增进循环式的实施过程，把人、技术、管理三者紧密结合在一起，实现产品数据流程化管理、集成团队建设和协同设计。数据显示，通过改善，某产品的研制周期缩短了2/3，某燃油泵产品在10天内完成了协同设计和制造，某产品的三化设计，节约成本一百多万元……

在生产制造业务上，初步进行精益化生产方式的试点，完成零件分族分类，c类零件外协，A/B类零件自制，进行整体单元规划，构思AOS工厂，建设第一个标杆精益单元叶轮单元。基础工艺管理的改善，使标准件品种、各类材料品种大幅下降，极大地降低了材料管理、工艺管理和生产管理的复杂度，提高了生产效率。

在此基础上，对军品零部件形成了整体单元规划。2013年5月，南京机电叶轮精益单元实现投产。在科学流程管理方案运行下，单批次产品的生产周期从163天缩短至19天，订单实现100%交付。在叶轮精益单元成功试点的基础上，公司将精益理念引入生产环节，并在验证后加以推广。截止2015年底，共规划了17个精益单元和1个功能型单元。

搭建改进改善体系成为南京机电在管理创新工作中的又一成果，该体系下设持续改善、自主改善、现场快赢、合理化建议四个平台。2012年以来，员工累计完成了917项典型问题的改善，结余约4000万元，降本增效作用显著。更重要的是在广大员工培养起“人人有改善的能力、事事有改善的空间”的价值理念，逐步形成了关注流程、系统思考、团队协作、数据说话和持续改进的思维模式。

第三阶段体系协同系统变革

南京机电领导班子认真梳理了管理变革创新工作第二阶段，他们认识到，在现有的资产和人员规模限制下，针对单方面的管理提升已难以适应快速发展的需要。如想在“十三五”期间完成南京机电经济总收入再翻一番的目标，需要投入力量搭建符合本身特质的科学的运营管理体系，实现体系化的变革。

南京机电以集团AOS体系建设为契机，积极探索生产体系、研发体系和组织架构的系统性转型。

研发方面，对标系统工程国际标准，逐步从协同研发环境延伸到A-IPD，完成了A-IPD的整体规划。预计在“十三五”期间分步实施，建成落地。组织架构方面，持续推进职能下沉，在“十二五”期间，通过二级质量管理体系，实现了质量职能的下沉，迈出了组织架构转型的第一步。

生产方面，南京机电着力打造AOS工厂，将它作为探索生产模式转型的试验田、未来卓越零件制造中心的样板和运营管理人才的培养基地。几年下来，管理创新的观念已深入人心，遍及南京机电全流程。更值得斤欠喜的是，南京机电的管理创新已逐渐具有了“新陈代谢”的功能，旧有的管理方法論会随着生产能力、技术水平和客户需求的改变而调整，新的“精益”成果正不断涌现。

超越之路：对标先进展望未来

为实现“引领航空机电新发展、成为国际化卓越强者”愿景目标，南京机电将通过技术领先、系统集成、生产组织方式领先、市场与服务领先引领行业新发展，通过深化国际合作，提升管理水平，拓展国际市场，实现国际接轨。

“十三五”期间，南京机电明确了在民用航空、军用航空、非航空防务三大产业发展的业务定位和“1+2”的产业管控构架。军用航空，采用总部加集成供应链支撑的事业部制进行管控，着力提供系统化解决方案，保持和扩大航空机电市场的领先地位；对于民用航空，采用战略管控和运营管控相结合的形式，瞄准世界市场，成为一级系统供应商；对于非航空产业，采用战略管控与财务管控相结合的形式，开发高附加值、高技术门槛的产品，成为知名供应商。为了实现三大产业的经营目标，未来的五年里，南京机电将始终以对标国内外先进，完成研发、制造和组织架构的变革，全面建成适合南京机电的运营管理体系。

2016年1月9日，南京机电第五次管理创新成果交流会上，南京机电总经理焦裕松指出，回顾“十二五”付出的努力，单位和员工的思维模式已经发生了巨大的变化，逐步形成了以“质优敏动”为精髓的敏捷文化，成为快速发展、激情超越的巨大推动力。“十三五”，有了敏捷文化的滋养和塑造，有了全体员工对变革的信心、对发展的希望，管理创新将成为南京机电推动敏捷争先，变革前行的基础，也是南京机电实现愿景目标的不竭动力。

惟变革者进，惟创新者强。扬起变革、敏捷、超越的风帆，中航工业南京机电正在实现愿景的征途上高歌远航。